Принимая участие в консалтинговых проектах по разработке стратегий компаний различных сфер специализации и объемов оборота, я нередко сталкивалась с отсутствием выработанной позиции управленцев в отношении стратегического управления и организации процесса такого управления.
Такое понимание может являться с одной стороны результатом знаний, профессиональной компетентности управленцев, с другой – результатом размышления, личной компетенции. На самом деле, знаний в этой сфере менеджмента абсолютно недостаточно. Важным для формирования эффективного процесса стратегического управления является осознанное размышление, наблюдение и выработка собственной позиции.
Предлагаю для самоопределения в стратегическом менеджменте рассмотреть базовые вопросы, с которых, в принципе, можно начинать любое размышление, заменив объект на любой интересующий.
1. Что такое стратегическое управление в вашем понимании?
Первый вопрос в последнее время возникает, как только речь заходит о стратегическом управлении.
Ответы на данный вопрос варьируются от кивка головой и слов: «ну тут и так все понятно», до слов: «у нас есть структурное подразделение, отвечающее за подготовку стратегии, разработку целей и задач, показателей», и предложения ознакомиться с разработанными документами.
На самом деле вопрос является более глубоким и требует размышления, изучения информации о стратегическом управлении, наблюдения и, в итоге, формулирования собственного представления.
В противном случае можно наблюдать ситуацию, когда, даже если на топ-уровне компании происходит разработка стратегии, формулируются миссия и принципы корпоративной культуры, то при общении с сотрудниками и менеджерами ощущается пустота за четкими формулировками целей и задач. А любой консалтинговый проект в таком случае выглядит как разработка «фейка», ничего общего не имеющего с реальной деятельностью компании и ее специализацией.
Размышляя над понятием стратегического управления, необходимо переосмыслить всю работу, проведенную в рамках существующего бизнеса, которая позволила достичь настоящих результатов, уделить особое внимание самым успешным и провальным решениям.
Теория и лучшие практики стратегического управления широко представлены в зарубежных и отечественных научных и периодических изданиях начиная с 1950-х годов.
Наблюдение за собой и другими управленцами вообще является частью осознанного бытия, а поделиться опытом можно в рамках многочисленных бизнес-клубов.
И, в конечном итоге, пазл сложится и позволит определить любому управленцу его место и форму в стратегическом управлении.
Не вижу смысла давать здесь классическое определение стратегического управления, тем более, что на самом деле его не существует, ибо имеющиеся определения сформулированы представителями разных школ стратегического управления и отражают их позицию в этом нелегком деле, нежели общее понимание.
2. Как выстроить процесс стратегического управления?
Второй вопрос вытекает из первого и является не менее важным. Уже на этапе поиска ответа на первый вопрос, вы фактически формулируете ответ на второй вопрос, который теперь потребует детализации, а при описании стратегического управления как бизнес-процесса – еще большей детализации.
Здесь я хочу отметить важный момент, который, я надеюсь, вы тоже поставите под сомнение при применении на практике.
В крупную клетку процесс стратегического управления, как правило, делят на два этапа: формулирование стратегии и ее реализацию. И вроде бы все логично, но почему в таком случае формулирование стратегии как-то далеко отстоит о того, что вы и ваши сотрудники в дальнейшем начинаете предпринимать? Почему результаты реализации не соответствуют намеченному плану? Почему вы вдруг на одном из этапов реализации стратегии осознаете, что упустили какую-то возможность в развитии компании?
Вспомните, все консалтеры берутся за разработку стратегии, но никто – за ее реализацию. И вы скажите: конечно, никому не доверю реализацию стратегии, – или: они взялись бы, только ценник будет заоблачно высок! В таком случае хочу напомнить известные слова: «Других учить легко — как камни с колокольни бросать; а самым делом учение это исполнить тяжело — как камни эти на колокольню таскать». И даже не удивительно бывает, что риски неисполнения дела могут оказаться высокими в отношении сроков, объемов, изменений внешней среды и прочее, а кадровый потенциал компании вообще может быть упущен из виду, в то время как правильная кадровая расстановка в некоторых сферах представляет до 90% успеха в реализации стратегии.
Так вот, существует мнение о том, что делить процесс на формулирование и реализацию стратегии в определенных постоянно меняющихся условиях неэффективно. Уровень энтропии организационных систем в последние десятилетия вырос в десятки, а то и в сотни раз, а значит утвердить стратегию на 3-5-10 лет с минимальным отклонением фактических результатов от запланированных практически невозможно.
В такой ситуации лучшим опытом стратегического управления становится гибкое и быстрое реагирование на любые изменения, либо поиск ресурсов и возможностей, позволяющих замедлять ход изменений, на которые необходимо реагировать (например, лоббирование интересов компании (естественно, с участием государства в уставном капитале) в разработке и подписании нормативно-правового документа на федеральном уровне в целях монополизации рынка). Да, без сомнения, способность к быстрому реагированию, предвидению и достижению результатов в рамках сжатых сроков и высоких рисков – это особый вид мышления, знаний и умений, это, в каком-то смысле, личностная компетенция руководителя. Но, главное все же не в этом!
Главное в том, чтобы каждая компания любого уровня и объемов сбыта обрела свой путь реализации процесса стратегического управления, исходя из компетенций имеющегося руководящего состава. И именно такой индивидуальный подход может привести к реальному успеху.
3. Какие инструменты помогут сформулировать и реализовать стратегию?
Определившись с пониманием, принципами и процессом стратегического управления, появляется необходимость поиска и применения инструментов анализа и управления. Инструменты анализа существенно упрощают и структурируют задачу выявления направлений стратегического размышления. Инструменты управления подбираются исходя из стиля управления, уровня профессиональных компетенций руководящего состава, кадрового потенциала, уровня принятого риска и масштабности задач. Лучше всего применять удобные и понятные инструменты и даже разработать свои, не увлекаясь теоретическими и практическими находками середины XX века.
Мы все знаем, что такое SWOT-анализ, матрицы McKinsey, BCG, Ансоффа, 5 сил Портера и прочие инструменты стратегического анализа, но мало кто на самом деле умеет использовать их и получать результаты, применимые на практике. Как правило, накидав приблизительные значения показателей данных инструментов, мы с чувством выполненного долга благополучно о них забываем, ибо на самом деле результаты анализа не дают нам получить некий «инсайт» или увидеть путь дальнейшего развития компании, а значит вряд ли применимы к практике.
Кроме того, мало кто знает, что данные инструменты – это всего лишь разработки трех школ стратегического управления из десяти, по классификации Г. Минцберга. И совершенно необходимо понимать, что существование десяти школ стратегического управления связано с наличием разного подхода среди управленцев к самому процессу стратегического управления. Таким образом, вышеперечисленные инструменты точно не могут масштабироваться на все организации. К тому же, с учетом того, что они были разработаны в середине XX века, когда и рынки и глобальная внешняя среда были другими нежели сейчас, использование их в настоящий момент возможно только с долей скепсиса, чтобы полученные выводы не привели к неадекватной оценке ситуации.
Поэтому я ратую за индивидуальный подход в стратегическом управлении, за обучение и развитие личных компетенций руководителей. Не стоит полагаться на то, что кто-то придет и все решит. Вы сердце вашей организации – и только вы знаете, где ее боль, где ее потенциал. Кризис в компаниях – это всегда кризис мышления руководителя, а кризис мышления – это значит пришло время профессионального и личностного роста: «Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу».
Так, ответы именно на эти три вопроса в изложенном подходе могут позволить иначе взглянуть на процесс стратегического управления в компании. Там, где процесс уже отлажен, ответы на данные вопросы позволяют сформулировать и уточнить понимание процесса и категорий стратегического управления, и даже предложить (при необходимости) реинжиниринг соответствующих бизнес-процессов.
Читайте также:
Можно ли попросить пояснить, что именно имеется в виду?
Уровень чего вырос в сотни раз? Как получены эти результаты?
Цитата из статьи.
"В крупную клетку процесс стратегического управления, как правило, делят на два этапа: формулирование стратегии и ее реализацию. И вроде бы все логично, но почему в таком случае формулирование стратегии как-то далеко отстоит о того, что вы и ваши сотрудники в дальнейшем начинаете предпринимать? Почему результаты реализации не соответствуют намеченному плану? Почему вы вдруг на одном из этапов реализации стратегии осознаете, что упустили какую-то возможность в развитии компании?"
Интересные вопросы. Только на мой взгляд они преполагают разные ответы-причины, поэтому каждый из них заслуживает отдельного абзаца и ответа.
1-Почему в таком случае формулирование стратегии как-то далеко отстоит о того, что вы и ваши сотрудники в дальнейшем начинаете предпринимать?
Потому что разработанная стратегия - это не их стратегия. Они ее прочитали.
Однако не приняли. Эта стратегия не является продуктом их собственного производства. Поэтому продолжают делать то, что делали раньше.
В конечном итоге реализация стратегии - это изменение поведения организации и, соответственно, сотрудников. Раз продолжают делать по-старому, значит эта стратегия не является достаточным мотивом для изменений.
2-Почему результаты реализации не соответствуют намеченному плану?
Потому что в самом вопросе смешаны 2 разных понятий. Результаты реализации и планы.
Как могут результаты соответствоать планам.
По логике результаты следствие планов.
И другой момент: стратегия и план - 2 слова с нынешних условиях не совместимы между собой.
3-Почему вы вдруг на одном из этапов реализации стратегии осознаете, что упустили какую-то возможность в развитии компании?
Одна из причин заключается в том, что на этапе разработки стратегии этой возможности могло и не быть.
И вопрос в другом: увидели или не увидели возникшую возможность.
Другой момент заключается в том, что даже если эту возможность увидели.
Означает ли что ее необходимо обязательно реализовывать?
В конечом итоге стратегия - это выбор.
Выбор целей, направлений, рынков, продуктов и тд.
При этом выбор в условиях ограниченных ресурсов.
«Три шага к пониманию стратегического управления».
Оными являются 3 пары вопрос-ответ.
Вот перечень вопросов:
Вот перечень соответствующих ответов:
Уважаемые сообщники, что нового вы узнали из статьи?
Еще скажу, что в статье проявляется типовая ошибка консультантов -- они путают стратегию с тактикой. Но, на обоснование этого-грустного не хочу тратить время.
4-й вопрос, ответ на который ищут 50 лет - от Чандлера до Адизеса - что первично: стратегия или структура?
Ответ: "Дело не в дорогах, которые мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет выбирать дорогу" (О.Генри, 1910)
Евгений, здесь этропия - как мера неопределенности внешней среды и беспорядочности внутренней среды организации, термин из классической физики, употреблен как разговорный. Оценка в десятки и сотни раз - для усиления. Если Вы хотите сказать, что это невозможно, то да - это некорректно, если энтропию рассматривать как физ величину и оценку давать по аналогии. Но ничего страшного в употреблении термина и значений здесь я не вижу.
Уровень неопределенности при принятии стратегических решений оценивается по-разному, можно в баллах : у Ансоффа, к примеру, с 1930 по 1990 гг. уровень неопределенности вырос по оценкам менеджеров с 2 до 5 баллов (по пятибалльной системе оценке), а можно в пунктах: исследования Deloitte, апрель 2020, в соответствии с которым уровень неопределенности вырос на 22 пункта по оценке топ-менеджмента российских компаний, что сравнимо (по мнению Deloitte) c 2016 и 2018 гг., т.е. оценивается как оч. высокий. Есть и иные методики в стратегическом маркетинге.
Богдан, это вопрос для теоретических изысканий. а на практике пусть каждый выбирает удобный порядок действий. Был у меня один руководитель, так он структуру менял в процессе уточнения стратегии, которая всегда не была до конца понятной для его сотрудников (сохранял определенный уровень шума).
Автор пишет:
"Определившись с пониманием, принципами и процессом стратегического управления, появляется необходимость поиска и применения инструментов анализа и управления"
И где автор определился с этим?
Для начала нужно разделить понятия стратегический анализ, стратегия, стратегический план, стратегическое управление, реализация стратегии.
У меня сложилось впечатление, что автор смутно или очень уж приблизительно понимает суть этих терминов. Либо понимает, но не излагает свое понимание в статье.
Для понимания поднятых вопросов нужно сперва дать ясные определения этих понятий ( терминов) и лишь потом их употреблять.
Есть такой вариант... Автор дает эти определения в комментарии, либо вносит дополнение в саму статью.
Без этого статья бесполезна
Евгений, здесь этропия - как мера неопределенности внешней среды и беспорядочности внутренней среды организации, термин из классической физики, употреблен как разговорный. Оценка в десятки и сотни раз - для усиления. Если Вы хотите сказать, что это невозможно, то да - это некорректно, если энтропию рассматривать как физ величину и оценку давать по аналогии. Но ничего страшного в употреблении термина и значений здесь я не вижу.
Уровень неопределенности при принятии стратегических решений оценивается по-разному, можно в баллах : у Ансоффа, к примеру, с 1930 по 1990 гг. уровень неопределенности вырос по оценкам менеджеров с 2 до 5 баллов (по пятибалльной системе оценке), а можно в пунктах: исследования Deloitte, апрель 2020, в соответствии с которым уровень неопределенности вырос на 22 пункта по оценке топ-менеджмента российских компаний, что сравнимо (по мнению Deloitte) c 2016 и 2018 гг., т.е. оценивается как оч. высокий. Есть и иные методики в стратегическом маркетинге.
Оксана, добрый день. Ваши мысли одобряю, но рассмотренные Вами три аспекта только вершина айсберга под названием "Реализация". Возможно Вам будет интересна книга "Реализация стратегии развития". Предватрительно можно посмотреть тут: https://www.e-xecutive.ru/users/1731314-aleksei-murzinov/articles Если проявите интерес то я с удовольствием ее Вам презентую.
С уваженим
А.В.Мурзинов
Оксана, это Ваш текст, и Вы безусловно вправе употреблять какие угодно термины из любых областей человеческого знания. Лишь бы мы друг друга поняли.
Что такое "беспорядочность внутренней среды организации" ? Что такое "среда организации" ? Из каких дисциплин эти термины?
Абсолютно ничего страшного в этом быть не может. Допустим, Вы говорите о мере неопределенности состояния или поведения системы - это так?
Как Вы количественно измеряете эту величину (если ее вообще можно измерить), как и под влиянием чего она может меняться в сотни раз - для меня загадка.
Уровень неопределенности - имеется в виду перевод термина uncertainty? Можете привести ссылки на указанные работы и исследования? Рост чего-то на 22 пункта предусматривает наличие общепризнанной методики и шкалы измерений.
Добавлю, что результаты 2020г., опубликованные в
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/chief-strategy-officer-survey.html
показывают (помимо прочего) изменения понимания роли CSO и содержат список важнейших вопросов, на которые необходимо ответить в ходе разработки стратегии в современных условиях.