Вместо вентиляции на складе – открытые нараспашку ворота, что нервирует директора и нарушает нормы безопасности труда. Приказы издаются, премий лишают, а в результате – только «отмазки».
Вопрос: кто виноват в сложившейся ситуации? Что можно сделать?
Этот кейс предложил участникам сообщества Аркадий Пригожин.
В конкурсе на лучшее решение приняли участие постоянные авторы и читатели Executive.ru: Олег Шурин, Маргарита Яковлева, Михаил Караваев, Вячеслав Лактионов, Михаил Антонов, Юрий Кильдеев, Дмитрий Окороков, Петр Подолякин, Елена Курочкина.
По мнению автора кейса, лучший ответ – от Петра Подолякина. Почему? Он больше других обратил внимание на отношенческий аспект, остальные предпочли формализованные методы. Один из главных признаков качественной управленческой команды – развитые диагональные связи. Это когда подчиненный одного руководителя может успешно решать свои задачи с руководителем другого подразделения. Здесь был тромб.
Решение-победитель Петра Подолякина
Бизнес-кейс подходит почти для любой «нерешаемой» задачи или проблемы. Удивляюсь, как не поменяли несколько завскладами, считая их «разгильдяями».
К проблеме «Директор поставил задачу и назначил ответственного за ее выполнение, а она не выполняется» можно подойти с разных сторон.
При решении задачи я всегда держу в голове четыре вопроса: что, когда, кто, как? Вопрос «а нафига?» является ключевым, но его я задаю все время и ответ на него дан в условии – прямые потери на больничных, косвенные риски – штрафы и порча имущества.
- Когда? – Как можно быстрее (ASAP).
- Что? – Запустить систему вентиляции.
- Кто? – Заведующий складом.
- Как? – Починить систему вентиляции.
Теперь, если вернуться к вопросу «кто?», то непонятно – может ли завскладом это сделать. Ресурсов (механиков) у него точно нет. Значит, надо менять переменную «кто» – главный механик. Когда – ASAP. Что – запустить вентсистему. Как – починить вентсистему. Уверен, что после первого штрафа на главного механика ремонт будет выполнен быстро и качественно. Это решение №1 через власть или по-другому управление.
Есть и альтернативные решения. Например, на место завсклада взять друга главного механика и ресурсы сразу найдутся. Это решение предполагает развитые soft skills у завсклада – умение влиять на людей, которые не находятся в твоем прямом подчинении, но по разным причинам (угрожать, умолять, подкупить, блатом...) могут сделать то, что тебе нужно. Решение №2.
В идеальном мире (в матричной системе управления) мог сработать вариант, когда завскладом написал напрямую главному механику, тот в свою очередь ответил, что заказ-наряд создан и необходимые ресурсы будут выделены 25 числа с 15-00 до 23-00. Для этого нужен высокий (или любой) уровень автоматизации технического обслуживания и ремонта оборудования. Плюс нормальная корпоративная культура.
В некоторых компаниях служба ремонта и сервиса не имеет своего бюджета, а получает бюджет от заказчиков (других отделов), заказывающих их услуги. Эти отделы могут выбирать, что дешевле, быстрей и качественней – позвать внешнего подрядчика или сделать своими силами. Отдать на аутсорсинг – третье решение.
Решение Олега Шурина
Очень странная история, хотя вполне правдоподобная. Я бы мог поверить в нее, если бы Вы не написали, что начальника склада директор лишил премии.
Какой начальник склада, молча бы снес потерю денег, да еще не по своей вине? Наверняка, он тут же бы накатал служебку на главного механика.
Если говорить по сути организации бизнес-процесса, то главная проблема видится в отсутствии четко определенных сроков выполнения распоряжений.
Если только причина неисполнения не заключается в том, что сам директор не подписывает платежку на покупку крыльчатки.
Решение Маргариты Яковлевой
Странный случай, когда охрана труда никак не реагирует на данные обстоятельства. Создается впечатление, что ее попросту нет.
Заявки на срочную установку вентиляционной системы с целью устранения опасности здоровья работников, как и улучшения их условий, должен инициировать инженер по охране труда, ссылаясь на соответствующие нормы безопасности. Затягивание процесса с устранением данной проблемы – это риск для компании и ее руководитель должен понимать это.
Если главный механик откладывает ремонт лопастей действительно по высокой загруженности и объему срочных дел, то почему бы не заключить договор со сторонней компанией, которая может выполнить ремонт в короткое время? Не думаю, что стоимость услуг сильно ударит по карману компании. Во всяком случае, это будет дешевле, чем штраф и головная боль за последствия не устраненной проблемы.
Относительно разгильдяйства. Судя по всему, депремирование в данном случае – не такая уж страшная мера, чтобы заставить начальника склада ГСМ начать «крутиться» и искать другие выходы из сложившейся ситуации. Можно было бы пересмотреть объем работ главного механика и попытаться выделить ему время на производство ремонта. Также поставить сроки и указать приоритет данной проблемы. Или проработать варианты и нанять кого-то на эту работу по ГПХ или службу ремонта. Случай с гарантией оборудования и замены на новое маловероятен, но постараться проработать этот вопрос тоже можно. Невыполнение распоряжения от директора в нужный срок означает невыполнение трудовых обязательств и как результат – увольнение.
По моему мнению, с начальником склада ГСМ стоит попрощаться, эта мера станет последней, и уже точно будет иметь вес. Виноват он и данное задание в распоряжениях поручалось ему.
Также стоит решить вопрос с отделом охраны труда. Возможно, необходимо создать такой отдел и наделить его соответствующими полномочиями.
Решение Михаила Караваева
Чтобы понять, к какому выводу вы пришли, неплохо бы знать, что сказали «причастные лица». Так или иначе, похоже, что главный механик всячески оттягивает ремонт. Почему?
Возможно, система вентиляции была изначально неправильно установлена (или что-то было украдено) и не работала, потом «случайно» сломалась и теперь стоит. Если ее чинить, то вскроется вина главного механика, поэтому ничего не делается.
Также возможно, что силами организации ремонт произвести невозможно, а признать этот факт для главного механика означает расписаться в собственной некомпетентности, на что он пойти никак не может.
Что делать? Сначала выяснить причины затягивания ремонта у главного механика. Делать это должно руководство. В результате должны быть четкие однозначные ответы. Потом произвести независимый аудит с привлечением сторонних специалистов, желательно так, чтобы главный механик не знал. Затем сопоставить показания главного механика и проверки. Ну а дальше – по ситуации. Если наврал – наказать и уволить
Решение Вячеслава Лактионова
Скорее всего, главный механик находится выше по иерархии организации, чем завскладом. Следовательно, отдавая распоряжение заведующему складом, руководство противопоставляет эти две службы. Решение вопроса не зависит от одного, а к другому, уполномоченному на решение этого вопроса, данное распоряжение не поступало, а поступила заявка от человека, выполнение которой не обязывает. Следовательно, имели место быть неправильно сформулированные должностные инструкции.
Решение Михаила Антонова
В НГДУ явно не налажен процесс управления персоналом. Уж что-что, а неисполнение приказов директора на предприятии не допускается. В нефтянке, металлургии и прочих «тяжелых» производствах приказ директора не обсуждается, должен быть законом для всех и директор лично принимает жесткие дисциплинарные меры к нарушителям.
Проведя углубленный анализ, автор скорее всего выявил стандартный набор фактов: плачевное состояние трудовой и производственной дисциплины, нарушения в области охраны труда, бардак и антисанитарию в производственных, бытовых помещениях и санузлах. В таких случаях являются нормой отдаленность и недоступность высшего руководства для персонала, низкая вовлеченность руководителей во все бизнес-процессы (кроме производственных). Единственное, что более-менее организовано – это выполнение производственной программы и финансовых показателей (по которым определяется эффективность работы НГДУ в вышестоящей инстанции). СМК, ПБОТ, lean (5s, 6 сигм, ТРМ, RCM) находятся в зачаточном состоянии, либо отсутствуют, топ-менеджмент в них явно не заинтересован. Не проводятся независимые аудиты по данным системам.
Рекомендация здесь, наверное, одна: назначение нового директора (возможно, еще и ротация среди топ-менеджеров) с последующим внедрением инструментов СМК, ПБОТ, экологического менеджмента, lean с проведением внутренних и независимых аудитов на регулярной основе.
Решение Юрия Кильдеева
Зная ситуацию на НГДУ, обычная причина разгильдяйства (варежки на датчиках и т.д.) – личная заинтересованность: легче вынести ГСМ из открытых ворот (не нужно вырубать систему и датчики). Что касается данной ситуации – это нарушение норм безопасности и подсудное дело (взрывоопасное производство), один звонок в Гостехнадзор сразу бы решил все проблемы (в том числе с главным механиком и директором).
Решение Дмитрия Окорокова
На мой взгляд, основная причина в приказе. В приказе поручение о приведении вентиляции в рабочее состояние должно быть адресовано главному механику с указанием соответствующих сроков. А начальнику склада ГСМ должно быть дано поручение о подаче соответствующей заявки на ремонт и также с указанием сроков. При этом контроль за исполнением приказа должен возлагаться на руководителя, в подчинении которого находится начальник склада ГСМ – он по сути является центром ответственности заказчика, либо на начальника отдела по охране труда. Обязательно наличие виз согласования (главного механика, руководителя начальника склада ГСМ, начальника склада ГСМ) до подписания приказа.
В этом случае ответственность распределяется на всех лиц в приказе, а не только на начальника склада ГСМ. При этом при согласовании приказа главный механик вынужден будет установить и согласовать реальные сроки.
Решение Елены Курочкиной
Выводов здесь несколько.
1. Директор подписывает приказы. Но их готовят другие сотрудники, которые должны были разобраться с корневой причиной. И приказ должен содержать конкретные шаги, сроки и назначенных ответственных за исполнение каждого шага.
2. Пользуясь отсутствием ответственности и четких сроков выполнения работы, главный механик «забивает болт». При налаженных бизнес-процессах, когда у каждого процесса есть владелец, описаны входы и выходы, издание приказов часто становится ненужным: есть проблема, понятно, к кому с ней обращаться, стандартные сроки решения, произведено обращение по установленной форме и внутренний заказчик контролирует выполнение работы. И только в случае какого-то форс-мажора возможно издание приказа, но по четким правилам (смотрим пункт выше). Проблему с бизнес-процессами я рассмотрю и в следующем пункте.
3. Отсутствие работы отдела по охране труда и промбезопасности и их понимания своей роли в организации, имеющихся у них инструментах влияния на другие отделы. Само по себе, что этот вопрос волнует только директора, а целый отдел, который отвечает за состояние производственной среды и соответствие СанПин-ам как бы ни при чем – весьма странно для компании с налаженными бизнес-процессами и пониманием отделов своей роли и ответственности. (А низкая температура, кстати, может еще и негативно сказываться на некоторых техпроцессах).
Напоследок хочу отметить, что основная функция любого менеджера – контроль. Он отсутствует на всех этапах.
