Как запустить стартап, растущий по экспоненте

бизнес-книга

Салим Исмаил, Майкл Мэлоун, Юри ван Геест, «Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». – М.: «Альпина Паблишер», 2017.

Еще недавно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард. Сегодня многие бизнесы, такие как Snapchat, WhatsApp и Uber, проходят этот путь за пару лет. Мы вступили в эпоху высоких скоростей, теперь, чтобы выжить и преуспеть, компании вынуждены стремительно расти. Ключевые вопросы: как успешно конкурировать в этом новом мире? Как избежать пресловутых болезней роста? Ответ — стать экспоненциальной организацией.

Эта книга — практическое руководство по созданию экспоненциальных компаний и управлению ими. Авторы рассказывают об опыте бизнеса, который вписался в новые условия, и дают советы, как адаптировать к переменам существующие организации. Благодаря «Взрывному росту» любая компания, от стартапа до огромной корпорации, научится использовать новые технологии, для того, чтобы добиться экспоненциального роста.

С момента появления интернет фундаментальным образом начал менять то, как создаются и растут новые компании. Первые сценарии по созданию быстрорастущих компаний появились в период бума доткомов в 1998-2000 годах. Эти сценарии были дополнены в 2005-м с появлением социальных сетей и затем в 2008-м с распространением дешевых облачных вычислений.

Сегодня мы наблюдаем появление на сцене совершенно нового феномена — экспоненциальной организации, — значимость которого трудно переоценить. Опираясь на быстроразвивающиеся технологии, ЭксО предлагают людям совершенно новые способы организации самих себя и своей работы, которые позволяют в полной мере задействовать потенциал нового информационного мира.

Local Motors представляет собой превосходный пример экспоненциального стартапа. Основанная Джеффом Джонсом и Джеем Роджерсом в 2007 году и базирующаяся в Финиксе (Аризона), эта компания создала глобальную платформу, которая позволяет сообществу энтузиастов совместными усилиями разрабатывать, производить и продавать уникальные автомобили. Во время службы морским пехотинцем в Ираке в 2004 году Роджерс прочитал книгу Эмори Ловинса «Как выиграть нефтяной эндшпиль» и, воодушевленный его идеями, решил создать автомобилестроительную компанию нового типа. Он хотел создавать новые потрясающие автомобили и делать это быстро и эффективно. Это и стало его значимой трансформативной целью.

Роджерс посетил несколько автомобильных компаний, в том числе Ferrari, GM и Tesla, и поставил перед собой три цели:

1. Создать первое в мире сообщество, которое будет заниматься совместной разработкой автомобилей.

2. Создать новый автомобиль.

3. Создать канал для вывода автомобилей на рынок.

Чтобы начать формирование такого сообщества, Local Motors обратилась в дизайнерские школы и попросила студентов предложить свои идеи. Но эта стратегия потерпела неудачу, главным образом из-за юридических вопросов, связанных с интеллектуальной собственностью и затратами на лицензирование. Хотя свою роль сыграло и то, что студентам попросту не хватало понимания цели и приверженности, поэтому их вклад в платформу был почти нулевым [экспериментирование]. Несломленные неудачей, Джонс и Роджерс предприняли еще одну попытку собрать сообщество энтузиастов, на этот раз на основе краудсорсинга. В марте 2008 года Local Motors запустила первую в мире краудсорсинговую платформу, целью которой было создать с нуля новый автомобиль. (В настоящее время компания насчитывает 83 сотрудника и имеет три микрозавода по производству автокомпонентов.) Затем сотрудники Local Motors начали распространять свое видение на многочисленных дизайнерских сайтах, и это видение, как магнит, притянуло к себе сообщество единомышленников [основное и широкое сообщества].

Следующим шагом, реализуя стратегию вовлечения, Local Motors запустила первый конкурс на лучший дизайн автомобиля. На тот момент в компании работало всего четыре сотрудника, которые управляли сообществом из тысячи человек (к слову об изобилии). На конкурс было подано около сотни работ, что придало импульс дальнейшему формированию платформы. Сегодня сообщество Local Motors насчитывает 43 100 членов, которые уже предложили 6000 вариантов дизайна и 2000 инновационных идей в рамках 31 проекта. В среднем трудозатраты каждого члена сообщества составляют от 200 до 400 часов в расчете на проект.

Сообщество Local Motors состоит из энтузиастов, изобретателей-любителей, профессиональных дизайнеров и инженеров. Они участвуют в проектировании всех компонентов автомобиля (интерьера, экстерьера, названия, логотипа…), которые затем выкладываются в открытый доступ по лицензии Creative Commons. Таким образом, платформа Local Motors успешно комбинирует подходы Quirky (разработка продуктов) и Kaggle (стимулирующие конкурсы), применяя их к созданию автомобилей и других транспортных средств.

Итак, выполнив первую задачу по формированию сообщества, Роджерс перешел к своей следующей цели: создать первый в мире краудсорсинговый автомобиль. В 2009 году компания представила публике свое первое детище — суперкар Rally Fighter, окончательная конструкция которого воплотила в себе все лучшее из 35 тысяч вариантов дизайна, представленных 2900 членами сообщества из более чем 100 стран. Rally Fighter был разработан всего за полтора года, то есть почти в пять раз быстрее, чем занимает традиционный процесс проектирования новой модели, и всего за $3 млн. Покупатели приобретают не готовый автомобиль, а комплект компонентов за $99 900 с инструкцией по сборке, вики и видео. Они также получают возможность консультироваться со специалистами Local Motors, работающими на одном из трех микрозаводов в США (компания планирует открыть еще сто таких микрозаводов по всему миру в течение следующих десяти лет). На сегодняшний день в мире произведено 23 суперкара Rally Fighter, а дизайнера Санго Кима, который нарисовал его концепт, компания General Motors пригласила на работу в свое южнокорейское подразделение.

Local Motors привлекает в сообщество не только отдельных людей, но и целые компании. Так, в 2012-м совместно с Shell Oil она провела конкурс под названием Shell GameChanger DRIVEN — «Shell меняет правила игры: Разработка актуальных и инновационных транспортных средств на основе новой энергетики». Перед конкурсантами была поставлена задача разработать транспортное средство, которое может быть запущено в производство в ближайшие пять-десять лет в одном из пяти мест (Амстердам, Бангалор, Басра, Хьюстон и Сан-Паулу) и основано на использовании местных источников энергии и материалов. Кроме того, конструкция транспортного средства должна учитывать специфические для каждой местности социальные нужды. Всего было представлено 214 проектов. Победители в каждом из пяти регионов получили по $2 000, а победитель Гран-при получил дополнительно $5 000 и модель своего транспортного средства (в масштабе одной четвертой), которая будет показана на выставках по всему миру.

Вместе с BMW Local Motors провела конкурс Urban Driving Experience Challenge — «Решаем проблемы городского вождения», участники которого должны были предложить свои решения проблем, с которыми столкнутся водители BMW к 2025 году. Всего на конкурс было подано 414 работ; авторы лучших десяти получили призы на общую сумму $15 000 [вовлечение]. Среди других проектов, реализованных сообществом Local Motors, — разработка автомобиля для доставки пиццы для Domino’s Pizza и изобретение обуви для вождения для Reebok. Теперь компания ставит перед собой две новые амбициозные цели — создать первый в мире автомобиль, полностью напечатанный на ЗD-принтере, а также разработать новую конструкцию автомобиля, состоящего из менее чем 20 компонентов, с широкими возможностями кастомизации.

Пуск!

Теперь, когда Local Motors указала путь, мы можем перейти к главной теме этой главы — созданию экспоненциальной организации. Но сначала одна оговорка: вы не найдете здесь исчерпывающего руководства по запуску стартапа — такую книгу еще только предстоит написать. Скорее, мы рассмотрим основные принципы создания организации, которая опирается на информацию и обладает высокой степенью масштабируемости, либо в виде стартапа, либо в рамках существующей компании.

И еще одно замечание: мы настоятельно рекомендуем вам прочитать книгу Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», на которую мы будем часто ссылаться в этой главе. На самом деле мы считаем, что Рис дал наиболее точное определение экспоненциального стартапа из всех возможных: «Стартап — это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых продуктов и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности». Вторая книга, которую мы настоятельно рекомендуем, — «От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее» Питера Тиля и Блейка Мастерса.

Пожалуй, в истории бизнеса не было лучшей эпохи для создания новых компаний, чем нынешние времена. Появление множества прорывных технологий, положительное отношение к предпринимательству, возможности для краудсорсинга и краудфандинга, созревшие для прорывных изменений традиционные рынки — все это создает привлекательные (и беспрецедентные) возможности для создания новых компаний. Кроме того, мы наблюдаем невиданное доселе снижение рисков в традиционных ключевых областях. Возвращаясь к аналогии с астероидом и динозаврами, можно сказать, что падение астероида поставило динозавров на грань вымирания и создало условия для появления и процветания нового вида маленьких и юрких организмов. Такой вот новый Кембрийский взрыв, если хотите.

При оценке стартапов инвесторы традиционно выделяют три основные области риска:

Технологический риск. Будет ли это работать?
Рыночный риск. Будут ли люди покупать этот продукт?
Исполнительский риск. Сможет ли команда обеспечить успех?

Следовательно, задача каждого стартапа — понять, как свести к минимуму риски в каждой из этих трех областей и в процессе этого разработать бизнес-модель, которая будет работоспособной в выбранном проблемном пространстве. Это фундамент для всего остального.

Итак, давайте рассмотрим каждую из трех областей риска по очереди.

Технологический риск

В 1995 году, чтобы запустить софтверный стартап в Кремниевой долине, требовался начальный капитал в размере около $15 млн. В основном эти деньги шли на то, чтобы создать серверные мощности, приобрести программное обеспечение и нанять сотрудников, которые будут разрабатывать новый код и управлять этой технологией. К 2005 году стоимость запуска стартапа снизилась примерно до $4 млн. Серверы подешевели, а процесс разработки и конфигурации программного обеспечения, которое теперь зачастую было доступно на основе открытого исходного кода, значительно упростился. Основными статьями постоянных затрат стали маркетинг и продажи.

Сегодня, с появлением новых инструментов, таких как облачные вычисления и социальные медиа, запуск стартапа стоит меньше $100 тысяч. Некогда огромный технологий риск (в частности, связанный с программным обеспечением) за последние двадцать лет снизился в 150 раз. Большая часть оставшегося риска относится только к вопросам масштабируемости. Так, появление стандартизированных веб-сервисов позволяет стартапам интегрировать в свои программы функционал сложного ПО буквально одним нажатием кнопки. В качестве примеров можно привести сервис прогностической аналитики Prediction API от Google и сервис Alchemy API, предлагающий алгоритмы глубинного обучения для распознавания образов.

Еще более наглядно всю степень снижения технологических рисков можно увидеть на примере стартапов, занимающихся разработкой аппаратного обеспечения. Новое поколение крупных производственных компаний, таких как Foxconn, Flextronics, PCH International в Шэньчжэне, Китай, а также платформы открытой разработки аппаратных средств, такие как Arduino, Raspberry Pi и 3D Printers, дают возможность любому желающему разработать любой аппаратный продукт, создать опытный образец и запустить его в производство. Лиам Кейси, генеральный директор РСН International, стремится превратить свою компанию в платформу — своего рода аналог App Store в области аппаратного обеспечения, — на которой любой желающий может запустить стартап по разработке инновационных аппаратных продуктов. Брэди Форрест, глава инкубатора PCH Highway, формулирует цель компании просто: «Мы хотим, чтобы разработка аппаратного обеспечения стала таким же простым делом, как разработка ПО». Мало того, сегодня все больше аппаратных средств превращаются в программное обеспечение с вытекающим отсюда экспоненциальным снижением технологических рисков.

По словам предпринимателя Криса Диксона, самым важным изменением для предпринимателей за последние десять лет стало изменение соотношения охват/капитал. Сегодня стартапы могут достигать в 100 раз большего охвата при десятикратном снижении потребности в капитале по сравнению с десятилетием назад — тысячекратное улучшение всего за десять лет! Таким образом, можно сказать, что сегодня технологический риск, особенно в основанных на информации областях, фактически сведен к нулю. (Разумеется, если вы собираетесь построить инновационный супертанкер, вам потребуется кое-какой капитал).

Рыночный риск

Что касается того, будут ли люди покупать ваш продукт или нет, вспомним знаменитую фразу Стива Бланка о том, что «ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем». В прошлом компании начинали с того, что заказывали классическое исследование рынка, затем полностью разрабатывали продукт или услугу, нанимали высокооплачиваемых торговых агентов, тратили время и деньги на маркетинг — и все это прежде чем узнать ответ на вышеуказанный ключевой вопрос.

Интернет, а затем и появление социальных сетей значительно изменили и упростили эту парадигму. Начиная с 2000-х компании получили возможности тестирования рынка, о которых раньше не могли даже мечтать, включая A/Б-тестирование, инструменты Google AdWords, социальные сети и целевые страницы. Теперь они могли частично валидировать идею, прежде чем начинать разработку продукта.

Наиболее наглядным механизмом рыночной валидации, безусловно, является краудфандинг. Краудфандинговые платформы, такие как Kickstarter и Indiegogo, дают пользователям возможность «проголосовать деньгами» за предлагаемый продукт. Если продукт набирает достаточное количество предварительных заказов, платформа передает собранную сумму разработчику. Хотя демократизация доступа к капиталу сама по себе является очень значимым достижением, мы считаем гораздо более важным — и потрясающим — тот факт, что платформы коллективного финансирования впервые в истории позволяют предпринимателям изучить рыночный спрос до того, как начать разработку продукта.

Исполнительский риск

Таким образом, из трех основных областей риска исполнительский риск остается единственной реальной проблемой при создании новой компании. Как должна быть организована компания, чтобы максимизировать эффективность своей управленческой команды и персонала? Как она будет использовать технологии и информацию в своей бизнес-модели для обеспечения уникального и устойчивого конкурентного преимущества? Правильные ответы на эти вопросы являются ключом к созданию успешной экспоненциальной организации. По этой причине мы считаем необходимым более подробно остановиться на каждом этапе построения мощной и эффективной команды.

В 2013 году Эйлин Ли опубликовала в журнале TechCrunch обширный обзор американских софтверных стартапов за последние десять лет, достигших рыночной стоимости более $1 млрд. Она назвала эту группу стартапов «единорогами». Поскольку сегодня любая компания постепенно превращается в софтверную, результаты исследования Ли распространяются в той же мере и на классические вертикальные рынки. Тогда как мы рекомендуем прочитать ее статью полностью, вот некоторые из основных выводов, имеющие непосредственное отношение к ЭксО:

В среднем для наступления «события ликвидности» требуется более семи лет.
Неопытная 20-летняя молодежь крайне редко создает успешные стартапы. Чаще всего успеха добиваются компании, основанные командой из нескольких хорошо образованных соучредителей в возрасте тридцати лет и старше.
«Большой поворот» – переключение на другой продукт после запуска стартапа, редко оказывается успешным. Большинство «единорогов» придерживаются своего первоначального видения (своей значимой трансформативной цели).

Мы обнаружили, что существует сильная корреляция между парадигмой ЭксО и «единорогами», описанными Эйлин Ли. На самом деле наша диагностика показала, что большинство «единорогов» подпадают под определение ЭксО по большинству параметров. Относительно молодой возраст «единорогов» означает, что эти компании используют новые информационные потоки, имеют низкую маржинальную стоимость предложения и активно формируют вокруг себя сообщества, что открывает перед ними возможности быстрого и неограниченного масштабирования. И большинство из них достигли таких высот благодаря какой-либо комбинации нижеописанных шагов.

Шаг 1: сформулируйте значимую трансформативную цель.

<…>

Шаг 2: создайте собственное сообщество или присоединитесь к существующему сообществу с близкой вам целью.

<…>

Шаг 3: сформируйте команду основателей.

<…>

Шаг 4: придумайте прорывную идею.

<…>

Шаг 5: разработайте шаблон бизнес-модели.

<…>

Шаг 6: разработайте бизнес-модель.

<…>