Руслан Лемещук: Стратегия человеческих ресурсов: быть или не быть... Быть!

Руслан Лемещук, партнер консалтинговой компании ADDWIZE, директор Школы бизнес-тренерского мастерства (SBTA)

Опубликовано в журнале «Управление персоналом. Украина» №1 2006 г.

«Хотите понять, кто вы? Не надо праздных вопросов! Действуйте! Вас красноречиво охарактеризуют ваши поступки».
Томас Джефферсон.

Эффективное управление человеческими ресурсами в современном бизнесе означает достижение целей бизнеса с помощью людей и является ответственностью каждого менеджера организации. В большинстве компаний считают целесообразным выделение определенных работ, связанных с управлением персоналом, в отдельные функции. Это, в свою очередь, обеспечивает более эффективное управление человеческими ресурсами в организации, ведь любая деятельность в компании должна быть упорядочена надлежащим образом и подчинена достижению  стратегических целей бизнеса. Таким образом, частью стратегии является стратегия человеческих ресурсов. Так оно и есть в теории и частично на практике.

Что касается практики, то здесь часто приходится наблюдать ситуацию, когда собственники или руководители, приглашая на работу очередного HR-менеджера, начинают с ним разговор о разработке стратегии в сфере человеческих ресурсов, сразу «программируют» взаимоотношения на провал, считая, что вряд ли что-то изменится, но пусть попробует. В свою очередь менеджер по персоналу через год работы в такой компании принимает решение об уходе, думая нелестно  о своем руководителе: «С ним невозможно работать. Пусть сначала определится в том, что он конкретно хочет и  зачем ему нужен менеджер по персоналу. А я пока пойду в другую компанию». Ситуация очевидна, но однозначного ответа на вопрос, почему все так происходит, нет.

Однако предположим, что их успешному взаимодействию может помочь следующее:

1.      Личная готовность менеджера по персоналу к выполнению задач управления персоналом, среди которых  и разработка стратегии человеческих ресурсов.

2.      Решение проблемы взаимодействия с руководством и собственниками на этапе разработки стратегии.

3.      Алгоритм и действенные инструменты разработки стратегии в современных условиях.

Личная готовность менеджера по персоналу к выполнению задач управления персоналом

В поисках смысла жизни люди получают большое удовлетворение от создания чего-либо. Помню, какое эмоциональное удовлетворение я получил, когда закончил писать презентацию своей первой стратегии человеческих ресурсов, как мне во время презентации задавали  странные вопросы линейные руководители, которые должны были реализовывать стратегию. Как я был доволен, когда им было все понятно, и они со всем согласились. А потом началась реализация стратегии,  и выяснилось, что «разработать стратегию – одно, а успешно претворить её в жизнь – совершенно другое».

Выводы, которые я тогда сделал, стали для меня основополагающими в понимании составляющих успеха менеджера по персоналу. Да, он должен быть стратегом и разрабатывать ценную для бизнеса стратегию человеческих ресурсов.

В моем понимании стратегия – это, в значительной степени, склад ума (то, что еще называют стратегическое мышление), убеждение в том, что такой подход дает преимущества компании в долгосрочной перспективе.

Первое - разработка стратегии требует определенного уровня подготовленности от менеджера по персоналу.

Второе - реализация себя как  HR-менеджера в бизнесе должна быть на уровне личной миссии, что обязательно  сочетает  «не навреди» – для людей, работающих с тобой, и «созидай и развивай» — для бизнеса, которому ты служишь.

Приведу пример одной известной западной производственной компании. Ещё несколько лет  назад в ней мечтал работать почти каждый амбициозный менеджер, рассматривающий предложения о работе. Компания «играла» в войну за таланты, удерживала лучших сотрудников, текучесть кадров была минимальной.

Сегодня кадровые агентства уже не удивляются переизбытку резюме ставших уже нелояльными сотрудников этой компании. На стандартный вопрос: «Почему вы приняли решение уйти из компании?» —  рекрутёры слышат стандартный ответ:  «У нас поменялось руководство, менеджер по персоналу — и всё стало хуже некуда». Если посмотреть на рыночные успехи компании, то они по-прежнему являются высокими, при этом сотрудники получают хорошие зарплаты, имеют один из лучших социальных пакетов, менеджеры ездят на автомобилях бизнес-класса, но, тем не менее, люди хотят сменить место работы. Можно предположить, что в этом нет никакой угрозы для  бизнеса, ведь он работает как часы,  о чем свидетельствует рыночный рейтинг компании.  Но как тогда объяснить уход лучших специалистов?

В компании остаются только те, кому абсолютно безразлично, что будет с этим бизнесом, для кого важна зона личного комфорта или хотят «пересидеть» во время поиска другой работы. Как же тогда «не навреди», «созидай и развивай» у менеджера по персоналу этой компании? Вряд ли он об этом думает. Скорее всего, он тоже находится в зоне личного комфорта.

Истории  успеха многих известных менеджеров по персоналу, имена которых часто упоминаются в прессе, состоят из громких названий компаний, где они проработали короткий промежуток времени,  позволивший им  прибавить вес в глазах окружающих.

Однако чтобы стать продвинутым менеджером по персоналу, и прежде чем изучать функции и инструменты управления человеческими ресурсами, учиться разрабатывать стратегию, следует понять, насколько профессия HR-а – это то, чему вы готовы себя посвятить.

Проблемы взаимодействия с руководством и собственниками на этапе разработки стратегии

По мнению многих современных менеджеров по персоналу, в разработке стратегии управления человеческими ресурсами наиболее актуальным является вопрос:  «Как со стратегией угодить руководству или собственникам?», а не «С чего начать и как это сделать?»,

Действительно, угодить надо. Хотя бы потому, что поддержка со стороны руководства необходима в реализации практически всех мероприятий, связанных с управлением персонала.

А вот как угодить? И что это значит? Стоит ли вообще угождать, не скажется ли это на результатах работы компании?  — об этом следует задуматься.

Понимание потребностей собственников, минимизация издержек при общении – важная составляющая успешного тандема «собственник — HR».

Важно осознать и тот факт, что современные собственники и топ-менеджеры нуждаются в бизнес-партнерах, внутренних консультантах по вопросам управления персоналом, а не в кадровиках.

Вряд ли такой специалист должен представлять собой «жилетку» для персонала или быть архитектором человеческих душ, к чему стремятся многие менеджеры по персоналу, следуя красивым навеянным с запада философским тенденциям. Здесь речь должна идти  об «HR-е от бизнеса». В контексте нашей темы  это означает, что он должен уметь выстраивать отношения с первыми лицами организации посредством глубокого понимания бизнес-процессов, разрабатывать  и внедрять обоснованные и взвешенные бизнес-решения.

Для такого специалиста стратегия человеческих ресурсов – не расплывчатые формулировки, которые сложно потом внедрить в жизнь, не общие заявления, а конкретные направления и мероприятия, ценность которых понятна и очевидна для собственников и топ-менеджеров компании.

Алгоритм и действенные инструменты разработки стратегии в современных условиях

Прежде чем задуматься над разработкой стратегии, стоит ответить на несколько основных вопросов:

• Какие люди вам нужны, чтобы вы могли эффективно управлять бизнесом,  в чем должна заключатся их помощь в реализации стратегии управления человеческими ресурсами?
• Кем они являются на самом деле, соответствуете ли вы личностно и профессионально их ожиданиям?
• Какими должны быть инициативы по управлению человеческими ресурсами, чтобы привлекать, развивать и удерживать нужных людей?

Важно проанализировать следующие параметры «на входе», помогающие определить условия, в которых придётся разрабатывать и реализовывать стратегию:

• Процессы и существующая культура: убеждения руководства и неформальных лидеров, нормы и стиль управления организацией.
• Организация: структура управления, ролевое распределение ответственности и взаимодействие.
• Люди: настоящий уровень компетентности и потенциал, желание и готовность к изменениям.
• Система управления человеческими ресурсами: как организованы поиск, найм, обучение и вознаграждение персонала, управление исполнением, удержание и увольнение, внутренние коммуникации и PR в компании, насколько они соответствуют ожиданиям менеджеров.

Процесс разработки стратегии человеческих ресурсов менее упорядочен, чем разработка стратегии бизнеса. В нем сложнее прописать чёткую последовательность этапов. Но стоит выделить основные шаги, которые следует предпринять, чтобы разработать стратегию, ценность которой для бизнеса не вызовет ни у кого сомнений.

Шаг 1. Получение от руководства «большой картинки»

Вопросы, которые любят задавать многие менеджеры по персоналу своим руководителям — «Что вы ожидаете от HR?» или «Какова стратегия развития нашего бизнеса, и какую роль в ее реализации вы отводите HR?» — не всегда дают ответы, опираясь на которые можно разработать хорошую стратегию.

Если в организации стратегия бизнеса не формализована, руководители и собственники не озвучивают ее, но, тем не менее, формируют свои ожидания в отношении разработки стратегии, тогда инициативу по ее созданию необходимо брать в свои руки менеджеру по человеческим ресурсам. Ведь спрашивать за результаты будут все равно с него. В любом случае, стратегию надо зафиксировать.

Самым простым и действенным инструментом при разработке стратегии может стать структурированное интервью. Практически все менеджеры по персоналу владеют этим инструментом, поэтому остается только заранее подготовить вопросы, проанализировать личностные особенности собственника, руководителя и попросить его о встрече, слушать и слышать во время встречи его ответы на вопросы.

Вопросы должны быть открытыми, чтобы ответы на них могли помочь HR-менеджеру решить  важные для разработки стратегии задачи:

• Понять общую стратегию бизнеса или личное видение первого лица, каким бизнес должен быть, к чему он стремится, а также  какими должны быть составляющие успеха бизнеса (особенности, сильные стороны) и как именно будут обеспечены конкурентные преимущества.
• Понять основные движущие силы бизнеса. Какими именно они являются по оценке собственника, топ-менеджера? Например, технология, люди, рыночные возможности, процессы, организация бизнеса.
• Какая роль отводится человеческому фактору в организации? (Ответы типа «Люди — наш самый ценный актив» — скорее уход от настоящего ответа). Каким принципам следует собственник в работе с командой топ-менеджеров и как видит работу управленцев?
• Какие специальные требования могут быть сформированы к персоналу, и какую оценку мы хотим получить на рынке как работодатель?

Кроме этого, чтобы определить принципы работы HRD, способные обеспечить требуемые результаты, следует задуматься над личными ценностями собственника, топ-менеджеров и сотрудников компании.

Один из менеджеров по персоналу, который по моему совету провел таким образом «интервью» с собственником, сразу понял, что ожидают от его работы. То, что он услышал от руководителя, вначале удивило и даже разочаровало его, поскольку главное конкурентное преимущество своего бизнеса собственник видел не в людях, а в новом, уникальном оборудовании, технологиях, использование которых должно свести участие человеческого фактора на производстве к минимуму. В результате менеджер по персоналу предложил стратегию, основными направлениями которой были:

• проведение оценки персонала;
• определение и удержание ключевых сотрудников (которые могли бы внедрить и обеспечить эффективную работу новых технологий);
• подготовка к сокращению; внедрение системы управления исполнением и разработка модели компетенций (стандарты нужны были для перехода на новые производственные стандарты работы);
• обучение и формирование кадрового резерва.

Такой подход вполне устроил собственника. 

Надо сказать, что многие руководители рассматривают взаимодействие со своей службой по персоналу  как перекладывание ответственности менеджерами по персоналу за результаты своей работы и проблемы в работе с персоналом на их плечи, и соответственно, избегают таких отношений.

Шаг 2. Определение основных направлений

Стратегия человеческих ресурсов должна быть понятна, прежде всего, линейным менеджерам и иметь поддержку со стороны руководства. Она должна объединять и координировать действия людей в организации и добавлять ей ценности. Для того чтобы руководители могли распознать ценность стратегии, предлагаемой менеджером по персоналу, необходимо сформировать и предложить им основные направления стратегии, которые важны по ряду причин.

Первая – сразу начинаем нейтрализовать известные всем препятствия типа: «А что вы умеете?»; «А мы и сами знаем, как управлять людьми»; «А я не согласен, меня и так всё устраивает в существующих подходах к управлению персоналом»; «Сами это придумали – сами и делайте».

Аргументом в пользу определения основных направлений может быть задачка для стратегов:

«На берегу пруда сидят четыре лягушки. Одна из них собралась прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу? Правильный ответ – четыре. Ведь одна из них только собиралась прыгнуть, но не прыгнула». Формулировка основных направлений — это еще не руководство к действию, а взвешенное понимание ситуации и предложение направлений движения в будущем.

А вот конкретный план действий требует активного вовлечения руководителей, поскольку с самого начала делает их заинтересованными лицами, что поможет в дальнейшем решить немало проблем на этапе реализации стратегии.

Вторая – многие разрабатывают стратегию, идеализируя свою компанию в будущем. Стратегия человеческих ресурсов становится равноценной лучшей практике работы, но в отрыве от реальности. В качестве примера могу процитировать часть озвученной мне стратегии одним из  менеджеров по персоналу: «Разработать модель компетенций, которая будет заложена в основу всех процессов управления компанией, что позволит отсеять худших, оставить лучших». По-моему мнению, слишком много задач сразу должна решить разработка и внедрение модели компетенций. Но проблема как раз не в этом, чтобы «отсеять худших», а в том, чтобы и «оставить лучших». К этому стремится любая компания, но вот почему-то так и ни одна из известных мне как западных, так украинских компаний не достигла цели. А заявленные, но нереализованные задачи в рамках стратегии, только подрывают авторитет службы по персоналу. Стратегия человеческих ресурсов, как мне кажется, должна быть реалистичной, вписываться в контекст основной стратегии и давать четкое и обоснованное представление инициатив, которые предполагается реализовать в рамках стратегии. Именно определение и согласование основных направлений поможет решить эти задачи.

Шаг 3. Проведение SWOT–анализа

Для того чтобы быть успешным в современном бизнесе, менеджерам важно наблюдать, оценивать, наблюдать и снова оценивать. Одна из самых успешных парадигм лидерства сводится как раз к умению руководителя «распознать нераспознаваемое», «оценивать неоцениваемое». Если принять во внимание тот факт, что результаты работы HR-а сложно оценить, то умение анализировать — одна из ключевых его компетенций.

Прежде всего, стоит подвергать анализу:

• сильные и слабые стороны человеческих ресурсов в организации на индивидуальном, командном и организационном уровнях (знания, навыки, мотивация, потенциал, лояльность, личностные характеристики, и т.д.);
• какие возможности и угрозы есть за пределами компании. Например, кто и кого может у нас перекупить, кого мы можем привлечь под будущие задачи и как это можно сделать с наименьшими для нас затратами, кто может за пределами компании помочь нам реализовать стоящие перед нами задачи (кадровые агентства, консалтинговые компании);
• какие факторы могут оказать сильное (положительное и отрицательное) влияние на работу людей в нашей компании? Например, стиль управления, процессы, организационная культура, система вознаграждения, возможности карьерного роста и т п.;
• какие существенные минусы есть у настоящей системы управления персоналом с точки зрения решения предстоящих задач? Особое внимание стоит уделить тому, как организована работа департамента по персоналу. Возможно, необходимы будут изменения в существующих процессах и процедурах.

Такой анализ позволит дополнить определённые направления на втором этапе с точки зрения понимания того, как именно следует двигаться в каждом из направлений, увидеть возможные проблемы, оценить риски и возможности.

Шаг 4. Определение критических вопросов

Как правило, прилагательное «критический» в бизнесе употребляется для усиления значения словосочетания «наиболее важный, ключевой». В нашем случае  речь идёт о важных вопросах, связанных с людьми. Реализуя четвёртый шаг на пути разработки стратегии, менеджеру по персоналу необходимо ещё раз внимательно изучить результаты, полученные на первом шаге, проанализировать информацию, полученную «на выходе» второго и третьего. В результате получить ответы на следующие вопросы:

• Помогут ли определённые мной направления реализовать бизнес-стратегию?
• Соответствуют ли определённые мной направления ожиданиям и видению собственника?
• Разделяют ли их линейные руководители, видят ли ценность для себя с точки зрения реализации стратегических задач?
• Если направления выбраны правильные, то, что сможет помочь или помешать мне двигаться выбранным курсом, сформировать и реализовать конкретные задачи, определить являются ли они реалистичными?

На этом этапе необходимо уже определить конкретно и обоснованно, на чём именно мы будем фокусироваться в нашей стратегии, расставить приоритеты и продумать план действий.

Например, сфокусироваться на следующих важных моментах:

• Проблемы в регулировании трудовых отношений.
• Частые жалобы сотрудников и неразрешённые проблемы.
• Высокая текучесть кадров.
• Жалобы от клиентов и поставщиков.
• Люди безразличны к успехам компании.
• Частые конфликты.
• Люди не довольны системой вознаграждения (она им непонятна, непрозрачна).
• Нет чёткого распределения ответственности, выполняемые работы дублируются.
• Качество во всем, что они делают, не является важным для сотрудников.
• Негативные отзывы о функции найма в компании и за пределами организации.
• Руководители в организации не совершенствуют свои навыки управления, не обучаются.
• Отсутствие процедуры введения в должность и адаптационных процедур для новых сотрудников.
• Низкая управленческая культура.
• Разрывы в исполнении ключевых людей на ключевых должностях.

Этап 5. Разработка плана действий и решений

Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны между собой и оказывать влияние друг на друга. Достижение целей в рамках стратегии человеческих ресурсов служит достижением бизнес-целей организации.

Зависимость между целями существует благодаря причинно-следственной связи, которую можно заложить в разработку плана дальнейших действий и решений.

Когда определены критические вопросы, надо понять их природу и причины возникновения, после этого можно приниматься за их решение.

Например, руководство одной из компаний, определило стратегической задачей увеличение доли рынка на 10%, а  в качестве одного из необходимых для реализации этой цели направлений стало внедрение клиент-ориентированного подхода и формирование доверия со стороны основных клиентов к компании. Менеджер по персоналу одним из основных направлений стратегии человеческих ресурсов выбрал оценку персонала. В результате проведения SWOT-анализа определились слабые стороны сотрудников, которые обслуживали клиентов.

Среди критических вопросов были: частые конфликты, жалобы клиентов, безразличность к своей работе.

Необходимы были следующие мероприятия:

1.      Изучение ожиданий клиентов и лучших практик обслуживания клиентов (Вместе с коммерческим департаментом и службой маркетинга).

2.      Разработка стандартов обслуживания клиентов (Департамент по персоналу вместе с коммерческой службой).

3.      Тестирование стандартов обслуживания.

4.      Оценка персонала по методу 360? (Внутри компании – стандарты, за пределами компании – индекс удовлетворённости клиентов).

5.      Подведение итогов и принятие решения о переходе работы на новые стандарты.

6.      Разработка плана развития и системы стимулирования.

В данном примере основными причинами, которые необходимо было устранить для  реализации стратегии, были следующие: сотрудники не знали, как выполнять работу (стандарты обслуживания), недостаточность знаний и навыков у персонала и низкий уровень мотивации. План действий, предложенный менеджером по персоналу, был  направлен именно на решение важных для бизнеса задач в рамках реализации бизнес-стратегии.

Шаг 6. Разработка критериев оценки

Реальность такова, что критерии объективной оценки работы службы управления по персоналу относятся к одним из самых сложных вопросов, однозначных ответов на которые пока нет. Действительно,  результаты работы службы управления персоналом сложно измерить в количественных показателях. При разработке стратегии, если вы опасаетесь неправильной оценки, предложите свою систему. Это несложная задача, если уже есть конкретные ответы на вопросы, полученные на предыдущих этапах разработки стратегии.

Подводя итог сказанному, хотелось бы отметить следующее: менеджерам по персоналу, обладающим глубокими познаниями в разработке стратегии человеческих ресурсов, знающим разные модели развития бизнеса и понимающих бизнес «изнутри» будет несложно разработать стратегию, которую по заслугам сможет  оценить руководство компании. Но следует помнить, что каждый раз, когда  вы заново станете разрабатывать стратегию, вам снова придется задуматься об ее успехе, впрочем, как и о своем личном успехе стратега.