Накануне своего визита в Омск ведущий бизнес-тренер страны и автор многочисленных книг и статей Константин Бакшт побеседовал с корреспондентом ОмскПресс и рассказал о том, какое место в бизнесе занимает система продаж и как управленцам ее правильно выстроить.
ОмскПресс: Вы автор семи книг, насколько я знаю. Бизнесмены их читают, успешно применяют на практике полученные знания. Зачем им в таком случае идти на тренинг? Вы поделитесь чем-то эксклюзивным, тем, о чем еще не успели написать?
Константин Бакшт: Чем прежде всего тренинг отличается от книг? То, о чем в книгах только рассказывается, на тренинге отрабатывается на практике. Например, можно сколько угодно прочитать книг о том, как ремонтировать машину, но это отнюдь не сделает Вас опытным мастером по ремонту автотранспорта. Даже не факт, что это поможет в случае, если машина заглохнет в дороге на трассе. Все тренинги построены на том, что ключевые вопросы обсуждаются и отрабатываются на практике. Для примера возьмем тренинг 'Построение системы продаж для первых лиц'. Это тренинг управленческий, и вопросы там отрабатываются соответствующие, в отличие от тренинга продаж, где тренируются какие-то переговорные моменты. То есть если сравнить со средневековой армией, то на тренинге продаж отрабатывается владение копьем, мечом, щитом. А на управленческом тренинге – вопросы о том, как создавать армию, как обеспечивать ее снабжение, как маневрировать армией и как управлять ею в бою. На моем тренинге, в частности, анализируются уязвимые места и даются рекомендации по развитию конкретных отделов продаж кого-то из участников, соответствующие планы действий разрабатываются для нескольких компаний-участников под разные задачи. Отрабатывается на практике, как строится административное управление отделом продаж. Прежде всего, оперативное, ежедневное управление. Также участники тренируются разрабатывать системы сдельной оплаты труда – для менеджеров по продажам, конечно.
Теперь смотрите: прочитать мои книги можно, в некоторых я даже пишу, как разработать систему сдельной оплаты труда. Но каждый ли читатель возьмет и разработает такую систему? Даже если она у него есть – каждый ли поймет, где у него уязвимые места и как их скорректировать? Многие участники тренингов читали мои книги, и, тем не менее, они совершают детские ошибки. На второй день по результатам одного из блоков нашей работы многие участники могут, например, понять, что у них вовсе нет отдела продаж. А под этой вывеской на самом деле совсем другое образование, и еще не факт, насколько оно доброкачественное.
ОмскПресс: Как по вашему опыту, руководители бизнеса действительно интересуются, как устроены продажи, и принимают непосредственное участие в них? Либо они предпочитают делегировать профессионалам своего дела эту область и не касаться ее особо? Насколько владельцам бизнеса необходимо контролировать продажи?
К. Бакшт: Владелец бизнеса может с утра до вечера находиться в офисе и все ключевые вопросы контролировать лично: подписывать документы, распоряжаться деньгами, решать управленческие и административные вопросы. Которых решать приходится немало и тем больше, чем больше имеется сотрудников. Я скажу про такого владельца бизнеса, что он может быть неплохим управленцем. Но как собственник он – паршивый, слабый и непрофессиональный. Он занимается текучкой, что, в общем-то, могут делать руководители, принятые по найму. В то время как те задачи, которые только собственник способен решить, должным образом не решает никто. Текучка всегда побеждает развитие.
Теперь возьмем отдел продаж. Чтобы присматривать за работой отдела продаж, нужно сесть в офисе и строить народ: контролировать их звонки, встречи, заполнение документов и так далее. Каждый день с утра до вечера. Однако, как мы все знаем, для многих компаний, особенно на этапе их первоначального развития, присутствие собственника очень важно при проведении ключевых переговоров с клиентами, правда? То есть, собственно, во многих бизнесах первоначальная клиентская база составляется как раз собственниками и директорами. Отдел продаж подключается уже потом, часто он и формируется потом. Так что будем делать – контролировать продажи, но ценой того, что даже не сможем проводить ключевые переговоры с клиентами, что подорвет сами продажи? Или мы будет проводить переговоры, но ценой контроля над продажами? Сами понимаете, что для профессионала не приемлем ни тот, ни другой путь. В целом задача собственника – выстроить систему бизнеса, и, как только это будет сделано, максимально делегировать свои обязанности, все текущее исполнение работ (это уж совсем прискорбно, когда собственник делает то, что делают рядовые исполнители) и оперативное управление другим. Оставляя за собой контроль, но так, чтобы он занимал абсолютный минимум времени. Когда управление выстроено, когда под собственником есть несколько руководителей продаж (а для управления профессиональным отделом продаж, кстати, необходимо минимум два руководителя с разделением обязанностей), собственник может отойти от управления.
В частности, у меня самого головной офис в Москве и несколько представительств с отделами продаж на территории России. Каждый работает по своей географии. Я в головном офисе появляюсь для управления в среднем раз в месяц. В региональных представительствах – может быть, раз в три месяца или раз в полгода. Причем обычно не на целый день. При этом у меня три отдела продаж в главном офисе и как минимум по одному отделу продаж в каждом региональном представительстве. Значит ли это, что я не контролирую отделы продаж? Как бы не так! Конечно же, я держу очень плотно руку на пульсе. Каждый день мне приходят отчеты по СМС и электронной почте: отслеживая их, я могу очень четко видеть, как идет работа каждого из ключевых сотрудников во всех подразделениях компании. И не только отделов продаж, кстати. То есть, я мало времени уделяю личному контролю бизнеса и, тем не менее, контролирую его целиком и полностью. А география деятельности этого бизнеса – это Россия и большинство стран СНГ. А также у нас есть клиенты в Канаде и Великобритании, Чехии, Польше, Турции, Израиле, Эмиратах, Китае, Южной Корее и Таиланде.
Как видите, чтобы контролировать такой бизнес, не требуется много времени проводить в офисе. Именно к такому стилю работы может привести внедрение нашей технологии. Но если кому-то нравится с утра до вечера вкалывать в офисе, лично я не возражаю – это уже личное дело каждого. Вопрос лишь в том – это Ваше желание или все-таки жесткая необходимость? Если это жесткая необходимость, то собственник, скорее всего, не очень профессионален, прямо скажу. Если же это лишь Ваше желание, но в общем-то бизнес может прекрасно обходиться без Вашего активного участия, то пожалуйста! Ничего не имею против того, что люди трудятся и пытаются приносить пользу своей компании и окружающему обществу. Лично я только за.
ОмскПресс: Отсюда сразу же вытекает вопрос – Вы сказали, что необходимо два руководителя продаж в организации, которые разделяли бы свои обязанности…
К. Бакшт: Да. Например, начальник отдела продаж и его заместитель. То есть два руководителя, иерархия.
ОмскПресс: Это в любом бизнесе нужна такая иерархия?
К. Бакшт: Любому бизнесу, любому профессиональному отделу активных корпоративных продаж. То есть команда этого отдела своими собственными усилиями привлекает с рынка в Вашу компанию новых корпоративных заказчиков, организации и предприятия. Предполагаем, что они не кормятся и не паразитируют годами на текущих платежах ранее привлеченных клиентов. Во всяком случае, работу с текущим обслуживанием клиентов ведут другие менеджеры. Наш отдел продаж - команда охотников, которые именно привлекают новых клиентов. Дальше предполагаем, что они не сидят на входящем потоке и выполняют план, опираясь на свои собственные усилия, на активные продажи. Что это – профессиональный отдел продаж, который стабильно достигает трех целей – гарантированный сбыт, независимость от кадров и планирование увеличение сбыта. Вот для эффективного руководства таким отделом необходимы действительно минимум два сотрудника. А обычный отдел продаж – это несколько человек, каждый из которых занимается продажами в силу своего умения, настроения, желания, погоды на улице, обстановки в семье и самочувствия левой ноги. Для управления им вполне достаточно одного человека, благо и на него нагрузка не очень большая. Он собирает сотрудников раз в неделю: 'Ну что, ребята-девчата, нужно продавать, нужно делать план', а они: 'Ну мы постараемся, постараемся', а потом раз в месяц: 'Ну не смогла я, не смогла'. Видите, таким отделом управлять несложно, и одного человека более чем достаточно для этого. И квалификация такого человека не очень-то важна. Толку от таких отделов мало. Профессиональный же отдел продаж, который, как я уже сказал, достигает трех стратегических целей, приходится строить несколько лет. И руководить им должны минимум двое – объем работы такой, что одного человека никак не достаточно.
ОмскПресс: Не так давно вы давали интервью журналу 'Эксперт', где подробно рассказывали, как руководителю стоит формировать и мотивировать отдел продаж. В частности, вы говорили о том, что важно организовать масштабный кастинг с двумя сотнями соискателей. Как вы представляете себе это на региональном рынке и как должно звучать предложение, чтобы собрать такое количество персон на вакантное место?
К. Бакшт: Речь идет о конкурсе по набору кадров. Например, по набору кадров в отдел продаж. На рынке труда большинство компаний набирают кадры как? Самая распространенная технология – это либо свои вакансии разместить, либо обратиться в кадровое агентство, но так или иначе все сводится к серии индивидуальных собеседований: 'Сегодня в 15.00 – Петров, завтра в 17.30 – Васечкин'. И после ряда таких собеседований Вы пытаетесь принять решение, кто же Вам все-таки нужен, и выбираете человека. Даже сложно придумать что-то более губительное, неэффективное и вредное для компаний, чем такая система отбора кадров. Фактически, она крайне ослабляет возможности компании, ее переговорные позиции с соискателями. Для соискателей же такая система вполне хороша. А ведь в каждый момент времени больше всего компаний конкурирует именно за менеджеров по продажам. Все компании используют традиционную технологию набора кадров. И все жалуются, что кадров нет и набрать их практически невозможно. На самом же деле кадры есть, и можно набирать их вполне эффективно. Но просто для этого нужно использовать совсем другую технологию. Научное название этой технологии – «кадровый ассесмент». Точнее, «использование ассесмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». И здесь хорошая новость заключается в том, что в регионах, в том числе в Омске, рынок труда не в пример лучше, чем в Москве, если мы говорим о менеджерах по продажам. Вот если бы Вам пришлось набирать, например, маркетолога или серьезного специалиста по корпоративному PR, то в Москве, наверное, выбор был бы лучше. Но что касается именно менеджеров по продажам и руководителей продаж, худший рынок труда – это как раз Москва. В Омске же, наоборот, в этом плане рынок труда просто замечательный. Если, конечно, правильно и эффективно организовать технологию набора кадров. По этой технологии разрабатывается текст вакансии, блок вакансии. Обеспечивается правильное и эффективное размещение этой информации в газетах и интернете, ежедневные определенные мероприятия по администрированию конкурса. Нужно также по определенной технологии отвечать на звонки соискателей, реагировать на их письма, отбирать пришедшие резюме. Усиливать конкурс дополнительными резюме, если это необходимо. Нужна определенная технология приглашения соискателей и организации самого конкурса. В итоге все это нужно делать три недели от запуска набора до первого общего отбора, потом еще неделю до второго общего отбора. Если Вы все делаете правильно и эффективно, то два раза, через три недели, а потом через четыре недели после запуска набора кадров, проводится уже непосредственно сам многоэтапный конкурс. В одно и то же время, в одно и то же место приходит значительное количество соискателей. И они сражаются друг с другом в жесткой конкурентной борьбе за право работать в Вашей компании. Соответственно, если использовать технологию правильно от и до, то 'нажми на кнопку – получишь результат'. Не зная технологии, будет как в фильме «Приключения Электроника»: 'Урри, Урри, а где у него кнопка?'.
Две сотни резюме – это возможно, но необязательно. Я бы сказал так, что уже из 60-70 целевых резюме можно сделать вполне неплохой конкурс. 100 или больше – тем более. Другой вопрос, что такое количество желательно к каждому из двух отборов. Поэтому в сумме так и получится, что может за сотню, может и две сотни. Но это уже разнится от конкурса к конкурсу, от компании к компании. Так или иначе, если сделать все «от и до» правильно, то набор будет крайне хорош. Если же это делать неэффективно, то действительно: большинство компаний непоправимый ущерб набору кадров наносят уже на этапе размещения вакансий. У меня даже статья такая есть: 'Разместить вакансию, чтобы запороть конкурс'.
ОмскПресс: Как определить, когда необходимо произвести рестарт своей системы продаж? Можно ли самому управленцу найти какие-то скрытые приметы для этого?
К. Бакшт: У меня нет такого понятия, как рестарт системы продаж. Потому что мы сторонники того, что если производить какие-то изменения в системе продаж в живом работающем бизнесе, то делать это нужно аккуратно, эволюционно. То есть не ломать и не рушить и даже не менять, по возможности, то, что уже есть. И что работает и приносит деньги. К тому же, как я уже говорил, часто после исследования оказывается, что отдела продаж на самом деле вообще нет, а под вывеской отдела продаж находится уже другое, зачастую злокачественное образование. Но я могу дать простую рекомендацию – на нашем сайте есть ссылка на анкету 'Нужна ли Вам система продаж?'. Там можно ответить на ряд вопросов и получить в итоге расшифровку и балльную оценку: насколько можно улучшить Вашу систему продаж и каковы перспективы роста доходов, если Вы улучшите именно эту часть своего бизнеса.
ОмскПресс: То есть благодаря этой интерактивной анкете можно одновременно понять, существуют ли пределы того, куда расти дальше?
К. Бакшт: Пределы зависят все-таки от рынка, не только от системы продаж. Скажем так, есть рынки развивающиеся и гаснущие. А еще – рынки, где идут уже стабильные объемы, и рост одних компаний возможет только за счет падения других. Но на любом рынке возникает вопрос: Ваша система продаж помогает Вам отстаивать свои позиции перед конкурентами, развивать свой бизнес, наращивать обороты? Или Ваша система продаж – Ваше уязвимое место? Которое, как пятая колонна, еще и подрывает все Ваши усилия и ведет бизнес к краху? Опять же, если Вы работаете с клиентами паршиво, а конкуренты – никак, то Вы долгое время можете не чувствовать серьезные проблемы в системе продаж. Но когда конкуренты в определенный момент усиливаются, то может оказаться, что уже поздно что-то реорганизовывать. Потому что Вы уже «убиты», Ваш бизнес погиб. Или его ежемесячный оборот становится значительно меньше «точки безубыточности». И Вы либо долго будете наращивать убытки, либо прикроете бизнес сразу. Это и позволяет проанализировать анкета – каков потенциал развития продаж и увеличения их объема именно исходя из того, насколько эффективно или неэффективно выстроена сама система продаж компании. А дальше – от ситуации на рынке, от того, чем занимается Ваша компания, зависит то, поможет ли смена системы продаж увеличить доходы или отстоять свои позиции от конкурентов, которые постоянно претендуют на Вашу долю рынка. Так или иначе, слабая система продаж, скорее всего, приведет к тому, что Вы понесете тяжелые потери, как только ужесточится ситуация на рынке. Если на данный момент она не самая суровая, Вы можете в полной мере не чувствовать последствий. Как только ситуация с конкуренцией ужесточается, тут уже, извините, нужно быть готовым. Либо Вам придется погибать или как минимум терять позиции. Как говорится, страховку невозможно купить в тот момент, когда она уже нужна. Купить ее можно лишь заранее. Так же и с системой продаж. В ситуации, когда уже идет ожесточенная конкурентная борьба или происходит всеобщий спад, как это было в 2008-2009 годах, сильная система продаж позволит компании пережить тяжелый период. И впоследствии захватить дополнительную долю рынка. А слабая система продаж первой же Вас погубит.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Хорошая статья браво.Но есть некоторые сомнения.
Мне кажется правильнее сначала понять кого вы ищете, описать вакансию,список компетенций, идеальный работник и т.п. а после этого искать кандидата. А для этого необходимо понимание общей структуры компании, прописанный реальный фукционал и бизнесс-процессы.
Но тогда рекрутинг наиболее эффективен. Главное понимать как выявить компетенции у сотрудника. Именно поэтому это самый распространенный способ поиска специалистов и тем более руководителей.
Проведение конкурса, даже на линейные позиции не всегда эффективно, очень затратно, и не гарантирует результата. Тем более на позиции высокого уровня.
С помощь конкурса Вы сможете отобрать только кандидатов, с высокой заинтересованностью получить хоть какую-нибудь работу, ну провести неограниченное количество тестов, заполнений анкет.
P.S. В моем понимании ассесмент, это дополнительный способ выявить компетенции практически у финальных кандидатов. И он необходим если собеседование не позволило отранжировать финалистов.
Паразитировать на текущих платежах уже привлечённых клиентов можно очень не долго. Ибо как клиент привлёкся - так и уйдёт к конкуренту, если его постоянно не пасти.
Доверие к автору статьи упало практически до НУЛЯ!! И вот почему: Константин Бакшт в своей статье приводит сссылку на ''анкету ''Нужна ли Вам система продаж?'' которая размещена не его сайте, я ради интереса заполнил 2 анкеты, указав диаметрально противоположные ответы. И, о чудо!!, оба результата анкетирования совпадали друг с другом слово-в-слово!!! Общий смысл был следующий: в компании беда с отделом продаж, если мы приглашаем компанию Константина в консультанты (за деньги, естественно) то будет нам счастье, а если нет, то так и будем прозябать. У меня создалось полное впечатление, что меня пытаются ''развести''. А вы как считаете?? :)