Герман Симон, «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании». — М.: «Библос», 2017.
В книге Германа Симона – широко известного в мире специалиста по ценообразованию и доверенного консультанта топ-менеджеров Fortune 500 – представлены лучшие методы и принципы ценообразования, применимые к любой коммерческой деятельности.
Формула успешного ценообразования больше напоминает рецепт экзотического коктейля. Это смесь психологии, экономики, стратегии, методов, стимулов и поощрений, приправленных математикой. В итоге менеджеры разбавляют коктейль догадками, интуитивными ощущениями и общими правилами или вообще исключают те категории, которые им не понятны. Более 40 лет Симон посвятил тому, чтобы сделать этот «коктейль» более эффективным, практичным и приятным для менеджеров и управленцев любой индустрии. Он научил многих топ-менеджеров использовать ценообразование для создания новых рынков, расширения бизнеса и обеспечения себе долгосрочного конкурентного преимущества. Кроме того, он усвоил несколько непростых личных уроков в понимании того, что такое ценность, как люди воспринимают ее и как из нее извлекают прибыль.
Цены существуют на земле примерно столько же, сколько человек. Они появились задолго до изобретения денег. Они выражались не в валюте, а в меновом соотношении между товарами – эта система до сих пор известна нам как бартерный обмен. В детстве мы с друзьями часто играли в мраморные шарики и менялись ими. За шарик редкого цвета нужно было предложить несколько шариков обычных цветов. Стоимость шарика редкого цвета была выше, чем шариков обычных цветов.
В свете многовековой истории цен можно предположить, что в этой области все уже изучено и открыто, все возможности исчерпаны, а инновации – большая редкость. Но за последние 30 лет наблюдалось прямо противоположное. Появилось огромное количество новых идей, систем и способов для сбора информации о ценах и их внедрения. Некоторые инновационные подходы опираются на теорию. Сюда входят новые методы исследований, такие как совмещенная оценка и революционные подходы, которые предлагает поведенческое ценообразование, чтобы объяснить экономические загадки. Более того, современные информационные технологии и Интернет создают возможности для ценообразования, которые совсем недавно считались из области фантастики.
В этой главе мы рассмотрим несколько инноваций ценообразования, которые либо уже применяются, либо могли бы применяться в ближайшем будущем. Я считаю, что волна инноваций еще не иссякла.
<…>
Плата за использование
Согласно традиционной ценовой модели, человек покупает товар, оплачивая его, после чего может владеть и пользоваться им. Авиакомпания покупает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая компания покупает колеса для своих грузовиков, а автомастерская приобретает установку для покраски машин, краску и красит машины. Но если ориентироваться на потребности клиентов, то цены можно устанавливать по другому принципу. Клиенты далеко не всегда хотят владеть товаром; им нужны преимущества, использование и удовлетворение потребностей, которые может обеспечить товар. Авиакомпаниям не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов. Им нужна сила этих двигателей, их мощность. Точно так же автоперевозчику нужна надежность и выносливость шин, а автопроизводителю – покрашенная машина. Вместо того чтобы устанавливать цену на товар, производитель или поставщик может предложить цену за то, что этот товар дает. Это основной принцип инновационной ценовой модели, когда плата взимается за использование товара.
Это объясняет, почему General Electric и Rolls Royce продают мощность, а не двигатели своим клиентам-авиакомпаниям. В рамках данной ценовой модели они берут плату за почасовое использование. Для производителя это означает совершенно другую бизнес-модель, так как ознаменовывает переход от товарного бизнеса к сфере обслуживания. Теперь компания продает не товары, а услуги, предлагая систему, которая может значительно увеличить доход по сравнению с товарным бизнесом. В GE почасовая плата включает в себя работу реактивного двигателя, его обслуживание и другие услуги. Клиенты-авиакомпании получают несколько преимуществ благодаря такой ценовой модели: упрощение процесса, сокращение капиталовложений и избавление от постоянных издержек и лишнего персонала.
Michelin, мировой лидер по производству шин для автомобилей и грузовиков, первой предложила инновационную модель платы за использование шин для грузовиков – модель, которая привлекает все виды грузовых перевозок, от логистики до автобусов и мусоровозов. Поговорка «Подражание – лучший комплимент» относится к этой ценовой модели. Другие производители шин стали предлагать схожие системы оплаты. В рамках данной модели клиенты больше не покупают шины для своего автопарка. Они платят за каждую милю работы шин. Это позволяет производителям шин извлекать больше пользы, чем с классической моделью продаж. В примере Michelin новые шины работали на 25% лучше, чем предыдущая модель. Было бы непросто повысить цену на 25%. Клиенты привыкли к определенному ценовому уровню на шины, который со временем сформировал прочные ценовые якоря. Отклонения от этих якорей натолкнется на сопротивление, даже если новые товары намного лучше по качеству. Модель оплаты за использование решает эту проблему. Клиенты платят за мили работы шин, и если шины работают на 25% дольше, клиент автоматически платит на 25% больше. Эта модель позволяет продавцу извлечь дополнительную пользу. Клиенты тоже остаются в выигрыше: они платят за шины только во время движения грузовика, то есть когда автопарк приносит доход. Если спрос низкий, и машины стоят на парковке, шины не стоят компании ничего. Это также упрощает расчеты тарифа самих автокомпаний. Они часто сами предлагают своим клиентам платить за мили, так что это удобно, когда их собственные переменные расходы (в данном случае расходы на шины) определяются тем же способом.
Приведем схожий пример. Durr, мировой лидер мастерских по покраске автомобилей, объединился с BASF, мировым лидером по автомобильным краскам, и предложил автопроизводителям инновационную ценовую модель: они установили одну фиксированную цену на покраску автомобиля. Этот договор предоставляет автопроизводителю прочное основание для его финансовых расчетов, так как ценовой риск и риск затрат ложится на поставщика. Кроме того, процесс упрощается и сокращаются капиталовложения.
EnviroFalk, специалист по очистке промышленных сточных вод, устанавливает клиентам свое оборудование бесплатно, а затем берет плату за кубический метр очистки воды. Эти модели платы за использование дают поставщикам наличный оборот, который они могут планировать заранее, а также позволяют им найти оптимальное соотношение между заводами/ оборудованием и исходными материалами.
Эта модель, казалось бы, не подходит для таких отраслей, как страхование, к примеру, однако она стала применяться даже там. Norwich Union, страховая компания в Великобритании, предлагала молодым водителям возможность платить за мили. После установки соответствующего оборудования в машине за единовременную плату £199 водитель платил базовый ежемесячный тариф, покрывающий убытки от пожаров и краж. Первые 100 миль в месяц были бесплатны. После первых 100 миль цена за милю составляла 4,5 пенса. Для молодых водителей в возрасте 18-21 год тариф составлял £1 за милю в самое высокоаварийное время – с 23 часов до 6 утра. Ценовая разница получилась огромной, вынуждая молодых водителей не ездить по ночам, когда они могут находиться под воздействием алкоголя.
<…>
Однако плата за использование эффективна не во всех ситуациях. Simon-Kucher & Partners разрабатывала с производителем лифтов модель платы за их использование в офисных зданиях. Идея появилась благодаря очень интересному вопросу: почему люди платят за горизонтальные перевозки (автобус, поезд и т. д.), а за вертикальный транспорт – нет? Ведь нет причин, чтобы не платить. Воодушевившись моделью платы за использование, производитель лифтов планировал установить лифты бесплатно, а взамен получить долгосрочное право брать плату за пользование лифтом. Для реализации этого плана арендаторам здания должны были выдать карты, отслеживающие пользование лифтом, или встроить функцию отслеживания пользования лифтом в пропуска, которыми уже пользовались в здании.
Эта модель распределяет затраты за пользование лифтом надлежащим образом и намного «справедливее», чем традиционная модель единовременных выплат, которые входят либо в арендную плату, либо взимаются в виде доплаты. Кто больше ездит на лифте, тот платит больше. Можно даже дифференцировать цены в зависимости от этажа, активности пользования или других критериев. Нужно признать, что эта модель не получила широкого применения. Возможно, она слишком инновационная? Инвесторам и арендаторам нужно время, чтобы привыкнуть к такой инновационной модели ценообразования.
<…>
Вводим новый ценовой параметр: модель Sanifair
Иногда у компании появляется выгодная возможность ввести новый ценовой параметр и установить цену за услуги, которые раньше предоставлялись бесплатно. Обслуживание туалетов в общественном месте или в офисном здании требует значительных вложений и приводит к высоким операционным расходам. В ресторанах пользование уборными входит в цену заказа. Почему же до недавнего времени туалеты на заправках на автотрассах были бесплатными, даже когда многие посетители не покупали бензин, еду или напитки? Кто берет на себя расходы на услуги, которые потребители, пользователи получают бесплатно? Десятки лет назад в США, когда платные туалеты были распространенным явлением, сами посетители брали на себя расходы, пока некоторые города и штаты не начали запрещать платные туалеты в 1970-е годы, и их перестали устанавливать в зданиях. В Германии государство несло расходы за бесплатные придорожные туалеты до 1998 года. Федеральная компания занималась уборными, которые были в таком состоянии, что страшно даже вспоминать. Затем частная компания Tank & Rast взяла на себя ответственность за уборные, значительно улучшила их состояние и теперь курирует 390 зон отдыха, 350 заправок и 50 гостиниц по автотрассам Германии – в общей сложности 90% всех подобных придорожных услуг. В 2003 году компания предложила инновационное решение «туалетного вопроса» – модель Sanifair.
Во-первых, Tank&Rast обновила все уборные, чтобы они соответствовали самым современным стандартам. Во-вторых, она установила плату 50 центов за посещение туалета, но с дополнением: взрослым надо было заплатить полную стоимость, чтобы пройти через турникет, а дети и инвалиды получали талон на бесплатный вход. Это была ценовая дифференциация, ориентированная на семью. Но 50 центов не пропадали. Посетители получали купоны на 50 центов, которые они могли потратить в любом магазине или ресторане в данном помещении. Такой элегантный способ дифференцировать посетителей, которые просто хотели воспользоваться туалетом (и должны были заплатить 50 центов за это), и теми, кто что-то покупал. То есть вторая группа людей пользовалась туалетом бесплатно. В 2010 году Sanifair подняла цены до 70 центов, а посетители получали купон на 50 центов.
Sanifair – во многих смыслах инновационная модель. Во-первых, она гарантировала чистоту и гигиеничность уборных. Однако невозможно соблюдать такой высокий стандарт без дополнительных расходов, поэтому компания предложила посетителям оплачивать небольшую часть затрат, чтобы получать высокое качество обслуживания. Во-вторых, цены дифференцированы. Дети и инвалиды пользуются уборной бесплатно. Люди, которые просто заходят в туалет, а затем уезжают, платят полную стоимость – 70 центов. А те, кто что-то покупает, получают возврат 50 центов, то есть скидку в 71% от уплаченной цены. Их «чистая» цена составляет всего 20 центов. Чтобы произвести оплату и войти в уборную, не нужен дополнительный персонал. Посетители платят наличными, бросая монетку в турникет, и получают распечатанный купон, а дети – талон. Многие исследования показали, что, несмотря на необходимость платить, посетители очень довольны. Sanifair даже получила престижную награду за инновацию. Учитывая, что примерно 500 тысяч гостей пользуются общественными уборными в Германии каждый год, ценовая политика и инновационные услуги Sanifair в значительной степени повлияли на успех компании Tank & Rast. Компании в Германии и за ее пределами стали использовать модель Sanifair по лицензии Tank&Rast.
Фримиум
Фримиум – сочетание двух слов: free – бесплатный, и premium – премиум. Это ценовая стратегия, согласно которой клиент может получить базовые услуги бесплатно или доплатить за премиум-версию, то есть за расширенный пакет услуг. В Интернете резко возросло количество бизнес-моделей фримиум. Маржинальные расходы многих интернет-услуг равны нулю (или близки к этой цифре), то есть бесплатное предложение не связано с дополнительными затратами. Похожие на фримиум модели также существовали в офлайн бизнесе. Банки заманивают клиентов возможностью бесплатно открыть счет, но если клиент захочет чего-то помимо базовых услуг, ему придется платить. Как вы понимаете, бесплатное предложение открыть банковский счет часто сопровождалось условиями – например, иметь на счете минимальный баланс. Но такие модели только на первый взгляд похожи на фримиум. В этом случае клиент все равно платит, так как практически лишается процентов с вклада. Такой же скрытый платеж предполагается и тогда, когда розничные продавцы и автодилеры предлагают кредит «0 %». Затраты на финансирование этого кредита входят в цену покупки.
Цель фримиум-модели – с помощью бесплатных услуг привлечь как можно больше потенциальных клиентов. Компания надеется, что если пользователю понравятся базовые услуги, он захочет заплатить за более мощную, продвинутую версию, которая предлагает дополнительные возможности. Фримиум прекрасно подходит для товаров, чья ценность раскрывается только в процессе их использования. Можно назвать фримиум особой формой стратегии проникновения. Фримиум становится популярным. Используется, как правило, в таких сферах, как программное обеспечение (например, Skype), медиа (например, медиапроигрыватель Pandora), игры (например, Farmville), приложения (например, Angry Birds) и социальные сети (например, LinkedIn).
Ключевые факторы успеха модели фримиум:
1. Привлекательное базовое предложение, которое может привлечь большое количество пользователей.
2. Грамотные ценовые барьеры между базовым и премиум-предложениями, чтобы привлечь покупателей-новичков.
3. Концепция лояльности клиентов, способная превратить покупателей-новичков в преданных клиентов с самой высокой пожизненной ценностью.
Два первых фактора соотносятся друг с другом следующим образом: если базовое предложение слишком привлекательное, сложно будет создать четко дифференцированный премиум-продукт и убедить клиента купить товар по более высокой цене. С одной стороны, компания привлечет, несомненно, большое количество бесплатных пользователей, но их будет сложно «превратить» в платных пользователей. С другой стороны, если базовая версия предлагает слишком маленькую ценность, она вряд ли привлечет достаточно бесплатных пользователей. В этом случае можно достичь высокого процента перехода на премиум-модель, но количество пользователей останется небольшим. Барьеры между базовой и премиум-версией достигаются с помощью характеристик товара, версий товара или разной интенсивностью использования.
Напротив, коммуникационная программа Skype предлагает полный набор функций, но ограничивает бесплатные звонки своей собственной сетью. Она также предлагает бесплатный мгновенный обмен сообщениями и обмен файлами внутри сети. Если пользователи Skype привыкают к интерфейсу, то им, скорее всего, захочется звонить на домашние или мобильные телефоны и также платить за эти звонки. Вначале Skype брал плату за минуту разговора. Позже портфель услуг был изменен таким образом, чтобы походить на классическое телекоммуникационное предложение. Сегодня платное предложение включает определенное количество минут или фиксированную плату за выборочные внутренние телефонные сети.
<…>
В онлайн-играх модель фримиум стала настолько популярной, что даже разработчики классических игр предлагают многие игры бесплатно, стремясь заработать деньги на отдельных характеристиках. Опираясь на свою популярную гоночную игру Need for Speed, Electronic Arts разработала фримиум-товар «Need for Speed World». Игрок может использовать настоящие деньги для приобретения виртуальных денег, на которые затем может купить дополнительные машины или оборудование и повысить скорость своей машины.
С точки зрения компании, преимущество фримиум-модели перед традиционной ценовой структурой или схемой зависит от конкуренции, целевой аудитории и характеристик товара. Ключевые показатели – процент перехода на платную версию и пожизненная ценность премиум-клиентов. От таких клиентов компания может получить несколько сотен долларов, в то время как пользователи базового товара вообще не приносят никакого дохода. Систематическая оптимизация цены и продукта с помощью фримиум-модели, как правило, увеличивает доход примерно на 20%, как показывает опыт Simon-Kucher&Partners.
Однако медиа-компании могут добиться прекрасных результатов и без фримиум-модели. Компания Simon-Kucher&Partners проверила эту гипотезу на одном из ведущих журналов США и рекомендовала ей повысить годовую цену $118, хоть и незначительно, на цифровое и онлайн-издание. Стоимость комплекта цифровой и онлайн-версии составила $148, скидка в 37% от общей цены $236, которая складывается из двух отдельных цен. После внедрения данной схемы средний доход с подписчика вырос на 15%, при этом количество подписчиков практически не изменилось. Следует отметить, однако, что у этого журнала была очень хорошая репутация. Клиенты готовы платить за это и считают общий доступ к печатной и онлайн-версиям настоящей добавленной ценностью.
