Сергей Александров
В последнее время постоянно ведутся разговоры о создании фирменных стандартов, пишутся кодексы поведения сотрудников, затрагивается тема миссии фирмы. Что это? Не более чем веяние моды или поиск реальных путей повышения эффективности?
Когда-то в Советском Союзе были придуманы «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностная инструкция» и ряд других документов, регламентирующих работу и поведение сотрудников. С началом перестройки в бизнес пришли наиболее активные люди. Они горели идеями, энтузиазм бил через край, и обо всех бумажных формальностях позабыли. Но вскоре выяснилось, что для эффективной совместной работы не хватает знаний и управленческих навыков. С сотрудниками надо как-то договариваться, согласовывать их действия. И тут вспомнили о «хорошо забытом старом», обо всех документах, регулировавших деятельность любого советского предприятия. Не обошлось, правда, без влияния Запада, и теперь у любой крупной организации, а также у большинства более мелких фирм присутствует некая миссия.
С какого момента обоснованно введение регламентирующих документов? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понимать определенные этапы в развитии любого дела. Для этого рассмотрим ставшую уже классической схему, которая позволяет проследить эти закономерности.
Внешне график напоминает латинскую букву S - отсюда одно из названий «S - образная кривая». Отметив точки перегиба A и B, получаем три основных этапа любой деятельности.
Первый этап – старт нового дела, «детство»,
Второй этап – период бурного роста, «зрелость»,
Третий этап – выход в некую стабильную область, часто переходящую в стагнацию, иначе «старость».
Особо стоит обратить внимание на точки перегиба, где, как правило, происходят некие знаковые события, ситуации, возникают «типовые проблемы».
На первом этапе, где происходит становление фирмы, никаких правил особо и не нужно. На этом этапе в компании работают люди, день которых часто ненормирован, работа может затягиваться за полночь ... и продолжаться бурными обсуждениями в кафе, ресторане, а то и просто на улице. На этом этапе хватает и энтузиазма, и идей, и сил.
Проблемы начинаются позже, при переходе бизнеса в фазу интенсивного развития (II этап). Заказы начинают расти, а возможность их выполнения - нет. Об этом до сих пор никто просто не задумывался, все были озадачены лишь тем, как найти применение свежим идеям и безудержному энтузиазму. И путаница в документации растет подобно снежному кому.
Численность коллектива увеличивается, и вместе с ней нарастает хаос в организации. Энтузиазм первого этапа сменяется прагматичным желанием заработать деньги. И именно здесь приходит понимание, что надо четко выстраивать структуру компании, разделять функции между отделами и (наконец-то!) вводить корпоративные стандарты на работу сотрудников.
Конечно, подготовку к этому этапу надо было начать раньше. Но так сильна бывает иллюзия, что коллектив – одна большая дружная семья, и это навсегда!
Почему именно ко второму этапу надо прийти во всеоружии, с четким разделением функций между отделами, с фирменными стандартами и корпоративной книгой сценариев продаж? Представьте типичную ситуацию: дело набирает обороты, реклама («сарафанное радио») срабатывает, к вам идет поток клиентов. Кто их встречает? Тот самый разросшийся персонал, работа которого, а тем более общение с клиентами, часто зависит от настроения. Созданные (обязательно качественные!) стандарты на ведение переговоров, на обслуживание клиентов, на ведение отчетности и другой документации сокращают время на разрешение типовых, часто случающихся, ситуаций в организации работы фирмы и высвобождают его для более квалифицированной работы. Сотрудникам не надо думать, что нужно делать в стандартной ситуации, они просто используют готовые «рецепты».
Как правильно оценить, для каких ситуаций необходимы стандарты?
Для начала приведу перечень возможных корпоративных регламентов (внутренних стандартов).
По отношению к компании:
Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.
Стандарты на представление Фирмы.
По отношению к клиенту:
Стандарты на приветствие.
Стандарты на разговор по телефону.
Стандарты на общение с трудным клиентом.
Стандарты на расчеты с клиентом.
Стандарты на дополнительное предложение товара.
По отношению к коллегам:
Стандарты на адаптацию нового сотрудника.
Стандарты на взаимозаменяемость коллег.
Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.
По отношению к своей деятельности:
Стандарты на оформление рабочего места.
Стандарты качества работы.
Понятно, что ввести все стандарты сразу не всегда представляется возможным. Встает вопрос: «С каких стандартов стоит начинать?»
Для ответа на него надо собрать и структурировать информацию о наиболее часто встречающихся и, главное, повторяющихся проблемах в работе с клиентами и поставщиками, в коммуникациях между отделами фирмы. Именно этим ситуациям уделите особое внимание.
В результате станет возможным понять, где надо ввести определенные регламенты, где требуется разделить обязанности между разными сотрудниками, где и какие нужны стандарты.
Для организации работы менеджеров по продажам (продавцов-консультантов в торговых точках) к нам часто обращаются с просьбой о создании «Корпоративной Книги Сценариев продаж». Эта книга является по своей сути сборником фирменных стандартов для продавцов и инструкцией по работе с клиентами.
Наиболее важной частью является создание инструкции, в которой приводятся готовые фразы (иначе речевые модули) для общения с клиентами. Это позволяет повысить эффективность работы каждого сотрудника.
Заключение
- Чтобы стандарты не стали явной самоцелью (иначе, «модной фишкой»), необходимо проанализировать положение дел в компании и выявить проблемные участки, на которых чаще всего происходят сбои в работе.
- Когда стандарты вводятся после такой диагностики, можно с большой уверенностью сказать, что они становятся реальным инструментом управления. Их наличие упорядочивает деятельность фирмы, снижает возможность типовых ошибок, выстраивает технологию общения как внутри самой компании, так и с клиентами.
- Фирменные стандарты – документы, необходимые в деятельности любой компании, особенно при переходе ко второму этапу ее развития. Часть из них в определенный момент может стать неактуальной.
- Тем не менее, только создание фирменных стандартов позволяет ОСОЗНАННО формировать корпоративную культуру компании. Иначе она сложится стихийно и, скорее всего, не так, как хотелось бы руководству фирмы.
Список литературы
1. Викентьев И. Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач, 20 практических приложений», СПб, Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 2002 г
2. Кавтрева А. Б. «Мы так договорились. Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры».
