Как вернуть в компанию продуктивных сотрудников

Высокая скорость миграции ценностей потребителей и прибыли заставляет бизнес возвращать мобильных по мышлению и открытых сотрудников. Потому что пласт преимуществ компании — в голове и квалификации сотрудников с «продуктивной» мотивацией. Поворот в сторону привлечения персонала к партнерству в бизнесе — это естественный и неизбежный этап роста.

На примере пяти характеристик ориентаций личности по Эриху Фромму я покажу систему взращивания «непродуктивных», уничтожения «продуктивного» типа в управлении компании, — и чем они опасны. Посмотрим их исторические корни, чтобы выправить систему и нарастить преимущества компании на рынке.

Краткое описание типов личности по Фромму

1. «Авторитарный»

Единственный способ обрести желаемое — это получить его из внешнего источника, а не добиваться собственными силами. При этом они не ожидают помощи от других как дара, а отбирают силой или обманом. Любой человек рассматривается с точки зрения его полезности. Плагиат, подозрительность, цинизм, враждебность и манипулирование. Система иерархии под «Авторитарным» устроена так, что о заслугах сотрудников никто не догадывается. Ибо это есть базис его результатов и карьеры.

2. «Рецессивный»

Такой тип личности считает, что «источник всех благ» находится во внешнем мире. Такой человек оптимистичен и дружелюбен, но делает только то, что от него ждут. Он несамостоятельный, зависимый, с параличом критической способности и боится нести ответственность в деле принятия решений. Такой человек всегда приспосабливается и старается нравиться сильным мира, иначе, как он считает, не устроит свою жизнь счастливо и богато.

Когда сейчас такой тип приходит в компанию с ориентацией на профессиональные качества, он выделяется тем, что всегда ждет алгоритма решения от руководителя. Эти «зависимые» сотрудники съедают очень много времени руководителя.

В западных компаниях — своя система генерации ненужных «непродуктивных» наростов системы. Это «Рыночный» и «Накопительный» типы. Только отношения этой пары не столь гармоничны, как прежняя пара в российских компаниях. «Рыночный» и «Накопительный» образуют в компании два разных полюса, которые не могут сотрудничать друг с другом и оттягивают много ресурсов на свои конфликты и перетягивание сотрудников к своим полюсам.

3. «Рыночный»

Личности с рыночным характером не имеют даже своего собственного «Я», ибо оно постоянно меняется в соответствии с принципом — «Я такой, какой я вам нужен», «Я таков, каким вы хотите меня видеть». Он стремится выставить себя в выгодном свете, завернуть себя в социально-желательную упаковку. Проявляет демонстративность и уважение к успеху и социальному статусу. Воспринимает как товар не только окружающих людей, но и себя. Манипуляторы без эмоций. Они «созданы» для большой компании, где проявится его главное качество — способность играть требуемую роль.

Все усилия по почкованию наставничества на базе этого типа утопичны, а эта группа наиболее многочисленна в руководстве больших компаний. Они могут себя презентовать на уровне европейского офиса и заслужить «золотые ступеньки» по мотивационной шкале оценки 360°. Что касается метода оценки 360°, она может только стимулировать единодушие к проблемам и награждать за притворную лояльность, погружая компанию сначала в сон, а потом — в крах.

4. «Накопительный»

Безопасность основывается на накоплении и сохранении уже накопленного, новое и изменения воспринимаются как угроза. Скупость распространяется и на чувства, и на мысли. Навязчивая пунктуальность и педантичность. Постоянное «нет» — это почти автоматическая защитная реакция. Активность и трата сил приводит к полной стагнации и парализации. Девизы: «Мое — это мое, а ваше — это ваше», «Нет ничего нового под луной», «Мои знания — это мой гарант незаменимости». Делиться знаниями — это не для них.

Это администраторы, внутренние аудиторы в компании. Они многое знают, но бесплодны и не способны к продуктивному мышлению. Накопители «берут» себе власть в период сертификации ISO и больше не отдают ее. Им нельзя давать власть над генераторами идей и над инновационной средой. В действительности происходит ровно наоборот. Они блокируют активность «Созидателей», в которых что-то уцелело от продуктивности, и парализуют любые движения мысли в сторону изменений вслед за рынком. Нужно понимать, что это их природа. Поэтому держать их на безопасном расстоянии от инновационного процесса.

5. «Созидатель»

Человек воспринимает самого себя как ответственного за свой рост и развитие. Он деятель и источник своих сил. Основные качества: забота, ответственность, уважение, знание и понимание другого и стремление дать возможность другому человеку расти и развиваться. Он живет в модусе бытия, а не обладания, не пытаясь расширять свое «эго» за счет имеющихся у него статусов. А окружающих людей он воспринимает, как самоценность, не пытаясь властвовать над ними и диктовать им свое восприятие мира. Он открыт по отношению к новому опыту и стремится преобразовывать, совершенствовать, наполнять и обогащать мир своей созидательной деятельностью.

Человек с продуктивной направленностью личности испытывает острую внутреннюю потребность в том, чтобы творить, производить и обмениваться с окружающим миром не только на уровне материального производства, но обмениваться всеми ресурсами, которые у него есть, — мыслями, идеями, чувствами. Единственный тип из пяти, способный организовать взаимодействие отделов в ключе общих целей в атмосфере уважения к другому мнению.

Как сформировался стиль руководства, убивающий инициативу?

Исторически с 90-х годов в российском бизнесе выращивали непродуктивную пару «Эксплуататоров» и «Рецессивных», а в западных компаниях — «Рыночных» и «Накопительных». Каждый как мог, снижал свою эффективность.

В России, с учетом черных финансовых схем 90-х годов, собственник ставил «Авторитарную» личность из круга доверенных лиц или родственников, наделял всеми полномочиями. Или сам был этой рукой правления. Целью были «порядок и прозрачно контролируемая прибыль». На дрожжах российского страха перед власть имущими «Авторитарный» руководитель каскадировал культуру силы сквозь всю систему организации. Так в российских компаниях создавалась база отношений «Авторитарного» с «Рецессивным». В 90-е это работало, учитывая период и уровень сознания людей. Сейчас — нет.

Как «Эксплуататоры» в российских компаниях, так и «Рыночные» манипуляторы в западных, сформировали управленческий стержень многих современных компаний. Внедряя систему страха или манипуляции, они создали ложную продуктивность. Они делали карьеру руками своих сотрудников. Неспособные на взаимодействие с другими и выстраивание диалога с обратной связью, они становятся балластом в современных условиях. Для современного рынка оба типа руководителей опасны.

«Созидатели» в этих условиях могли только быть исполнителями, на плечах которых первые четыре типа строили карьеру. Эти сотрудники — основа реального роста, были вынуждены или покидать компании, или бороться с последствиями стресса. В мире растет уровень осознанности людей и стремление их к личностному росту, с другой стороны — занижение их вклада и роли в результатах побед на фоне конкуренции на рынке труда. Этот разрыв приводит к демотивации «созидателей» и развалу кадрового потенциала компании.

Как лечить компании от «непродуктивного» стиля руководства?

Сначала плохая новость: руководителей такого уровня очень мало. Есть финансисты, экономисты, маркетологи, коммерсанты, но не руководители. Новость еще хуже — пока в компаниях только зарождается понимание проблемы — связи падения прибыли с мотивацией и многолетней историей формирования этой мотивации. Сам менеджмент этих компаний устроен из «непродуктивных» типов. А потому запроса на «созидателей» почти нет. Новость замечательная: кризис и рост сознания людей выдавливает пустых непродуктивные типы. Общие тенденции мира ведут к тому, что творческое начало начинает заявлять о себе во всех направлениях, включая бизнес.

Что нужно начать делать уже сейчас? Я не буду сейчас углубляться в методы. Просто примерный план действий.

1. Убрать в компании все противодействия «созидателям», проверив организационную структуру на проходимость идей.
2. Изменить смысл руководителя. Снизить привлекательность карьеры для «непродуктивных» типов, чтобы прекратить привлекать мух.
3. Создать атмосферу обсуждений, собраний: уважение к другому мнению, умение слышать, уважение времени и эффективности коллег, сократить время собраний «для тусни»; научить сотрудников аргументировать свое мнение (в маркетинге это большая проблема — против системной производственной функции); критика по существу и культура ее принятия.
4. Стимулировать принятие и ответственность за индивидуальные решения, а не размазывать их на участников проекта.
5. Доверие руководству: перестать дублировать контроль руководителей технологическими методами и разрушать так его авторитет (контроль времени прихода и ухода; камеры в качестве гиперконтроля; забивание USВ-портов на фоне существования облаков для пересылки информации); вести диалог с сотрудниками, поощрять новые идеи и давать обратную связь; уметь слушать и понимать, что происходит в компании на самом деле.
6. Вера в своего сотрудника и его силы. Агрессия сотрудников чаще всего возникает из страха, что он не справится. Помогайте ему и верьте в него, так вы избежите сопротивления новым изменениям и создадите лояльных последователей
7. Уволить тайную жандармерию, оставшуюся со времен 90-х. Перестать надзирать за каждым шагом сотрудников. Во многих компаниях до сих пор есть ридеры рабочих экранов, камеры в коридорах и столовых, прослушка стационарных телефонов.
8. Объединять силы разных бизнес-единиц в регионах и других странах, это позволяет экономить на масштабе и не тратить деньги на одно и то же дважды.
9. Расширять границы видения менеджеров. Часто менеджер отдела защищает свои границы, не понимая важность вклада функции в общее дело. Они должны смотреть шире своего отдела, видеть вклад своего отдела, каждого сотрудника. Уметь ставить задачи, влияющие на продуктивные цели компании, поощрять и критиковать.
10. Руководство дает право на ошибки, признавая свои. На постсоветском пространстве иметь это право — бич. Нужно помнить: нет права на ошибки — нет инициативы.
11. Иметь открытые двери для общения с сотрудниками. Принимать пищу вместе с ними.
12. Расширяйте границы для детей сотрудников. Дети дают гордость родителям за свою работу, так как видят ее с новой точки зрения. Их родители отдают много времени работе. Пусть дети посетят их работу, проникнуться уважением и понимаем важности их папы или мамы. Нарисуют, как они видят идеальную компанию их родителей.
13. Избегайте идиотизма. Как-то я попросила у HR список именинников месяца, для меня это важные даты компании. Мне заявили, что эта информация является личной и не подлежит разглашению. Я получила эти данные другим путем, использовав свое время на решение глупости, даже законом установленной. Рынок заставляет компанию объединяться, а не строить стены из глупостей вокруг друг друга.
14. Хотите осознанных сотрудников — будьте осознанными сами! Все чаще я вижу в компаниях сотрудников, уровень сознания и организации которых выше уровня компании и ее ценностей. Например, высокоорганизованные сотрудники работают в компании с усиленной системой контроля времени. Развитие личности быстрее развития сознания руководства, которое все еще «пасет стадо средневековья» — тогда сотрудники недомотивированы, считают себя жертвами. А нивелировать эту жертвенность вы будете деньгами. И все равно не перекроете, потому что это разные уровни мотивации.
15. Цель компании на простом языке значимости каждого отдела и сотрудника. Объединение вокруг ценностей компании. В одной компании мне пришлось ввести корпоративный английский, так как это была форма объединения всех отделов и начало их диалога, хотя бы на английском.
16. Моя компания — мой тыл. Помощь компании в сложных и радостных жизненных ситуациях. Это мотивирует лучше, чем инвестиции в корпоративы.
17. Раскрывайте потенциал сотрудников. Кто-то хорошо пишет посты в соцсетях, но его не привлекают к формированию контента в компании. В ком-то прокисает организаторский талант. Кто-то мог вести театр на английском языке, и ставить так ораторские навыки для презентации и шлифовать язык сотрудников, но его не замечают. Просто их нужно хотеть видеть!

В России есть один известный в консалтинге факт. Нужно его понимать, прежде чем «выходить из Египта». Исторически русский персонал подвержен авторитаризму и имиджу успешности руководства. В нашем случае мы уже видим «свободные» поколения, рожденные в конце 80-х — в 90-е годы. Но терпение с опытными профи нам еще пригодится.

Смысл карьеры должен качественно измениться в ближайшее время. Вообще «компании 2020-х годов» — это руководство с разумным эго. Это люди, умеющие слышать, видеть, координировать усилия и таланты людей, знать и мотивировать их. Сотрудники могут быть эффективны на работе, только если они сбалансированы, относительно личной самоценности. То есть, неприкасаемости личного времени и стимулирования раскрытия творческого потенциала.

Власть иерархии должна осуществляться авторитетом и профессионализмом, а не давлением статуса и близости к топу. Руководитель — это сотрудник, которому доверяют людей и ресурсы, у него мобильное мышление, не отождествленное с площадью его кабинета. Его кабинет — это офис сотрудников, с которыми он идет к общей цели!

Читайте также: