Переходим к подсистеме внутренних бизнес-процессов. Главная цель выстраивания этой подсистемы – задать стандарты действий всех сотрудников отдела продаж таким образом, чтобы:
- Ускорить и облегчить обучение новых сотрудников работе с требуемым нам качеством и результативностью
- Задать четкие и прозрачные для всех правила контроля выполнения бизнес-процессов продаж с однозначными количественными показателями.
- Обеспечить полную сохранность и легкий доступ ко всей информации, связанной с работой с клиентами: от карточки клиента и до фиксации каждого контакта с клиентом (касания клиента), включая информацию об уже купленных им продуктах, о его потребностях, о его планах развития собственного бизнеса в той области, в которой мы можем предложить что–либо еще из наших собственных продуктов.
- Обеспечить возможность контроля результативности наших маркетинговых акций, а значит – запустить механизм привлечения клиентов (Lead Generation) с наибольшей эффективностью.
- Защитить информацию о наших клиентах от ее утраты или увода недобросовестными сотрудниками и максимально разграничить доступ к ней в зависимости от уровня полномочий сотрудника и нашего доверия к нему.
- Организовать справочную систему, позволяющую быстро и с наименьшими затратами ресурсов находить ответ на наиболее часто встречающиеся вопросы клиентов.
Эти стандарты, критерии и показатели мы объединим в документе «Регламент продаж», и определим в нем следующие разделы:
- Описание основных принципов построения клиентской базы
- Ключевые бизнес-процессы менеджеров
- Нормативы процессов продаж
- Порядок контроля процессов
- Бизнес-процессы анализа продаж
Отдельным разделом мы выделим сегмент бизнес-процессов, ответственных за реализацию системы материальной стимуляции
Описание основных принципов построения клиентской базы
Правильнее всего будет начать это раздел с описания полей карточки, которые мы считаем нужным хранить в системе CRM (Customer Relationship Management - систему управления взаимоотношениями с клиентами.)
Небольшая ремарка. Я не считаю нужным тратить ваше внимание и свое время на убеждение Вас в необходимости обязательного использования системы CRM. Пользоваться или не пользоваться такой системой - это не предмет выбора. Если вы хотите быть конкурентноспособны и достичь всех тех результатов, о которых я пишу, использование системы CRM обязательно. А вот выбор конкретной системы уже зависит от вашего бизнеса, в первую очередь от его объема и прибыльности. Критерии выбора системы CRM мы с вами рассмотрим в статье, посвященной интеграции системы CRM. Идем дальше.
Карточка клиента
Представляет собой набор полей для хранения информации о клиенте.
Рассмотрим, какие основные поля желательно предусмотреть при проектировании карточки клиента:
| Поле карточки |
Информация для хранения в этом поле |
| Название |
Название компании или ФИО физического лица |
| Город |
Город, в котором расположена компания-клиент |
| Адрес |
Адрес компании |
| Канал продаж |
Источник, из которого ваша организация получила информацию о клиенте |
| Статус |
Статус организации отражает стадию работы с ней. Если в справочнике указано, что нужна причина перевода в статус, то при смене статуса у Вас на карточке станет активным поле «Причина перевода в статус», из которого Вы можете выбрать одну из причин, предусмотренных при формирования справочника, либо ввести другую. Назначение статуса - информация для анализа «воронки продаж» как всей компании в целом, так и менеджера или группы менеджеров |
| Ответственный менеджер |
Менеджер, который ведет работу с организацией |
| Курирующий менеджер |
Менеджер, который контролирует работу с организацией |
| Телефон |
Общий телефон компании |
| Дополнительная информация |
Вся оставшаяся информация, которую невозможно разместить в существующих полях |
| Категория обслуживания |
Категория клиента по ABC-анализу |
| Вид деятельности |
Деятельность компании-клиента |
| Сайт организации |
Адрес сайта компании |
| Время работы |
Время работы компании |
| Удовлетворенность клиента |
Общая удовлетворенность клиента работой вашей компании · Высокая (есть положительные отзывы и нет замечаний) · Средняя (положительных отзывов больше, чем замечаний; либо отзывы отсутствуют) · Низкая (нет положительных отзывов и есть замечания)
|
| Потребности клиента
|
Потребности, выявленные при общении с клиентом |
Рекомендую также придерживаться ряда правил, сформулированных Андреем Веселовым, автором программы «Galloper CRM»:
| При заполнении поля с названием организации следует помнить:
Примеры правильных названий:
Примеры неправильных названий:
|
Затем мы подробно, на основании документации по работе с выбранной системой CRM, описываем порядок открытия карточки клиента, инструкцию по правильному заполнению каждого поля и регламентируем порядок и полноту заполнения информации о контактных лицах клиента.
Статусы клиентов и логика их изменения на этапе привлечения
Логика выбора статусов клиентов тоже заслуживает отдельного описания.
Разберем типовой набор наиболее часто используемых статусов клиентов.
- Новый. Новая организация. Контактов не было. Используется для оценки количества и качества подготовки менеджеров к первичным звонкам. Список всех организации со статусом «новый» по одному менеджеру соответствует понятию, которое Констанин Бакшт называет «длинные списки». При этом на этапе внесения новых организаций в систему CRM сразу происходит фильтрация уже отработанных организаций - мы увеличиваем результативность менеджеров, исключая повторные звонки одному и тому же клиенту, заодно снижая риск выслушать справедливое негодование человека, в пятый раз от пятого менеджера, выслушивающего один и тот же типовой сценарий по продаже абсолютно ненужного ему продукта. Или спасаем репутацию нашей компании, предупредив такой звонок уже существующему и довольному клиенту.
- Установление контакта. На этом этапе мы информируем потенциального клиента о своей компании и выходим на ЛПР (лицо принимающее решение). Этап завершается, когда достигнута договоренность о встрече или сразу выявляются потребности клиента. При этом CRM заносится информация о ЛПР по приобретению нашего продукта и полная информация по всем полям карточки клиента
- Встреча. Личная встреча менеджера с ЛПР. На этом этапе собирается информация о потребностях клиента и заносится в CRM. Почему было бы неправильным исключить этот этап? Поскольку во всех бизнесах есть клиенты разной степени привлекательности (ABC–анализ), то наибольшую эффективность наших продаж мы получим только в случае концентрации усилий на самых лучших из них. Только вот заключить успешный контракт с такими клиентами без личных встреч с ними вряд ли удастся. Поэтому этот этап имеет очень важное значение.
- КП клиенту. После того, как мы выявили те потребности клиента, которые мы можем удовлетворить нашими продуктами, можно подготовить уже действительно убойное и безотказное предложение. Которое и передаем нашему клиенту.
- Закрытие . Переходим к этапу закрытия сделки. Получаем от клиента обратную связь по переданному КП, согласуем условия, изменяем наше предложение в зависимости от реакции клиента и действуем так до тех пор, пока клиент не примет наше предложение. После чего оформляем сделку документально.
- Оказание услуги. Контролируем внутри нашей компании, чтобы процесс первого оказания услуги или первой поставки продукта прошел с наивысшим уровнем качества и убеждаемся в полном выполнении обязательств перед клиентом. Информируем клиента об этом и получаем обратную связь. Вносим необходимые изменения в процесс изготовления/доставки продуктов. Только после получение информации об удовлетворенности клиента процесс привлечения нового клиента можно считать завершенным и клиент получает статус:
- Клиент. Организация является активным клиентом. Информация занесена в CRM. Клиент передается менеджеру по обслуживанию клиентов (Account Manager), который разрабатывает план будущей работы с ним.
Ключевые бизнес-процессы менеджеров
В этом разделе даем пошаговое описание следующих бизнес-процессов работы менеджеров:
Схема ежедневной работы
- Привлечение клиентов
- Обслуживание клиентов
- Документооборот
- Анализ продаж и передача отчетности руководителю
Процессы работы с CRM
- Вход в систему CRM
- Работа с расписанием рабочего дня:
- Работа с карточками клиентов при входящих и исходящих звонках
Процессы контроля и планирования
- Контроль выполнения планов контактов с клиентами
- Контроль курирующими менеджерами порученных организаций
- Планирование работы (расписание)
- Получение обратной связи по оказанным услугам
- Прогноз продаж (ежемесячно)
Приведу пример описания процесса «Работа с карточками клиентов при входящих и исходящих звонках». Также обратите внимание на зависимость описаний процессов от выбранной реализации системы CRM.
| Исходящий звонок Проверяем с помощью фильтра организаций, есть ли в CRM-системе карточка клиента.
Входящий звонок Проверяем с помощью фильтра организаций наличие карточки клиента в системе.
Заполняем отчет о звонке После того, как Вы поговорили с представителем организации, Вам нужно записать основные факты и выводы из Вашего разговора. Это делается в отчете о звонке. В нижней части карточки нажмите кнопку «Отчет о звонке». Кнопка станет неактивной, и откроется поле, в котором можно писать отчет: Вы можете написать подробный отчет в этом поле: с кем Вы разговаривали, что Вам ответили, какие решения были приняты, и что нужно делать дальше. Отметьте галочкой, что звонок важный, тогда в вашем расписании он будет соотв. отмечен символом '!'. |
Обращу ваше внимание: если полное описание какого-либо процесса получается излишне сложным и длинным, значит, вам следует разделить его на несколько частей:
- Описание процесса. Первая и самая главная часть, которая в максимально краткой форме описывает, ЧТО и в какой последовательности надо делать. Для наглядности ее вообще возможно отобразить в виде диаграммы последовательности действий (как блок-схему программы!)
- Регламенты или инструкции процессов. Подробные описания того, КАК надо выполнять тот или иной шаг, выделенный в описании процесса. Количество регламентов определяется сложностью тех или иных шагов описания процесса.
Нормативы процессов продаж
В этом разделе мы задаем общие правила работы для менеджеров и нормативы выполнения тех или иных процессов. Мы абсолютно четко, не оставляя никакой возможности для самостоятельного выбора критерия менеджерам, прописываем порядок их действие, например в тех случаях, когда контактное лицо клиентов не отвечает на звонок, когда нет ответа звонки в течение 5 контактов, или задаем критерий, какова максимальная продолжительность времени до первого контакта с клиентом по следующему этапу продаж. Описываем, сколько контактов отводится менеджеру на самостоятельное закрытие этапа, и критерии передачи клиентов другому менеджеру в случае неуспеха нынешнего.
На количество критериев в этом наборе мы не будем накладывать никаких ограничений, за исключением одного. Все критерии должны быть логически ясны, физически выполнимы и их применение должно быть выгодно компании.
Напомню, что обязательным условием также будет неукоснительное соблюдение этих критериев и со стороны руководства компании.
Порядок контроля процессов
В полном соответствии с рекомендациями раздела «Ключевые бизнес-процессы менеджеров», описываем пошаговые алгоритмы процессов контроля. Владельцами этих процессов (т.е. ответственными за их выполнение) являются либо руководители подразделений новых продаж обслуживания клиентов, руководитель отдела продаж и руководитель компании. Причем если в вашей компании нет отдельных руководителей подразделений, ответственность за все процессы контроля переходит вышестоящему руководителю, т.е. начальнику отдела продаж. Для тех компаний, в которых нет такой должности, за управление продажами полностью отвечает ее руководитель.
Какие же процессы контроля я вам рекомендую прописать в обязательном порядке? Это:
Ежедневный контроль
- Проведение утренней планерки
- Проверка отчета о проведенной планерке
- Индивидуальная работа по перспективным клиентам с менеджером
- Предоставление отчета руководителю компании (директору по продажам)
Еженедельный контроль
Ежемесячный контроль
Бизнес-процессы анализа продаж
Аналитические бизнес-процессы позволяют нам оценивать как внутреннюю эффективность нашей системы продаж (способах достижения которой и посвящен это раздел), так и эффективности взаимодействия компании с окружающей средой. Возможность измерения результатов создает возможность целенаправленной настройки процессов продаж
Тем более что цели работы цели работы по процессам продаж мы определили ранее.
Определив этапы продаж и добившись полного занесения всей информации в CRM, мы можем ответить, например, на следующие вопросы:
- С каким количеством клиентов мы сейчас активно работаем по продаже
- Скольким клиентам сейчас продаются определенные продукты
- По каким причинам клиенты отказываются от покупки
Проведя подобную аналитику по числу закрытых этапов продаж за определенный период, мы можем выстроить персональную воронку продаж для каждого из менеджеров. Сравнив результаты разных менеджеров мы можем делать выводы об эффективности их работы, что позволит нам и целенаправленно обобщить опыт лучших менеджеров, и расстаться с нерадивыми сотрудниками.
Проведя анализ по объему и регулярности продаж по каждому клиенту, мы можем сегментировать их на ABC категории. После чего мы сможем перераспределить ресурсы на более плотное обслуживание VIP-клиентов и позволить себе упростить процедуру работы с наименее привлекательными клиентами.
И третье направление аналитики – анализ результативности маркетинговых акций.
В результате такого анализа мы можем получить количественные значения таких показателей, как:
- Число новых клиентов, пришедших в вашу компанию по результатам определенного маркетингового мероприятия
- Объем продаж по процессам, открытым по клиентам, попавшим под воздействие определенного маркетингового мероприятия
Что позволит отказаться от нерезультативных маркетинговых компаний, перераспределив маркетинговый бюджет между наиболее эффективными.
Задаем стандарты мотивации менеджеров
Тема материальной мотивации очень подробно рассмотрена в книгах Радмило Лукича и Константина Бакшта.
Полностью соглашусь с утверждением Радмило Лукича, что материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:
Менеджер понимает, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена, качество, реклама, каналы продаж, финансовые и другие ресурсы, то, как ему ни плати, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять поведение.
- Менеджер понимает, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов, т. е. переходит в поле осознанной компетенции.
- Менеджер понимает, что за хорошие результаты компания ему хорошо заплатит.
Реализовав описанные мной в статье шаги, вы сразу добиваетесь закрытия пунктов 1 и 2.
Построенная таким образом система продаж во-первых, обеспечивает менеджера всеми без исключения инструментами, необходимыми для эффективной работы, а во-вторых - позволяет ему быстро получить все необходимые знания и навыки для такой работы.
Четкий контракт с описанием системы материальной стимуляции закрывает и пункт 3.
Ниже приведен один из вариантов подобной системы вместе с расчетом по ее применению.
Расчет постоянных расходов
| Статья |
Сумма |
Описание |
| Аренда и технические расходы |
20 тыс. руб. |
|
| ФОТ и налоги |
35 тыс. руб. |
|
| Маркетинг |
10 тыс. руб. |
|
| Всего постоянных расходов |
65 тыс. руб. |
|
| Доля постоянных расходов, относимая на этот продукт |
0,5 |
Компания продает несколько продуктов, все постоянные расходы распределяются в зависимости от точки зрения руководителя. В данном случае выбираем 50% |
| Постоянных расходов на продукт |
30 тыс. руб. |
|
Примечание: Окладная часть менеджера по продажам входит в постоянные расходы
Расчет доходов
Продукт
| |
Цена |
Количество в мес. |
Сумма продаж |
Описание |
| Эффективная Система Продаж |
60 тыс. руб. |
4шт |
240 тыс. руб. |
Количество при существующем составе экспертов – от 4 до 8 в месяц |
Расчет переменных расходов
| Продукт |
Сумма продаж |
Доля переменных расходов |
Сумма переменных расходов |
Описание |
| Эффективная Система Продаж |
240 тыс. руб. |
0,7 |
172 тыс. руб. |
Доля расходов на оплату работы эксперта составляет 70% от суммы продаж, очищенной от налогов Переменные расходы=Продажи*0,06+ Продажи*0,66 |
Прибыль компании без учета постоянных расходов=Продажи - Расходы переменные =
= 240-175=65 тыс. руб.
Рентабельность компании без учета постоянных расходов = Прибыль компании без учета постоянных расходов/Продажи= 0,27
Прибыль компании чистая = Продажи – Расходы постоянные – Расходы переменные =
= 240-30-175=35 тыс. руб.
Расчет точки безубыточности
Минимальный объем продаж = Расходы постоянные/ Рентабельность компании без учета постоянных расходов =30/0,27=110 тыс. руб.
Расчет процента вознаграждения
Производится графически, исходя из разумного размера бонусов при желаемом размере прибыли, верхний предел ограничен максимально возможным товарооборотом.
В нашем случае при объеме продаж 4 шт., разумный размер бонуса 15-20 тыс. руб.
Устанавливаем 7,5% от объема продаж, превышающего 110 тыс. руб.
Проверка системы оплаты
7,5%
| Объем продаж |
Переменные расходы |
Общая прибыль |
Бонус |
Чистая прибыль |
| Сумма |
Сумма*0,72 |
Сумма*(1-072)-Постоянные расходы |
(Продажи-110)* 0,075 |
|
| 110 |
79 |
1 |
0 |
1 |
| 220 |
158 |
32 |
8 |
16 |
| 440 |
317 |
93 |
25 |
68 |
7%
| Объем продаж |
Переменные расходы |
Общая прибыль |
Бонус |
Чистая прибыль |
| Сумма |
Сумма*0,72 |
Сумма*(1-072)-Постоянные расходы |
(Продажи-110)* 0,05 |
|
| 110 |
79 |
1 |
0 |
1 |
| 220 |
158 |
32 |
7,7 |
24,3 |
| 440 |
317 |
93 |
23 |
70 |
Таким образом, мы получили второго из трех слонов, на котором строятся продажи успешной компании.
Задание №5 для самостоятельной работы:
1. Перевести знания из вашей головы и голов ваших руководителей подразделения продаж в Регламент продаж (в качестве эталона можно взять структуру «Руководства по продажам» из моей книги «7 секретов эффективности системы продаж»)
Результат:
Мы создали документ, детально описывающий каждый шаг всех бизнес-процессов нашей компании. Теперь мы можем и обучать новых менеджеров работе в соответствии с этими стандартами, и контролировать их соблюдение.
