Николай Алексеев
Похоже, время всеобщего благополучия на канцелярском рынке уходит в прошлое. Это было хорошее время, когда даже небольшая компания могла найти на рынке свою нишу и не испытывать критического конкурентного давления. Теперь все меняется. Конкуренция становится всепроникающей.
Участники рынка ожидали начала этих перемен. В качестве основной угрозы ими воспринималась возможная экспансия на отечественный рынок специализированных иностранных компаний. Однако, глобальные игроки, сравнительно быстро «разобравшись» с Восточной Европой, двигаться дальше на восток пока не решились.
Основные изменения на рынке крупных оптовых поставок канцелярских товаров были вызваны внутренней причиной - захлестнувшей рынок ценовой конкуренцией. Именно ценовые методы конкурентной борьбы стали для наиболее амбициозных участников рынка основным инструментом роста. И средством удержания рынка - для менее крупных операторов.
Также на рынок канцелярских товаров существенно повлияло изменение каналов продвижения на уровне розницы, вызванное стремительным развитием современных форматов розничной торговли. Быстрый рост сетей, появление торговых центров, супер-, гипер- и мегамаркетов существенно повлияли на стиль совершения покупок и повысили долю организованной торговли на розничном потребительском рынке.
В значительной степени катализатором данного процесса послужил приход в Россию иностранных операторов, специализирующихся на розничной торговле потребительскими товарами и продуктами питания, таких как Auchan или IKEA. Даже корпоративные мелкооптовые торговые центры Metro на отечественном рынке в значительной степени продолжают оставаться потребительскими гипермаркетами.
Ловушка для оптовика
Наиболее обсуждаемой проблемой канцелярского рынка в последние два года стала чрезмерная либеральность условий оптовых поставок товара, сопровождаемая ростом задержек оплаты со стороны покупателей. Эта проблема все более активно обсуждается в отраслевых изданиях, на интернет – ресурсах, при личном общении.
Столь пристальное внимание к данной проблеме не удивительно. «Индивидуальный подход» к клиенту со стороны крупнооптовых операторов становится все более «гибким». Предоставляемые скидки растут, стоимость и продолжительность товарных кредитов увеличиваются. А несвоевременная оплата поставок, практикуемая многими покупателями, фактически превращает товарное кредитование в работу на условиях комиссии. В результате оптовики вынуждены увеличивать объем оборотного капитала при снижении оборачиваемости и сокращении нормы прибыли. Рентабельность бизнеса скатывается вплотную к красной черте безубыточности. Кое-кто уже не может удержаться даже на этой границе. Некоторые компании вынуждены были покинуть рынок. Некоторые сделали это по собственному желанию, перераспределив ресурсы в пользу более перспективных и доходных направлений бизнеса.
Многие из крупных оптовиков в качестве основных причин ухудшающегося положения называют недобросовестность региональных оптовиков и розничных операторов, недальновидность своих коллег - крупнооптовых операторов, развращающих клиентов льготными условиями сотрудничества. Соответственно, в качестве мер по стабилизации ситуации предлагаются разного рода «черные списки» неплательщиков, картельные соглашения поставщиков для координации условий товарного кредитования.
Однако практика работы последних лет показала неэффективность и несостоятельность подобных инструментов. Например, общедоступный «черный список» не так давно появился на segment.ru. Этот список помогает решать практические задачи по выявлению недобросовестных плательщиков. Но революцией данное благое начинание не стало. По разным причинам, о которых говорилось уже много, количество проблемных ситуаций, отражаемых в данном списке, намного меньше реальных просрочек оплаты. А количество зафиксированных неплательщиков - меньше реального количества проблемных компаний.
Меры по повышению финансовой дисциплины при работе с покупателями дают локальные улучшения финансового положения в рамках отдельных компаний. Но глобальная тенденция на рынке не меняется. Даже реальная угроза для покупателя в случае просрочки оплаты не получить новый товарный кредит ни у прежнего, ни у любого из потенциальных новых поставщиков, не приводит к общему оздоровлению ситуации.
Многочисленные игроки рынка крупнооптовых поставок не могут договориться друг с другом о соблюдении общих правил работы с клиентами. Как только у кого-то из поставщиков встает дилемма между потерей клиента и его сохранением путем предоставления дополнительной скидки или увеличения срока кредитования, если история клиента не имеет явных чёрных пятен, вопрос решатся однозначно. Отдавать рынок конкурентам не хочет никто.
Все это говорит о том, что рост объемов товарного кредитования, повышение массы просроченной задолженности и снижение прибыльности оптовых операций имеют более глубокие корни и являются симптомом более серьезных проблем отраслевого рынка. Есть определенная справедливость в рассуждениях о чрезмерно низкой цене и льготности условий оптовых поставок, о недопустимости либерального отношения поставщиков к случаям нарушения условий оплаты их клиентами. Но нельзя упускать из внимания тот факт, что большинство покупателей на рынке как были, так и остаются добросовестными. А крупные оптовики – не враги сами себе, и чрезмерная либерализация условий поставок является для них вынужденной мерой. В противном случае рынок быстро откатился бы к условиям поставок начала 90-х годов.
Кроме того, следует иметь в виду, что розничные и региональные операторы не так давно столкнулись с необходимостью реагировать на появление и бурное развитие новых форматов организованной розничной торговли. Условием сохранения собственных рыночных позиций для них стали инвестиции в развитие систем логистики, расширение ассортимента и изменение методов торговли. Использование коммерческого кредитования для финансирования инвестиций в развитие розничного рынка канцтоваров в нынешних условиях чаще всего оказывается неприемлемо. Помимо собственного капитала, единственным источником средств на эти инвестиции для операторов розничного рынка оставался капитал поставщиков, получаемый в виде товарного кредита. Что также внесло свою лепту в возрастание просроченных задолженностей по всей цепочке поставок.
Основная причина нынешних финансовых затруднений многих операторов состоит в неспособности обеспечить надежное управление финансовыми и денежными потоками на рынке в условиях развертывания спирали ценовой конкуренции. Постепенное смягчение условий оплаты и вынужденное согласие поставщиков с «умеренными» просрочкам являются частью ценовой конкуренции.
Ценовая конкуренция не является чем-то исключительным и, тем более, предосудительным. В условиях конкурентного и избыточного предложения компании вынуждены использовать те преимущества, которыми они реально располагают. Проблема в том, что, за очень редким исключением, операторы не могут предложить рынку конкурентные преимущества, отличные от той или иной формы снижения цен или издержек обращения для клиентов. Те, кто осознает проблему и пытается в настоящее время создать дополнительные ценности своего предложения, пока не могут полностью доминировать на рынке. Причиной служит фрагментарная структура спроса, многоконкурентное и в высшей степени разнообразное рыночное предложение.
В целом, ценовая конкуренция является неизбежным этапом развития любого отраслевого рынка. Но рано или поздно этот этап завершится, структура рынка и характер конкуренции на нем претерпят существенные изменения.
«Страна дураков»
На нашем рынке ценовая конкуренция стала особенно значимой из-за низкой стоимости «входного билета» и высокого уровня доходности, который до недавнего времени обеспечивался канцелярским бизнесом, начиная с момента зарождения в 1992 году. В результате на рынок пришло много игроков с ограниченными ресурсами. Эти игроки привели на рынок большое количество иностранных и отечественных торговых марок. При таком разнообразии предложения торговая марка не могла эффективно выполнять свою основную функцию – обеспечивать идентичность товара для конечных потребителей.
Все участники рынка: крупные операторы, региональные оптовые операторы, розничные торговцы и корпоративные потребители в первое время слабо ориентировались в специфике предложения иностранных поставщиков. Культура потребления канцтоваров в СССР предполагала гораздо меньшее разнообразие предметов для канцелярской работы в офисе или для учебы, чем западные стандарты. Поэтому для поставщиков на всех уровнях главным было найти продукцию в нужном ассортименте. Наценки легко достигали и 100%, и 200% на всех уровнях дистрибуции.
На крупнооптовом рынке поставщик и покупатель играли, по сути, «втёмную». Поставщики не могли точно угадать, какая именно новая для отечественных потребителей продукция будет пользоваться наибольшим спросом. И поставщик, и покупатель при сделке легко могли ошибиться при оценке качества товара, завысить или занизить цену. По одной из известных классификаций такие рынки, на которых ни продавец, ни покупатель не могут принимать квалифицированное решение о сделке, образно названы «Страной дураков» (см. рис. 2).
Залогом общего успеха поставщиков всех уровней дистрибуции была низкая квалификация и культура конечных потребителей, которые брали по завышенным ценам новую канцелярку, выполненную по «западным стандартам». Розничный и корпоративный рынки в соответствии с той же классификацией были «Ловушкой для покупателя»: бизнес поставщиков был высокодоходным и связан с низким риском.
По мере первоначального насыщения рынка и увеличения количества поставщиков главным конкурентным фактором становились цена и условия поставки. Квалификация профессиональных участников рынка быстро росла. К их числу, кроме оптовых и розничных операторов, по праву следует отнести корпоративных потребителей. По мере роста квалификации происходила дифференциация рынка. Но она проходила по линии субъективно воспринимаемого уровня продукции. Идентификация этого уровня потребителем происходила в первую очередь не по признаку торговой марки, а по признаку страны происхождения товара. На рынке условно можно было выделить три больших сегмента:
- высококачественной продукции, произведенной в Германии, других странах Евросоюза или в США,
- продукции среднего уровня качества, произведенной в Восточной Европе,
- продукции низкого качества, произведенной в Юго-Восточной Азии.
В такой ситуации, при наличии большого количества торговых марок внутри каждого сегмента, значимость ценовой конкуренции только возрастала. Никто, конечно, не стал бы предлагать и покупать небрендованный китайский товар по цене немецкого Leitz или Laco. Однако оценить разницу между этими марками могли уже только профессиональные участники рынка. Многие из популярных марок поставлялись несколькими фирмами. Из них преимущество получал тот поставщик, который предлагал товар дешевле и с более льготными для клиента условиями поставки.
На рынке оказалось много операторов, которые не смогли предложить клиентам никаких конкурентных преимуществ, кроме более низкой цены, больших отсрочек и условий комиссии. Так, по прошествии этапа первоначального роста и насыщения рынка, в соответствии с классическими учебниками стратегического менеджмента и маркетинга, рынок перестал быть «Страной дураков», на нем началась ценовая гонка.
«Долина смерти»
Характерной особенностью каналов продвижения канцелярских товаров в России является наличие в них трех уровней дистрибуции (см. рис. 3). Первый уровень – крупные оптовики центральных городов, получающие товар непосредственно от иностранных или отечественных производителей. Второй уровень – региональные оптовики, основу ассортимента которых составляет товар, получаемый от компаний первого уровня дистрибуции. Третий уровень – розничная торговля и корпоративное обслуживание. В центральных городах система распределения является двухуровневой, поскольку розничные операторы всегда имели возможность приобретать товар непосредственно у поставщиков первого уровня дистрибуции.
Принципиальное отличие операторов первого и второго уровня дистрибуции от розничных торговцев состоит в том, что клиентами оптовиков являются профессиональные участники рынка канцелярских товаров. Рост квалификации региональных и розничных дистрибьюторов если и отставал от роста квалификации крупных оптовиков, то совсем ненамного. Рынок на первом и втором уровне дистрибуции перестал быть «Страной дураков» довольно быстро.
Именно поэтому в условиях конкурентной среды и большого количества разнообразных торговых марок рынок оптовых поставок оказался эластичным относительно цены предложения. В отличие от конечных потребителей, клиенты оптовых поставщиков прекрасно представляют себе ценность той или иной торговой марки независимо от того, какая страна происхождения указана на упаковке товара.
Розничные и корпоративные операторы имеют клиентов гораздо менее чувствительных к цене товара. Частные потребители обычно не затрачивают значительных усилий при выборе канцелярских принадлежностей, за исключением тех редких случаев, когда родители выбирают своему ребенку ранец к новому учебному году, или когда зампред по хозяйственной части выбирает своему боссу достойный настольный набор. В любом случае, школьный пенал или шариковая ручка выбираются с меньшей тщательностью, чем новый автомобиль или новая аудиотехника. А у корпоративных клиентов спрос, и вовсе, зачастую определяется несколько иными факторами, нежели соотношение цены и качества товара. Соответственно, розничные операторы получили возможность максимизации своей торговой наценки за счет снижения цен оптовых поставщиков и поддержания розничной цены на рынке с гораздо менее эластичным спросом.
Оптовики, особенно на первом уровне дистрибуции, лишены такой возможности. Большинство их поставщиков и сами крупнооптовые операторы способны совершать квалифицированный выбор при заключении сделок и налаживать долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. Со стороны иностранных партнеров и отечественных производителей крупные оптовики первого и второго уровня дистрибуции действуют на рынке «Эффективного партнерства» поставщика и покупателя. Однако возможности снижения себестоимости товара для оптовиков ограничены отпускными ценами их поставщиков. Со стороны клиентов крупные оптовики оказались в ситуации «Ловушки для поставщика / Приманки для покупателя». В результате ценовой конкуренции поставщиков на первом и втором уровнях дистрибуции покупатели на этих уровнях получили низкие цены и очень льготные условия оплаты товара. Крупные оптовики оказались зажаты в своеобразной «долине смерти». Они лишены возможности, оставаясь в рамках сложившейся относительно устойчивой структуры каналов продвижения, активно оптимизировать свою ценовую стратегию и условия поставок как со стороны своих поставщиков, так и со стороны своих покупателей.
В отличие от них, операторы третьего уровня дистрибуции получили возможность оптимизации цен и условий поставок как со стороны поставщиков, так и со стороны покупателей. При этом розница и корпоративные поставщики столкнулись с другими серьезными проблемами: изменением каналов продвижения товаров и серьезной конкуренцией со стороны новых форм организованной розничной торговли. Имея возможность ценовой оптимизации и привлечения капитала за счет льготных условий расчетов с поставщиками, операторы третьего уровня дистрибуции стали использовать данные возможности как один из источников средств для инвестиций.
Наличие внешних неблагоприятных условий, угрожающих выживанию бизнеса, является важным условием поиска новых системных решений в области менеджмента, которые позволили бы поднять его на более высокий уровень и сделать адекватным новым вызовам. Подобные решения не возникают на пустом месте. Обычно они вырастают из тех принципов и традиций руководства, которые были заложены внутри компании когда-то ранее. Пройти через «долину смерти», преумножив свою эффективность и сделав бизнес более успешным, имеют шансы прежде всего те участники рынка, которые смогут найти внутри себя и выпестовать эти ростки нового: создать собственную стратегию неценовой конкуренции.
Ценности неценовой конкуренции
Естественной стратегией крупных оптовиков, попавших в «долину смерти», стали поиски новых решений, выходящих за рамки чистой ценовой конкуренции. Именно сейчас получили большое распространение различные формы использования материальной заинтересованности клиентов, начиная с банальных откатов агенту клиента, и заканчивая различными открытыми бонусами, конкурсами и акциями. Однако такие решения скорее можно считать только суррогатом неценовой конкуренции.
Подобные акции связаны с дополнительными издержками для оптового поставщика и позволяют увеличить продажи за счет снижения прибыльности, как и в случае ценовой конкуренции. Полноценными стратегиями неценовой конкуренции можно считать такие, которые создают в глазах клиентов дополнительную ценность и позволяют получить дополнительную премию, либо обеспечивают рост продаж при отсутствии преимущества в ценах и условиях оплаты без ущерба рентабельности. Преимущество в цене всегда остается важнейшим конкурентным фактором. Но в условиях невозможности дальнейшего снижения цен и увеличения «мягкости» условий поставки на первый план выходят иные конкурентные факторы – факторы неценовой конкуренции.
На Российском рынке одной из первых попыток реализации полноценной стратегии, основанной на неценовой конкуренции, стало создание торговой марки Office Point, впоследствии дополненной марками School Point и In Point. Владеет этими марками компания Optex, зарегистрированная в Германии. Судя по интервью, данному одним из партнеров компании Казарновским А.М. в 2004 году, владельцы этой компании участвовали в первом предприятии «Алмекс», открывшем российскому рынку товары концерна Herlitz. В значительной степени владельцы Optex постарались воспроизвести идеологию бывших немецких партнеров в рамках своего нового бизнеса. Предложенная на российском рынке торговая марка Office Point включала в себя не только уникальное обозначение. Впервые российскому рынку был предложен товар с собственным уникальным дизайном, типовые схемы выкладки ассортимента на торговом оборудовании, рекомендуемые розничные цены. Все названные элементы новой идеологии в совокупности с системой ценовых скидок и отсрочек оплаты были идеально подобраны для секций канцелярских товаров в розничных торговых центрах и магазинах.
В то же время можно предположить, что вместе с многочисленными достоинствами философии Herlitz при создании марки Office Point были воспроизведены и некоторые ограничения западноевропейского прототипа. Заложенная в торговую марку идеология идеально подходит именно для двухуровневой системы дистрибуции, существующей в Западной Европе. Кроме того, предложенная идеология основана на характерной для западного рынка слабой эластичности спроса на канцтовары. В России не чувствительной к цене оказывается только сравнительно небольшая часть частных потребителей.
Отдельное и весьма почетное место на отечественном рынке занимает компания «Офис Премьер», реализовавшая при помощи марки Erich Krause свой вариант стратегии с элементами неценовой конкуренции. Секрет успеха этой стратегии во многом предопределен удачным сочетанием двух элементов:
- торговой марки, зарегистрированной в Германии, как инструмента конкуренции на рынке «Ловушки для покупателя» третьего уровня дистрибуции,
- инструментов ценовой конкуренции на рынке первого и второго уровней дистрибуции.
Принципиальное значение для успеха данной стратегии имела широкая реклама торговой марки Erich Krause в средствах массовой информации, направленная на неквалифицированный рынок конечных потребителей, в глазах которых немецкое происхождение марки вызвало устойчивые ассоциации с высоким качеством и стимулировало высокий спрос. Достижению данного эффекта способствовал и точный выбор рекламных ресурсов.
Для рыночных посредников на втором и третьем уровне дистрибуции разрекламированная торговая марка, на которую покупатели предъявляли растущий спрос, стала важным неценовым конкурентным преимуществом, дополнившим сильные ценовые позиции данной торговой марки.
Надо заметить, что использованный для продвижения маки Erich Krause подход к рекламе не характерен для отечественного рынка канцелярских товаров. Отечественные операторы рынка в большинстве своем не имеют достаточных ресурсов для проведения подобных рекламных компаний. Они традиционно концентрировали усилия на рекламе товара и торговых марок в специализированных средствах информации в аудитории квалифицированных посредников.
В связи с этим попытки повторить удачный опыт «Офис Премьера» другими участниками рынка, предлагающими новые собственные торговые марки с европейскими странами происхождения, скорее всего, так и останутся победами или поражениями локального значения. Если владельцы этих марок не будут готовы раскошелиться на столь же массированную рекламную компанию, они не смогут получить дополнительную премию от продажи своего продукта, поскольку его продвижение происходит через квалифицированных посредников, которые хорошо знают «что есть что» на нашем рынке.
Еще одним инструментом стратегии некоторых крупных оптовиков, претендующих на использование методов неценовой конкуренции, является «мультибрендовость» ассортимента. Наряду с известными мировыми и отечественными торговыми марками мультибрендовые фирмы часто предлагают и разрекламированные собственные марки. К числу мультибрендовых операторов можно отнести компанию «Сервисторг», которую я имею честь представлять. Из числа наиболее крупных компаний, пошедших по данному пути, в качестве примера можно привести «ПроБюро» с собственными марками Proff и Boom.
Возможность широкого выбора создает для клиентов дополнительную ценность. Клиент может закупать большую часть товара у одного поставщика, сократив усилия на формирование своего ассортимента. Для клиента ценность мультибрендовости ассортимента поставщика, в первую очередь, связана с возможностью обеспечить экономию издержек при формировании ассортимента. А наличие в ассортименте собственных торговых марок позволяет оптовику постепенно сформировать круг лояльных клиентов, что особенно важно для позиционирования на квалифицированном корпоративном рынке.
Ключевым фактором, превращающим мультибрендовость в эффективную стратегию неценовой конкуренции, является наличие в ассортименте поставщика эксклюзивных торговых марок. Разнообразие предложения не позволяет на канцелярском рынке напрямую соотносить цену товаров таких торговых марок с ценой конкурирующих аналогов. Именно эксклюзивные торговые марки дают возможность оптовому оператору поддерживать то уникальное соотношение цены и качества, которое отвечает требованиям как независимых посредников в каналах распределения, так и конечных потребителей. Область эффективного применения данной стратегии ограничивается, прежде всего, первым и вторым уровнем дистрибуции, на которых работают квалифицированные операторы. На третьем уровнем дистрибуции, как уже говорилось выше, значение торговой марки как средства идентификации товара уменьшается. Розничный оператор, получивший от поставщика эффективный мультибрендовый ассортимент, имеет все возможности для создания собственного привлекательного предложения для своих покупателей.
Помимо очевидных выгод, мультибрендовость создает для оптового оператора определенные трудности. Широта ассортимента, особенно при частично пересекающихся торговых марках, требует дополнительных затрат на поддержание достаточных товарных остатков. На любом рынке компании не могут с одинаковой эффективностью заниматься продвижением большого спектра торговых марок и поддерживать по каждой торговой марке товарные запасы в необходимом объеме. Данное обстоятельство может сдерживать развитие элементов стратегий неценовой конкуренции, основанных на повышении качества сервиса. На уровне оптовой торговли в основе сервиса и дополнительных услуг лежит способность оператора обеспечить своему клиенту своевременность и оперативность возобновления товарного запаса. Если страховые запасы оказываются недостаточны, растут отказы по заявкам клиентов. Тем самым оператор в глазах клиентов лишается важнейшего неценового преимущества.
По указанной причине между количеством торговых марок в ассортименте и концентрацией усилий по продвижению следует искать золотую середину. Как показывает практика, опытные мультибрендовые операторы на первом уровне дистрибуции уже научились эффективно решать данную проблему и создавать условия для эффективного развития бизнеса своих партнеров на следующих уровнях распределения.
Из изложенного выше можно сделать вывод, что любая стратегия, использующая методы неценовой конкуренции, опирается на индивидуальные возможности компании и имеет как свои преимущества, так и ограничения. Ключевое значение приобретает умение участника рынка правильно понять, в чем именно состоят собственные преимущества, найти сегменты рынка, в которых они оказываются востребованы, и не выйти при этом за пределы внутренних ограничений стратегии.
Ветер перемен
Попытки поиска многими ведущими операторами рынка новых стратегических решений с использованием методов неценовой конкуренции, исчерпание возможностей для дальнейшего снижения цен и смягчения условий оплаты говорят о начавшейся трансформации рынка. Естественным продолжением ценовой конкуренции в завершении фазы первоначального роста рынка становится кризис. Если рынку канцелярских товаров не суждено стать счастливым исключением из этого правила, рынок переживет существенную реструктуризацию и изменение стратегических ценностей.
При этом на характер трансформации будет существенно влиять такая особенность отрасли, как традиционная фрагментарность ее рыночной структуры. Эта фрагментарность вызвана следующими причинами:
- низкая конечная цена товара и связанная с ней высокая доступность товара для потребителя,
- потребность частных и корпоративных потребителей в собственной индивидуализации через потребление, которую наиболее просто реализовать именно посредством недорогих, но разнообразных по дизайну канцелярских принадлежностей.
В силу указанных причин предложение канцелярских товаров на рынке будет оставаться разнообразным. Это разнообразие потребностей даже на первом уровне дистрибуции может поддерживаться только довольно широким кругом конкурирующих компаний. Концентрация на канцелярском рынке не может быть высокой, поскольку каждый бизнес имеет внутренние ограничения по масштабам и эффективному разнообразию ассортимента. Эти ограничения связаны с ограничениями возможностей управленческого контроля и собственной концепцией бизнеса.
Действие названных причин мало связано со стадиями развития рынка и потому сохранится в будущем. Следовательно, благодаря фрагментарности на рынке всегда будет сохраняться возможность появления новых игроков с новым предложением. Что, в частности, мы можем наблюдать и на зрелом европейском рынке.
Названные специфические отраслевые факторы в совокупности с внешними экономическими ограничениями развития бизнеса в России скоре всего сделают процесс трансформации канцелярской отрасли достаточно долгим. Особенно, если стратегии основных операторов будут взвешенными и осторожными.
Тем не менее, любая подобная трансформация обычно приводит к тяжелым последствиям для операторов рынка, но в целом для отрасли оказывается полезна. В результате системного кризиса естественным образом отбираются наиболее эффективные участники рынка, которые помимо низких цен и продолжительных отсрочек обладают дополнительными конкурентными преимуществами. И если методы ценовой конкуренции являются унифицированными и основаны на умении компаний управлять затратами и оптимизировать соотношение цены и качества продукции, дополнительные преимущества стратегий неценовой конкуренции основываются на индивидуальных особенностях участников рынка. Говорить о реальной ситуации на рынке и его динамике в цифрах довольно сложно, поскольку официальная статистика не дает достоверных данных, необходимых для однозначных выводов. Тем не менее, существует определенная сходимость разных оценок размеров рынка. Повторять эти оценки еще раз особого смысла не имеет.
На основании косвенных данных можно предположить, что темпы роста рынка уже довольно давно замедлились и уже не превышают возможности роста операторов.
Первоначальная волна роста спроса на канцелярские принадлежности в начале девяностых была связана с падением «Железного занавеса», с приходом в страну европейских стандартов потребления и продукции европейского дизайна для удовлетворения этой потребности. Стремительный рост рынка замедлился, когда первоначальный платежеспособный спрос на канцелярские принадлежности был удовлетворен. В пользу тенденции повышения важности неценовых инструментов конкуренции свидетельствует достижение предела первоначального насыщения спроса, появление внешних ограничений роста рынка и повышение доли спроса на дорогую и качественную продукцию. Конкурирующим компаниям, чтобы полностью реализовать внутренний потенциал роста, теперь требуется потеснить конкурентов. С тех пор рост рынка ограничивается действием более фундаментальных и долгосрочных факторов.
Наиболее фундаментальный фактор состоит в том, что отрасль традиционных канцелярских принадлежностей исторически относится к числу наиболее зрелых. Для таких отраслей характерны стабильные или медленно сокращающиеся объемы потребления и устойчивая структура, закрепляемая долгосрочными контрактами.
Пределы роста
Новые информационные технологии в настоящее время существенно меняют нормы делопроизводства, системы корпоративных коммуникаций и технологии обучения. Информационная революция постепенно сужает поле традиционных технологических решений. И вместе с ними меняет сферу применения традиционных принадлежностей для делопроизводства и канцелярских принадлежностей. Постепенно в прошлое уходят написанные от руки курсовые и дипломные работы, вручную подготовленные чертежи и плакаты, многократно переписанные конспекты, сокращается объем почтовой деловой переписки, напечатанные на машинке отчеты и доклады…
Вместе с тем, «безбумажный офис» остается пока нереализованной мечтой программистов и системных администраторов. То же самое можно сказать и о безбумажной системе обучения. Пока эта «розовая» мечта не реализована, совершенствование информационных технологий приводит к упрощению процесса создания и размножения документов. Количество распечатываемых и размноженных документов растет, возрастает потребление форматной бумаги для оргтехники. Вместе с ним возрастает потребность в расходных материалах и средствах для работы с бумажными документами, архивирования и пр.
Предел этой тенденции может положить только создание электронной бумаги, которое, судя по свежим данным с передовой высокотехнологического фронта, уже не за горами. Но и тогда кончина «бумажного офиса» и «бумажного обучения» вряд ли окажется резкой и скоропостижной. На совершенствование изобретения и его распространение потребуется некоторое время. Рост доли высокотехнологичных средств делопроизводства и корпоративных коммуникаций по сравнению с традиционными канцелярскими принадлежностями будет постепенным. А традиционные средства хранения и передачи информации с помощью бумаги все равно не исчезнут из нашей практики полностью, особенно в школьном обучении.
Поэтому компании, занятые корпоративным обслуживанием, пока могут чувствовать себя относительно спокойно. Их потребительский рынок, в первую очередь, ограничивается количеством совершаемых в экономике трансакций, количеством занятых в экономике высококвалифицированных «белых воротничков» и количеством выполняемых ими бюрократических операций. В целом можно говорить о том, что динамика рынка офисных канцелярских принадлежностей связана с тенденцией экономического роста и его качественными характеристиками.
Наиболее консервативной в смысле потребления канцелярских товаров остается сфера среднего образования. Однако здесь действует фундаментальное ограничение в виде демографического фактора. Демографическая проблема, как показывает статистика, с начала девяностых годов непрерывно нарастает.
С точки зрения рынка канцелярских принадлежностей значимым фактором служит наметившийся перелом тенденции изменения рождаемости. Рождаемость, падавшая с 1991 года, начиная с 2000 года, стала расти. Соответственно, если новая тенденция укрепится, абсолютный минимум числа учащихся в средних школах в нашей стране будет пройден примерно в 2010 году.
Конечно, наметившийся рост рождаемости не перекрывает уровень смертности. И, даже с учетом сальдо внешней миграции, сокращение численности населения продолжается. Без перелома общей демографической ситуации в конечном итоге численность учащихся в долгосрочном периоде все равно будет сокращаться. Но этот период времени реально выходит за пределы эффективного горизонта стратегического планирования операторов канцелярского рынка. Кризис платежей, изменение структуры рынка и технологические новшества кардинально изменят рынок на более коротком временном отрезке.
Сфера высшего образования больше подвержена изменениям технологии обучения, чем сфера среднего образования. В обучении студентов все в меньшей степени будут использоваться конспекты и проекты, выполненные пишущими и чертежными инструментами на бумаге.
Фактором, сдерживающим развитие данной тенденции, является снижение качественного уровня высшего образования в стране. По данным министерства образования, высшим учебным заведениям элементарно не хватает средств для качественной подготовки современных студентов. По причине чего массовое внедрение современных высоких технологий обучения будет сдерживаться. Что для канцелярщиков, с точки зрения сохранения размеров данного сегмента рынка, совсем даже неплохо.
Принципиальное значение для динамики рынка «учебных» канцелярских принадлежностей имеет рост количества людей, получающих высшее образование. Количество учащихся государственных вузов и частных высших учебных заведений непрерывно растет.
Однако, как видно из рис. 9, по охвату населения высшим образованием наша страна уже достигла уровня США и заметно обогнала другие развитые в экономическом отношении страны. Одновременно по уровню экономического развития мы еще сильно отстаем от этих стран. Что означает: высшее образование не востребовано отечественной экономикой в той степени, в которой оно реально распространено в обществе.
Из данного факта можно сделать два вывода. Во-первых, скоре всего рост количества студентов высших учебных заведений в России в ближайшее время замедлится или вообще прекратится. Во-вторых, качество высшего образования и соответствующие ему затраты на обучение расти также не будут. Все это означает неизбежность стагнации рынка канцелярских товаров в секторе высшего образования.
На весь потребительский рынок большое влияние оказывает рост денежных доходов населения и рост качества жизни. Особенно эта тенденция сильна в наиболее крупных городах России. Логично предположить, что рост качества жизни не может не затронуть и качество потребляемых канцелярских товаров. По данным комитета статистики, доля расходов населения на приобретение товаров и услуг остается достаточно стабильной: 1992 г. – 72,9%, 2000 г. – 75,5%, 2004 г. – 70,1% [3]. С учетом стагнации физических объемов продаж канцелярских принадлежностей и роста доходов населения можно предположить, что на рынке происходит рост доли более дорогих товаров европейских торговых марок. Это предположение соответствует и некоторым субъективным оценкам участников рынка. С учетом перечисленных факторов можно достаточно уверенно говорить о том, что объем потребления канцелярских товаров в настоящее время ограничен действием долгосрочных факторов. Ждать баснословных темпов роста рынка, аналогичных темпам роста в 90-е годы, уже не приходится. Скорее можно говорить о росте стоимостных показателей размеров рынка, связанных с ростом качества потребления.
Особенности национальных товарных рынков
Отечественный рынок канцелярских товаров является частью национальной экономики. Поэтому, помимо чисто рыночных, нельзя не упомянуть и о макроэкономических ограничениях роста рынка канцелярских товаров.
Наша экономика является экономикой с низким уровнем доверия. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Бюрократизм, административные барьеры и высокий уровень коррупции снижают влияние эффективности менеджмента и экономических факторов конкуренции, повышают значимость «административного ресурса», создают свои специфические ограничения для роста бизнеса. В частности, эти ограничения проявляются в невозможности создания крупных предприятий без привлечения административного ресурса. По отзывам многих независимых региональных операторов, увеличивая масштабы своего бизнеса, они реально рискуют привлечь к себе внимание представителей власти. И внимание это бывает вызвано отнюдь не признательностью за полезную деятельность, созданные рабочие места, уплаченные налоги.
Не менее важным ограничением роста бизнеса в обществе с низким уровнем доверия является особенность деловой культуры, предполагающая низкую эффективность коммуникаций и сотрудничества в рамках трудовых коллективов. Совладельцы бизнеса, руководство и персонал в большей степени, чем в странах с высоким уровнем доверия, ориентируются не на достижение корпоративных целей, а на решение собственных задач. Гораздо чаще приоритет в работе отдается не удовлетворению собственных интересов путем лучшего решения корпоративных задач в рамках всего коллектива, а удовлетворению собственных интересов наиболее простым способом, даже если это наносит вред корпоративной эффективности.
Существование данной особенности вызывает необходимость в жестком контроле персонала со стороны руководства и акционеров на всех уровнях управления. Тотальность и жесткость контроля, компенсирующая отсутствие необходимого уровня доверия, сужает сферу эффективного контроля менеджмента и снижает эффективный масштаб бизнеса.
Таким образом, набор специфических факторов отрасли канцелярских товаров и общие макроэкономические ограничения в обозримом будущем будут способствовать замедлению процессов трансформации отрасли. Но прекратить этот процесс невозможно.
На основании вышесказанного можно констатировать, что канцелярский рынок, в первой половине девяностых годов бывший «Страной дураков», сейчас для крупных оптовиков первого уровня дистрибуции превратился в долину смерти. Произошло это в результате естественной эволюции рынка. А потому сложившаяся на нем сложная предкризисная ситуация является не чем-то исключительным, а типичной болезнью роста, через которую проходят все отраслевые рынки во всех странах.
Этот естественный кризис роста сочетается с кардинальным изменением структуры каналов продвижения, вызванных широким распространением новых форматов организованной розничной торговли и появлением в нашей стране крупных иностранных розничных операторов. Скорость начавшейся трансформации рынка и перспективы его дальнейшего развития точно предсказать сложно, как сложно описать любой качественный переход. В силу макроэкономического характера многих действующих на рынке ограничений, при сохранении неопределенности в макроэкономике, состояние медленного роста без процветания на канцелярском рынке может приобрести характер устойчивого равновесия и затянуться.
Средства выживания в условиях нависшей угрозы кризиса каждой компании следует искать в рамках собственной стратегии. Особенно рассчитывать на всякого рода картельные соглашения не стоит. Эти соглашения в сложившихся условиях не могут быть эффективными.
В поисках эффективности
Несмотря на необходимость учета в стратегиях канцелярских компаний специфики национального рынка и национальной экономики, опыт компаний других стран и отраслей позволяет говорить о том, какие стратегические инструменты окажутся эффективными в процессе начавшейся трансформации канцелярского рынка. Кроме того, как правило, новые эффективные стратегии появляются не на пустом месте. Их ростки присутствуют в практике деятельности компаний. И можно попытаться оценить с точки зрения перспективных задач рынка те стратегические инструменты, которые уже используются в настоящее время.
Таких инструментов, если их описывать в виде типовых стратегий, не так много. Одним из них является стратегия вертикальной интеграции. Она позволяет одновременно контролировать производство и различные уровни дистрибуции товаров, за счет чего обеспечивать дополнительную экономию издержек и создавать сильные бренды.
Однако возможности классических вариантов вертикальной интеграции сильно ограничены. Прежде всего, по причине кардинального отличия технологической специализации, используемой в производстве, от потребительской специализации торговли. Для производства ключевым конкурентным фактором, средством сокращения издержек, повышения качества и обновления ассортимента является масштаб производства в рамках одного технологического процесса. Торговля, чем ближе она в цепи продвижения находится к потребителю, тем в большей степени специализируется на запросах групп потребителей. У канцелярских товаров есть два совершенно разных, почти не пересекающихся рынка: корпоративный и школьный. Естественно, потребители и посредники на всех уровнях дистрибуции предпочитают приобретать весь необходимый им товар в ассортименте сразу в одном месте. В силу чего на всех уровнях дистрибуции канцелярские компании должны поддерживать широкий ассортимент товаров, произведенных в совершенно разных промышленных отраслях от металлообработки до нефтехимии и текстиля с использованием совершенно разных технологий.
В результате производство, чтобы быть эффективным, своим объемом выпуска должно покрывать потребности в производимой продукции сразу большого числа крупных оптовых компаний. А каждая торговая компания должна формировать ассортимент из продукции очень большого числа производителей. Производство канцтоваров и торговля канцтоварами – два совершенно разных бизнеса. По своей внутренней логике это два разных сектора экономики. Именно в силу данной причины большинство начинаний по вертикальной интеграции производства и торговли в нашей отрасли с фрагментарным рынком если и имели успех, то весьма ограниченный, и не привели пока к масштабному продолжению. Возможности вертикальной организации в торговле и дистрибуции канцелярских товаров уже сейчас в разной степени используются большинством участников рынка. Крупные оптовики в разной форме пытаются создавать сети розничной торговли, операторы розничного рынка пытаются торговать оптом. Этот путь развития кажется настолько естественным, что почти каждая компания, накопившая определенный запас ресурсов, пытается его использовать. Представителям розницы кажется, что на оптовую поставку сил надо затратить меньше, чем при продаже по одной ручке в магазине, а заработать с большой партии одним махом можно гораздо больше. Оптовиков же в рознице привлекает большая наценка и близость к конечному потребителю, низкая эластичность спроса.
Наибольшего внимания заслуживают попытки вертикальной интеграции региональных оптовиков, традиционно занимавших позиции на втором уровне дистрибуции. Именно эти компании, с одной стороны, имеют возможность создания собственных региональных розничных сетей. С другой стороны, они накопили достаточные ресурсы для самостоятельного выхода на первый уровень дистрибуции.
Главным ограничением для подобной вертикальной интеграции служат различия бизнес – процессов оптовой и розничной торговли. Эти различия меньше, чем между торговлей и производством. Но они есть, и весьма существенны. В силу чего компании, сумевшие обеспечить эффективное управление одним видом торговой деятельности, далеко не всегда оказываются столь же успешны в другом виде торговли.
С этой точки зрения крайне интересна попытка создания подразделений оптовой торговли крупнейшим оператором канцелярского бизнеса – компанией «Комус». Масштабы деятельности этой компании таковы, что позволяют обеспечить эффективную торговлю даже самым крупным оптом. Время покажет, насколько удачно компания сможет отработать эффективный менеджмент в относительно новой для себя области деятельности.
Опыт «Комуса» интересен и с точки зрения стратегии более раннего периода, которая позволила создать крупнейшую на рынке компанию, наделенную преимуществами неценового характера. Достаточно заметить, что название «Комус» с некоторых пор стало брендом и вызывает у потребителей весьма четкие положительные ассоциации. При этом данная компания, самая крупная на рынке, до последнего времени не специализировалась на крупной оптовой торговле по широкому ассортименту канцелярских принадлежностей. Ранее компания использовала свои сильные позиции по форматной бумаге. И именно вокруг этой позиции, системообразующей для корпоративного рынка, была выстроена эффективная система корпоративного обслуживания.
Формы, в которых может происходить вертикальная интеграция, очень разнообразны. С учетом специфики отечественного рынка и влияния на него процесса изменения каналов розничной торговли, отечественным компаниям еще предстоит найти наиболее эффективные формы интеграции. С этой точки зрения заслуживает внимания попытка использования механизма франчайзинга, предпринятая американской розничной сетью «Office 1». Возможно, использованная «Office 1» бизнес-модель оказалась недостаточно адаптирована к реалиям отечественного рынка. Теме не менее, не стоит торопиться ставить крест на идее франчайзинга в канцелярском бизнесе. При правильно выстроенной схеме покупатель франшизы получает снижение издержек и / или дополнительный доход. Не исключено, что кто-то сумеет отработать такую схему на отечественной почве.
Среди прочих возможных стратегий рынку еще предстоит убедиться в эффективности такой формы вертикальной интеграции, как торгово-закупочные группы.
Теоретически можно было бы попытаться оценить возможности горизонтальной интеграции розничной торговли и корпоративного обслуживания. Однако по мере развития рынка эти два сектора расходятся все дальше и дальше. У каждого из них тоже есть своя большая специфика. Судя по последней конференции профессиональных участников рынка канцтоваров, фирму «ОМС», например, корпоративный бизнес увел уже очень далеко от специализированного рынка канцелярских товаров. И примеров подобного рода появляется все больше.
Также нельзя оставить без внимания попытки некоторых отечественных компаний получить дополнительную возможность развития за счет интернационализации деятельности. Закупки по импорту, с которых все и начиналось в начале девяностых, доказали свою эффективность. Постепенно они переросли в своеобразные формы аутсорсинга, когда наши компании размещают заказы на производство товаров под собственной маркой. Однако реализация других масштабных проектов, связанных с выходом на западные рынки или приобретением на Западе собственной производственной базы, представляется весьма сложной. Западный рынок имеет иную общую культуру и жестко структурирован.
Культурные различия хорошо бросаются в глаза. Существование этих различий приводит к тому, что потенциальные западные партнеры, при наличии равноценных предложений, предпочтут предложение «своего» более понятного европейского партнера, культурно более близкого. В такой ситуации нарушить жесткую структуру рынка, закрепленную долгосрочными контрактами и традициями поставок, очень сложно. Надо предложить рынку что-то принципиально новое или более выгодное по издержкам. К сожалению, ни тем, ни другим мы в лучшую сторону пока не отличаемся.
В условиях появления внешних ограничений роста одним из способов повышения стратегической устойчивости бизнеса традиционно является диверсификация. Диверсификацию уже трудно отнести к числу стратегических решений неценовой конкуренции. Такая стратегия придает бизнесу дополнительную устойчивость. О чем, в частности, говорит опыт таких компаний как «Регент» или «И.Т.И.». Специфика канцелярского бизнеса состоит в том, что занятые в нем компании не имеют избыточных ресурсов для открытия полноценных новых направлений деятельности. Скорее наоборот, канцелярский бизнес чаще является дополнением к другому основному бизнесу.
В силу этого обстоятельства для большинства канцелярских компаний, не входящих в состав диверсифицированных холдингов, предпочтительной является диверсификация в те области, которые достаточно тесно связаны с основным бизнесом. Это позволит обеспечить гибкое перераспределение ресурсов и взаимную поддержку разных бизнесов. В частности, для крупнооптовых операторов возможным направлением связанной диверсификации является развитие услуг в области комплексной логистики: услуг по транспортировке, хранению и распределению продукции. Так, по некоторым прогнозам rbc.ru, за период 2004 – 2010 г.г. рынок логистических услуг в России может вырасти на 400% [2].
Созданную на волне роста логистического бизнеса систему доставки, хранения и распределения продукции, используемую для оказания внешних услуг, при необходимости легко переориентировать для обслуживания дистрибуции собственных канцелярских товаров.
Но диверсификация выводит компанию за пределы рынка канцелярских товаров. Рассматривая эту группу стратегий, надо говорить не столько об эффективности и перспективах отрасли, сколько об эффективности всего диверсифицированного бизнеса отдельных компаний.
* * *
Канцелярский бизнес в России уже вошел в период трансформации. Как будут протекать изменения, примут они форму кризиса или окажутся медленными и пройдут без потрясений, какая отрасль выйдет из этого цикла перемен, зависит от многих факторов. Назвать бизнес–решения, которые со 100%-й вероятностью дадут положительный результат отдельным операторам, невозможно. Слишком велика специфика отечественного рынка.
Но достаточно определенно можно утверждать, что среди лидеров окажутся те, кто сможет предложить собственную индивидуальную стратегию, совмещающую в себе экономию издержек на всех уровнях распределения продукции и создание для потребителя дополнительной ценности, основанной на неценовой конкуренции. Только такая стратегия может дать крупному оптовику, находящемуся на первом уровне дистрибуции, устойчивую систему продвижения, состоящую из надежных партнеров по бизнесу и приверженных потребителей.
Какие из этих индивидуальных стратегий окажутся жизнеспособны покажет время.
Литература.
1. Арапов М.В. Высшее образование в России: бум или кризис? // Энергия – Журнал - № 11, 2004, с. 74 - 79
2. В 2004 – 2010 г.г. объем рынка складских услуг увеличится в пять раз // РБК. Исследования рынков – research.rbc.ru – 19 января 2006
3. Россия в цифрах – 2005 год // Федеральная служба государственной статистики – www.gks.ru – 2006
Опубликовано в журнале OfficeFile
