Игорь Молчанов, Андрей Мицкевич
Управление затратами – это не только управленческий учет, но и диагностика, технология, зоны ответственности, мотивация. Многое из этого объединяет промышленный аудит. Для того, чтобы перейти от теории к практике мы попросили директора одной из ивановских отделочных фабрик Молчанова Игоря Вячеславовича рассказать о своем опыте промышленного аудита. Взял интервью и прокомментировал основные моменты Андрей Мицкевич
Мицкевич: Опишите ситуацию, в которой вам пришлось стать антикризисным управляющим.
Молчанов: Расскажу о своем опыте на примере двух предприятий текстильной отрасли. Я несколько лет отработал руководителем сначала прядильно-ткацкой фабрики (ПТФ), а затем отделочной фабрики (ОФ). Текстильная отрасль одна из первых в стране столкнулась сначала с сильнейшей внутренней конкуренцией, а затем и внешней. Отрасль выжила в сложные времена, хотя ее доля в ВВП страны существенно сократилась. Текстильные предприятия провели и продолжают проводить техническое перевооружение.
Трудные времена российского текстиля начались в середине девяностых. Вплоть до дефолта 1998 года предприятия отрасли продолжали работать по инерции, накапливая в геометрической прогрессии долги и проблемы. Дефолт вдохнул новую жизнь в уже практически остановившиеся текстильные предприятия ивановской области. Но прибыльная работа оказалась не долгой. Уже в 2001-2002 гг. вследствие существенно увеличившейся внутренней конкуренции предприятия снова стали убыточными. Многие не с могли в полной мере осуществлять налоговые платежи и выполнять графики реструктуризации налоговой задолженности. Наступила очередная волна передела собственности. В это время холдинг, в котором я работал, приобрел ПТФ и я стал ее директором.
Люди, знавшие ситуацию на фабрике изнутри, смотрели на меня с сочувствием. По образованию я инженер-экономист. Профессиональные текстильные знания до прихода на фабрику у меня отсутствовали. В то время каждый день работы фабрики приносил убытки. Простой же фабрики приносил еще большие убытки. В целом это и есть стартовая точка для типичного антикризисного управления промышленным предприятием.
Мицкевич: С чего вы начали? Удалось ли вам использовать рыночную ситуацию в антикризисном управлении?
Молчанов: Предстояло провести аудит финансово-хозяйственной деятельности и определить план дальнейших действий. Фабрика выпускала товарную хлопчатобумажную пряжу высоких номеров и пряжу на собственные нужды для выпуска сурового миткаля, который в готовом виде называется ситцем.
В результате анализа рыночных цен на пряжу выяснилось, что ее можно при текущем качестве повысить процентов на 5-7, что и было сделано. При изначально одинаковой цене на пряжу из нашей бобины метров выходило больше за счет меньшего количества отходов. Соответственно и метров суровья из 1 кг нашей пряжи выходило больше. Плюс ее разрывные нагрузки были очень высокие, что влияет на производительность работы ткацких станков через уменьшение обрывности. Улучшались и физико-технические характеристики произведенной из нее ткани, что было важно для производства облегченных тканей.
Товарная пряжа оказалась единственным безубыточным продуктом. Ее доля в общем объеме производства пряжи составляла 15-20%. Общий месячный объем был 600 тонн. Миткалей выпускалось 2,5 млн. погонных метров продавалось с убытком. Это составляло около половины всей выпускаемой продукции.
Закрывать нерентабельное производство не было смысла. Фабрика была приобретена как производственный актив. Холдинг начал проводить работу по встраиванию продуктового ассортимента фабрики в свою линейку продуктов. Предстояло снизить затраты на его производство.
Мицкевич: Помогли ли вам данные управленческого учета?
Молчанов: Управленческий учет изначально помог зафиксировать ситуацию. У меня не было на тот момент данных по затратам на передовых предприятиях. Я начал с технологии. Управленческий учет помогал отслеживать изменение ситуации и правильность предпринимаемых изменений.
Мицкевич: Итак, вы выбрали направление главного удара. Пришлось сконцентрироваться на внутренних факторах стоимости. В чем же был секрет успеха?
Молчанов: Технология была ключом к успеху:
- Первое решение было найдено с помощью промышленного аудита. После анализа технических параметров ткани оказалось, что она была редкая по основе и плотная по уточным нитям. Был издан приказ по перезаправке станков «наоборот». Стали заправлять плотную основу, а уток делать более редким. Именно от количества уточных линий зависит скорость выработки ткани. Плотность ткани и ее потребительские свойства оставались прежние! Это позволило увеличить производительность оборудования на 30%. При этом пропорционально снижались затраты на производство миткаля.
- Второе решение - это пересмотр сортировки хлопка, из которого производилась пряжа. Согласно ГОСТ на хлопчатобумажную пряжу допускается вложение некоторого количества химических волокон. Вискоза на то время стоила порядка 10% меньше хлопка. Удалось понизить сорта хлопка, входящие в сортировку на более дешевые благодаря тому, что вискоза улучшила прядомость в сортировках.
- К тому же началась частичная замена прядильных машин кольцевого способа прядения на машины пневматического способа прядения, более экономичных в обслуживании. Их покупали буквально за копейки на аналогичных фабриках, которые к тому времени начали закрываться в массовом порядке.
Мицкевич: Вот уже много лет самым простым методом управления затратами остается метод «взять да и закрыть (продать) неприбыльное производство или избыточные мощности». Приходилось ли вам использовать этот «универсальный метод»?
Молчанов: Метод, кстати говоря, ни такой и плохой. В некоторых случаях именно так и надо поступать. Через несколько месяцев после увеличения мощности была совершена сделка по продаже отдельно стоящего цеха фабрики, в котором производили миткаль. Это стало возможно благодаря тому, что объем производимого цехом миткаля как раз соответствовал увеличению объема производимого миткаля на основных производственных мощностях фабрики. Такого количества миткаля просто не требовалось. Общая численность работников фабрики после этого сократилась с 2000 до 1600 человек. Сократились и другие затраты, связанные с работой проданного цеха. Важным моментом явилось и то, что пряжа, которая раньше направлялась на этот ткацкий участок по цене равной себестоимости производства, стала продаваться по рыночной цене. Это тоже увеличило эффективность производства.
Организационные решения, связанные с убыточными направлениями просты и понятны. Если это непрофильное производство и занимает в структуре доходов ноль целых ноль десятых процента, а затрат и проблем на порядок больше, вывод напрашивается сам. Были сокращены непрофильные производства: швейное, услуги по хранению мазута.
Мицкевич: Менеджер и экономист говорят «управление затратами», а работник слышит «сокращение занятости». Неужто вам удалось избежать сокращения персонала?
Молчанов: Люди – это второй ключ к успеху. Без интенсификации труда не обойтись. Была расширена зона обслуживания станков ткачихой и поммастером на 33%.
Следующий шаг был самым болезненным. Параллельно проводилась работа по сокращению персонала. Каждому начальнику цеха или отдела было поручено подготовить предложения по оптимизации численности работников подведомственного подразделения. Хотя был и пряник в виде того, что экономия от фонда оплаты труда в размере 50% шла на увеличение оплаты труда оставшихся работников. Несмотря на это начальники бились за численность как за последний бастион. В ментальности российского человека сидит такой стереотип, что чем больше у тебя в подчинении людей, тем ты более значимый начальник. По численности некоторых подразделений приходилось принимать директорские решения. Безусловно, сокращение людей осложняет работу руководителя подразделения. Ему меньшей численностью предстоит выполнять тот же объем работы. Были и страхи - а вдруг не справимся?
Это в основном касалось руководителей вспомогательных производств. При этом свои требования я объяснял так, что в случае скопления заявок от основного производства, необходимо расставлять приоритеты выполнения заявок. После сокращения персонала никаких проблем с простоем оборудования не последовало. Хотя первое время некоторые начальники ворчали, что фабрика стала работать как фабрика-автомат – заходишь в цех, а работников практически не видно.
За счет сокращения персонала вспомогательных производств и частичного высвобождения работников основного производства из-за увеличения зон обслуживания, численность удалось сократить еще 300 человек.
Мицкевич: Жизнь предприятия, вышедшего из кризиса делится на «до» и «после». Почему до вас не было сделано всего того, что удалось сделать под вашим руководством?
Молчанов: Это ключевой вопрос. Разговаривая с руководителями фабрики, я спрашивал, почему же вы то, что мы вместе с вами начали делать, раньше не делали? Я не применял никаких чудодейственных секретов, ставил простые и понятные задачи, необходимые для вывода фабрики на рентабельный уровень работы. Делал это с костяком команды, которая досталась мне в наследство. Команда была на самом деле высококлассная. Почему же работая в одних и тех же условиях, но с разной постановкой задачи, люди показывают разные результаты?
Зачем затевать перемены, увеличивать рентабельность производства, когда и так все хорошо? А когда оказывается нехорошо, не все могут найти в себе силы и компетенции исправить ситуацию.
Однажды начав процесс совершенствования производства, уже невозможно остановиться. Люди, изначально которых ты заряжал своей энергией, начинают фонтанировать огромным количеством невероятных и перспективных идей. Сами себя начинают уважать и смотреть на жизнь другими глазами. Естественно такая работа приносит настоящее удовлетворение, уважение коллектива и признание коллег по цеху.
Сказать, что я легко пережил свой первый опыт управления предприятием значит не сказать ничего. В первые недели работы при мыслях о фабрике меня начинало тошнить. Постепенные успехи день за днем придали уверенность в себе, своих силах и своей команде. Что касается фабрики, то она с каждым месяцем начала улучшать производственные и финансовые показатели и через полгода вышла из убытков. На этом моя миссия была окончена, а я переведен директором другого проблемного предприятия - отделочной фабрики (ОФ).
Мицкевич: Мы прервали нашу беседу на мажорной ноте: прядильно-ткацкая фабрика ожила и вас перебросили на другое предприятие. Итак, продолжим. Чем ваш опыт на новом предприятии был похож и чем не похож на «спасение» прядильно-ткацкой фабрики.
Молчанов: Отделочная фабрика хоть и считается текстильной, но больше похожа на химический комбинат. В отличие от прядильно-ткацких переходов позволяет гибко менять технологию производства в зависимости от потребности. Основные составляющие производства это пар и химия.
Первоначально начал рассматривать возможность более рационального использования самых затратных ресурсов. Начал с пара. Он использовался на технологические нужды и отопление. В зимнее время из-за необходимости отапливать помещения расход пара увеличивался в двое. Был проведен анализ того, что отапливалось. Оказалось что «просто так» отапливали законсервированный ткацкий корпус площадью 15 000 квадратных метров. Так же были отключены от отопления все удаленные от центральных паропроводов точки: гаражи, компрессорная, скважины. По расчетам пара на них шло не так что бы и много, но приходилось держать под давлением основной паропровод. Пар, как оказалось, такой продукт, который если поступил на производство, то обязательно будет потреблен. Часто в неизвестном направлении, так как невозможно поставить у каждой единицы оборудования узел учета. В последствии был отключен от отопления склад готовой продукции, что вызвало недовольство складских работников. Пришлось приобрести валенки и телогрейки (и не только им). Для более рационального использования пара в производстве были поставлены на каждую единицу оборудования конденсатоотводчики. Они окупились буквально за две недели работы. Удельное потребление пара сразу снизилось почти на 40%.
В Иванове расположены 8 гос. вузов, создан большой научный потенциал. Создано множество современных технических разработок для промышленности. Многие из них, к сожалению, продолжают пылиться на полках. При помощи одного из отраслевых институтов начали устанавливать на линиях заключительной отделки ткани маломодульные плюсовки. Производительность линий увеличилась на 50%. Пропорционально снизилась затраты этого ресурса на единицу изделий. Срок окупаемости: один месяц.
Совместно с другим институтом начали проводить работу по улучшению свойств и снижению себестоимости печатной краски, используемой для нанесения рисунков. Работа была успешно завершена. Удалось частично убрать и частично сократить из рецептуры вредные для здоровья и дорогие компоненты. Себестоимость была снижена на 10%. Фабрика стала полигоном для испытаний новых химических препаратов различных фирм и поставщиков. К нам потянулись ходоки с других отделочных предприятий, чтобы посмотреть, что же это они там все придумывают?
Начался процесс точечного технического перевооружения. Для увеличения выпуска наиболее рентабельных набивных тканей было приобретено и установлено несколько печатных машин зарубежного производства. Была изменена структура выпускаемого ассортимента в пользу более рентабельного.
Через год моей работы фабрика впервые за много лет получила прибыль. Оценивая ситуацию на перспективу, приходишь к выводу, что никакой азиатский текстиль нам не страшен. Здоровая конкуренция еще больше заставит искать предприятия внутренние резервы. Что и подтвердил пример ивановского текстиля в отличие от большинства текстильных предприятий, расположенных, в под Москвой. Мы научились производить оптимальный по цене и приемлемый по качеству товар.
Мицкевич: В чем ошибки подмосковных предприятий?
Молчанов: Основная ошибка в том что не смогли предложить рынку товар по приемлемой цене и, следовательно, потеряли свою нишу.
Мицкевич: Какова роль человеческого фактора в успехе управления затратами?
Молчанов: Факторов два: руководитель и коллектив. Начать перемены и что-то перестраивать может только сильный руководитель, который будет уверен в своих подходах и их результатах. Руководитель, которого не смогут остановить непонимание, недовольство, инертность какой-то части трудового коллектива, разные взгляды с собственниками на решение тех или иных вопросов, претензии контролирующих и надзорных органов.
Мицкевич: Почему вы не использовали систему менеджмента качества (СМК) типа ISO 9000?
Молчанов: Факторов несколько:
- Сроки тотального аудита и описания бизнес-процессов значительны. Мы же начали с самых ресурсоемких и дорогих процессов.
- В начале 2000-х годов стоимость системы менеджмента качества была неподъемна для текстильных предприятий.
Все это не означает, что промышленный аудит противопоставляется СМК. На мой взгляд он может рассматриваться как предварительное условие СМК. Какой смысл разрабатывать систему менеджмента качества процессов, не прошедших аудит? Вот после аудита СМК даст возможность закрепить и привести в систему настрой работников предприятия на сокращение затрат и повышение качества.
Мицкевич: Какова роль управленческого учета в промышленном аудите?
Молчанов: Управленческий учет выявляет проблемы, но не дает путей их решений. Скорее нужны технологические данные, новые разработки. Управленческий учет был для меня в значительной мере посмертным учетом. Вместе с тем, определяя прибыльные направления, мы использовали директ-костинг. Промышленный аудит начинается с заочного анализа данных управленческого учета и заканчивается расчетами, опирающимися на обновленные данные управленческого учета. Если видно, что управленческий учет находится в зачаточном состоянии, то почти наверняка есть потенциал промышленного аудита и управления затратами на этой основе.
Мицкевич: Как связаны аудит финансово-хозяйственной деятельности и промышленный аудит?
Молчанов: Аудит финансово-хозяйственной деятельности это в значительной степени логистический анализ деятельности предприятия по типу : по каким ценам и по каким схемам что-то закупается, можно ли не производить менее рентабельную продукцию и увеличить объем более рентабельной и т.д. Промышленный же аудит связан в первую очередь с поиском резервов существующих технологий производства.
Многое из того, что было сказано выше, явилось плодом коллективной работы, стечения обстоятельств, просто везения.
Мицкевич: Каков потенциал промышленного аудита?
Молчанов: Если низкорентабельной текстильной отрасли удалось выжить в условиях жесткой конкуренции, то что говорить о предприятиях более перспективных отраслей, у руководителей которых по тем или иным причинам не доходят руки что бы посмотреть на более рациональное использование ресурсов, поиск резервов производства. В том числе для этого существует промышленный аудит. Он может быть необходим бизнесу разного масштаба. Перспективы у нашей страны действительно огромные.
