Вступление
Вопрос о том, как сделать отдел продаж результативным встречается с удивительной частотой. Оказывается, недостаточно набрать продавцов, дать им ноутбуки и телефоны для того, чтобы они начали приносить деньги себе и в компанию.
Даже если отдельная звезда самостоятельно сможет на начальном этапе сделать несколько продаж, в дальнейшем в большинстве случаев возникают проблемы. А именно, происходит резкое снижение количества и качества продаж, появляется большой коэффициент случайности в результатах отдела, происходит регулярное невыполнение плана по продажам.
Проблема эта известная, старая, и часто встречающаяся практически во всех организациях.
В данном материале мы разберем то, как можно изменить ситуацию в отделе, как можно ее не допустить, как в дальнейшем проконтролировать, чтобы ситуация не ухудшалась. Мы обсудим, что надо делать, чтобы отдел продаж работал эффективно.
Критерии эффективной работы
Причины, по которым отдел продаж попадает в ситуацию неэффективного расходования ресурсов и низких результатов, очевидны.
Отсутствие системного подхода к продажам, отсутствие мотивации среди продавцов, отсутствие налаженной структуры взаимодействия между отделами, а также слабый контроль выполнения и вообще некорректная постановка целей по каждому потенциальному клиенту для каждого продавца.
Давайте установим критерии эффективности работы продавца и отдела продаж в целом. Основным конечно же будет являться число продаж. Следующий — качество продаж (вес, величина аванса, срок на который заключен договор, а также тот временной промежуток, который в итоге клиент пользовался нашими услугами). Также к критериям эффективности относятся и другие элементы: затраты на поиск и обучение каждого сотрудника, затраты на премии за продажи. Помимо прочего эффективность можно замерить ведя статистику по работе продавца: с каким количеством компаний он работает, сколько произведено звонков, сколько из них назначено встреч, сколько встреч увенчалось успехом (выписыванием, оплатой счета или конкретными договоренностями) и т.д.
Фундамент эффективности
Мы знаем, что продажи бывают разные.
Быстрые — когда в ходе первой же встречи заключается договор о сотрудничестве, или оплачивается счет, либо и то и другое вместе. Бывают долгосрочные — когда одной встречи недостаточно, и нужно проводить встречи с клиентом еще и еще, до победного конца.
И в том и в другом случае, должна быть четко выстроена структура работы отдела в целом и каждого продавца в частности. И в том и в другом случае на встрече у продавца должно быть все, все инструменты, все условия для того, чтобы он мог уверенно «закрыть» встречу. А их зачастую нет.
Эффективность в работе отдела появляется тогда, когда созданы подходящие условия для продаж.
Есть помещение, есть компьютеры, телефоны, есть мебель, что же еще надо? Какие еще нужны условия?
В первую очередь должны быть все необходимые для работы материалы. Раздаточные, методические.
Должна быть база знаний.
Библиотека.
Должен быть человек, к которому в любое время сможет обратиться продавец с вопросом, что прочитать, посмотреть, или как себя вести в той или иной ситуации.
Все должно быть открыто, быть на виду. Лотки со свежими материалами, шкафы с необходимой для развития информацией, листовками, мониторингами, книгами по продажам, информационными письмами, всему, что может пригодиться в работе.
Теперь необходимо вдохнуть в эти документы и стены жизнь. Как это сделать?
Должна появиться ответственность.
Кто-то должен отвечать за то, как развиваются и работают продавцы. Все ли у них в порядке. Он должен общаться с каждым продавцом, он должен знать все про всех, досконально. Понимать, почему один не продает, а другой продает. Почему один раньше продавал много, а сейчас перестал. Этот ответственный сотрудник должен понимать, кому чего не хватает для нормальной работы. И давать это.
Это было во-первых и во-вторых. Материалы и ответственность.
В-третьих, должна быть статистика. Сбор информации по результатам каждого из продавцов. Число звонков, число встреч, число выписанных счетов, число продаж, число заданных вопросов. Все должно фиксироваться. И проверяться на достоверность.
Обучение
Исходя из имеющейся информации ответственный сотрудник должен организовывать и проводить в случае необходимости соответствующие мероприятия.
Должен быть график таких мероприятий. Прежде всего, общих (различные утренние собрания, новости, круглые столы, общие тренинги и так далее). А также частных. Индивидуальные занятия с теми, у кого проблемы с результатами, аналитика и исправление недостатков. Нужно бороться за каждого продавца. Стараться «раскрыть» его. Ведь на самом деле может оказаться, что он просто пока не нашел себя, и на самом деле является очень даже неплохим продавцом. Надо это увидеть. Надо с этим работать. А не кому. Поэтому должен быть ответственный. Это может быть, конечно, и руководитель отдела продаж, и руководитель отдела обучения. Но следует всегда помнить, что на данную работу он должен тратить четко ежедневно по расписанию определенное количество времени, иметь возможность контактировать со всеми. Если же он работает руководителем какого-либо из отделов, возможно, что у него и так много дел. И ему обоснованно может видится, что текущие дела важнее. Ведь это же реальные клиенты, реальные вопросы, здесь и сейчас, или конкретно обязательное начальное обучение новичков.
Поэтому нужно выбрать.
Найти. Обозначить.
Кто этим занимается? Отдельно выделенный сотрудник, руководитель, или кто-то из продавцов?
В-четвертых, должна быть составлена программа занятий. Должны быть заранее выбраны темы. Должно быть расписание.
Должна. Должны. Должно. Да, именно так. Без этого эффективность под вопросом. Под угрозой.
Контроль и управление
Когда с получением информации и знаний, а также с мониторингом состояния каждого из продавцов все налажено, тогда можно переходить к огранке процесса контроля и управления отделом продаж.
Каким бы талантливым менеджером ни был пришедший к вам продавец, его в той или иной форме и степени нужно контролировать.
Иногда достаточно еженедельного отчета по организациям продавца, где что сделано, когда ждать результата. А иногда нужно каждый день, после каждой встречи общаться, обсуждать, уточнять, что было сделано на встрече, о чем договорились, что сказал клиент, что делаем дальше.
Именно так. Для этого нужно найти хорошего подходящего руководителя отдела продаж. Это такая наседка. Да-да, наседка, курица, которая целый день сидит в офисе на телефоне, и отвечает на вопросы подходящих к ней «цыплят». Вопросов много, ситуаций много, клиентов много, все разные, а продавцы тем более.
И такая наседка-руководитель должна всем им помогать. Обеспечивать эффективную работу продавца. Снабжать его всем необходимым, информацией, материалами, ответами, подсказками. Всем, что может понадобиться продавцу, для того, чтобы он совершил продажу.
Продавец наш бриллиант. Он во главе. А не руководитель. Наседка. Обеспеченец. Обслуживающий персонал. Звучит фамильярно. Но это так.
При этом руководитель должен быть как говорится «что надо». Должен хорошо разбираться в том, что происходит. Во всех процессах, сопровождающих продажу. Должен уметь оперативно реагировать на запросы, давать все необходимую информацию, связываться с кем надо, помогать по ходу продажи, уметь как следует общаться с клиентом, а также очень хорошо разбираться в продукте и в схеме продаж в целом. При этом он обязательно до того, как стал руководителем должен «побегать» в роли продавца. Хоть чуть-чуть. Чтобы знать, что ответить. Чтобы знать, что подсказать. Чтобы знать, что спросить. Ведь ему предстоит и принимать отчеты, и корректировать цели каждого из продавцов. И то и другое должно быть сделано правильно. Ведь если он не будет экспертом в вопросе работы с потенциальными клиентами именно вашей компании, тогда он может просто «угробить» всю работу продавцов. Они будут идти по неправильному пути.
Руководитель как руль у лодки, если повернуть его не в ту сторону, сколько не греби к берегу не приплывешь. Так вот чтобы добиться эффективности от отдела продаж надо поставить в нем хорошего подходящего руководителя-наседку. Дать полномочия. Снабдить информацией. Поставить цель. И замотивировать как следует на эту работу. Чтобы он гнал своих продавцов вперед, спуску не давал, и держал ситуацию по каждому из них под контролем.
Цели
Следующим шагом в построении эффективного отдела продаж является четкая установка целей для отдела в целом и для каждого сотрудника в частности. Руководитель отдела должен понимать, что будет происходит в случае тех или иных результатов его отдела. Должен быть установлен план по числу и качеству продаж. План должен быть реально выполним, и иметь несколько уровней. Минимум, приемлемый результат, и отличный результат, к которому надо стремиться. Также должно быть прописано какие деньги и привилегии получит руководитель в том или ином случае. А также конечно же, что он потеряет, если не выполнит план.
В свою очередь руководитель отдела должен распределить задачи между всеми сотрудниками таким образом, чтобы в общем число продаж каждого в сумме давала нужный результат. С каждым сотрудником (а также в ходе общего собрания) должна быть проведена беседа на тему установки цели. Что нужно сделать в этом месяце. Какого числа продаж ждут лично от сотрудника. При этом каждый сотрудник должен понимать, что он часть отдела, часть команды, от которой также в целом ждут определенного результата.
В этот момент особенно проявляется талант руководителя замотивировать своих сотрудников на выполнение установленного плана. Обычно такой разговор происходит в конце предыдущего и в начале текущего месяца.
Безусловно определение плана является отдельным важным элементом в эффективном использовании ресурсов. План по продажам должен быть сформирован исходя из имеющейся статистики, информации о том, сколько при имеющихся условиях может сделать отдел продаж, а также от того, какая ситуация в принципе. Возможно у руководства есть план именно сейчас резко увеличить число продаж. При этом нужно понимать, возможно ли это физически (есть ли основания и средства для того, чтобы предположить и рассчитывать на такое число продаж), а также насколько это увеличит затраты на отдел продаж. Зачастую оказывается, что руководство совершенно не имеет представления ни о первом (возможно ли вообще), ни о втором (сколько это будет стоить). Что приводит к неэффективному использованию сотрудников. Снижается мотивация, и как следствие результаты. То есть вместо увеличения числа продаж, руководство получает снижение.
Избежать подобной ситуации можно проведя основательный анализ ситуации на рынке, состояния отдела продаж, и финансовых возможностей компании в плане обеспечения высокого числа продаж. Ведь продавцы в большинстве своем это люди которые работают за бонусы. Правильно продуманная бонусная система может дать толчок в развитии и результативности в целом любому продавцу. Конечно, это все возможно при выполнении предыдущих пунктов: обеспечении возможности для продавца сделать данный результат, надлежащем обучении, подходящем окружении, снабжении необходимыми материалами.
Мотивация
Схема материальной мотивации должна быть хорошо представлена визуально. Она должна быть простой, понятной, наглядной. Чтобы продавец и руководитель легко могли понять, сколько денег в каком случае они получат. Мы не будем подробно останавливаться на способах материальной и нематериальной мотивации продавцов. Отметим лишь, что мотивировать безусловно надо.
Еще пара важных пунктов
В завершении стоит указать два важнейших пункта. Это дополнительное обучение продавцов по ходу их работу (развитие), а также контроль.
Эти два элементы необходимы для эффективного использования сотрудников в отделе продаж. Прежде всего каждый сотрудник должен понимать, что он «растет», повышает свои навыки, хорошо зарабатывает, и может продолжать хорошо зарабатывать именно в этом отдел продаж. Понятно, что на определенном этапе продавец «вырастает», начинает думать, что в другом месте он заработает лучше. Чтобы постараться перебороть это чувство нужно дать специалисту дополнительное обучение, организовывать тренинги.
Иногда же бывает наоборот, что продавец видит, что у него ничего не получается, и он уже ничего не сможет заработать в этом отделе продаж и лучше пойдет в другое место работать. В таком случае тоже нужно организовать дополнительное обучение.
Среди прочего с ним нужно пообщаться индивидуально, выяснить в чем проблема, задействовать всех ответственных лиц (руководителя, обученца, тренера). Если ничего сделать не удается, нужно поставить сроки и готовиться к уходу данного сотрудника. Необходимо поставить четкие разумные условия, донести их до продавца и ждать результат. Помогать конечно же.
Здесь же можно отметить, что для повышения эффективности можно обозначить продавцу возможные пути развития через месяц, три, полгода, год. При каком результате что будет. Должность руководителя, тренера, наставника, специалиста по обучению, консультанта, специалиста по работе с вип-клиентами, директора регионального представительства и так далее. Это позволит удержать хорошего продавца определенное время. При этом есть важное правило относящееся к отделу продаж. Всегда надо готовить замену и продавцам и руководителю. Должен быть резерв. А хороший резерв это еще и дополнительная мотивация для лидеров отдела продаж.
И контроль. Отчетность. Фиксация действий и ключевых показателей работы продавца.
Прежде всего необходимо, чтобы продавец понимал, его действия имеют значение. Все, что он делает важно. Его сообщения по электронной почте, звонки, встречи, отчеты о встречах, все это крайне важно для компании.
И соответственно руководитель постоянно мониторит всю информацию по деятельности продавца. Реакцию клиентов, формат и качество звонков и встреч. Не обязательно это должна быть запись всего и вся. Возможно — выборочные клиенты, выборочные встречи, ролевые игры клиент-менеджер в офисе. Все это для понимания того, как сейчас работает продавец, что от него стоит ожидать, что следует подкорректировать в его работе или взять от него для других продавцов отдела.
Должна быть организована система ведения отчетности и статистики по каждому из продавцов и по отделу в целом. Следует определить ключевые показатели, которые действительно нужно отслеживать. Эти показатели должны отображать ситуацию в работе продавца и отдела и непосредственно влиять на число и качество продаж. Имеет смысл отслеживать число и качество: звонков, встреч, выписанных счетов, коммерческих предложений, приглашений в офис, на семинар, заданных продавцу от клиента вопросов, – длительности встреч, число продаж, число продаж с первой встречи, результаты по предыдущим трем и более месяцам, и так далее. Все зависит от специфики и сферы деятельности компании отдела продаж которой обсуждается.
Также к контролю относится регулярное общение продавца с руководителем. Обсуждение встреч, корректировка планов. Хорошо выстроенный контроль за деятельностью продавцов, ненавязчивый, адекватный, понятный всем позволяет хорошо вести работу продавца и статистику по ней. А правильный мониторинг всего происходящего в отделе позволяет вовремя определить проблему и приступить к ее решению.
Оперативность — залог эффективности.
Забота и внимание к сотрудникам, четкость и правильная постановка целей в купе с серьезным материальным, эмоциональным и методическим обеспечением позволяют наладить эффективную работу отдела продаж.
Это ключевые пункты и правила, соблюдение которых позволит эффективно управлять отделам в целом и развивать каждого из продавцов в направлении цели отдела: увеличения количества и качества продаж.
Будьте богаты!
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Качественная статья!
К сожалению, данная модель формирования отдела продаж, крайне редко применяется в регионах. (Как в Москве - не знаю). На мой взгляд это следствие низкой конкурентной среды и сформировавшиеся в прошлом стереотипы.
Сломать стереотипы, руководителей и собственников бизнеса, ой как нелегко.