Исповедь Директора. Лучшая статья (10-16.08.10) в «Творчестве без купюр»

Игорь Сапрыкин

Часть первая

Пока есть немного времени, решил черкануть несколько строк - вдруг кто-то прочитает, найдет это интересным и откликнется. Мне вообще захотелось поискать конкретные причины непонимания маркетологов руководителями компаний, непринятия их предложений. Только ли в маркетологах дело? Может, надо бы и на некоторых руководителей взглянуть критическим взглядом? Именно об этом этот комментарий, который стройно ложится и косвенно подтверждает тот факт, что твердолобость в нашей стране набирает обороты, а также наглядно иллюстрирует то, что нужно, чтобы коллеги доверяли друг другу, показывает как искоренить подлость в компании и скуку на рабочем месте и другие проблемы, поднятые E-xecutive в беседе с Сергеем Филоновичем. Вообще, лично мне очень странно, почему-то на практике маркетинговый подход так очень плохо приживается. Виной тому я, например, на полном серьезе считаю наличие во главе компаний достаточного количества неуверенных в себе руководителей. 

Хотя, конечно, они сами так не считают, они на публике старательно делают серьезное лицо, умело «надувают щеки», говорят умные слова и используют термины, описывая достаточно простой процесс. Они очень следят за своим здоровьем, внешним видом, активно путешествуют, энергично тусуются среди себе подобных, деланно поддерживают отношения с власть имущими - и при этом очень консервативно управляют своим бизнесом. Любое изменение их пугает, любой риск вызывает множество ненужных и не касающихся дела вопросов, сторонних рассуждений и размышлений. Удивительно, но это касается не только руководителей, «спущенных сверху» или «нанятых со стороны», но и тех, кто вырос в своем бизнесе. Возможно, неуверенность в своих силах вызвана постепенным снижением их деловой активности с годами, возможно, что они придерживаются принципа «то что есть - уже хорошо, и это бы не потерять». Они, конечно, заказывают те или иные исследования, внимательно выслушивают те или иные советы консультантов, но, все больше общаясь с такими руководителями, реально понимаешь, что они уже не видят свою долгосрочную цель, не видят себя и свой бизнес на 10-15 лет вперед. 

Если взять уж совсем «одиозные образы», то задумываешься, а как вообще и за счет чего они вдруг стали руководителями? Конечно, многие имели и имеют серьезную поддержку «в верхах» и финансовую подпитку со стороны, являются членами разным образом сложившихся по жизни команд. Как правило, многие из них не хватали звезд с небес и в школьные годы были активными троечниками, задачей которых было быстро найти возможность списать у более умных и усердных отличников))). Именно эти качества вскоре, похоже, более всего и пригодились им и по жизни - пройдя суровую армейскую школу, набив шишек в различных неформальных организациях, в отличие от отличников, с блеском закончивших вузы, они закалились и, создав свой бизнес, стремились активно нанять последних для осуществления конкретной работы. Ну, а дальше было дело техники - посредством, как теперь говорят, «харизматичности», жесткости и тотального контроля суметь выжать из деятельности умных и грамотных, но безропотных, не знающих себе цену исполнителей максимум выгоды. При этом им даже не было необходимости осваивать новые информационные технологии, изучать правила организации и ведения бизнеса. Достаточно было просто поддерживать атмосферу страха, контролируя исполнителей по мелочам (время прихода-ухода, расход бумаги, затраты на «канцелярку», порядок и чистоту на столе, в столе и шкафах, внешний вид и т.п.) Это, хотя и позволяло им получать истинное наслаждение от власти, естественно, серьезно влияло на их имидж и деловую репутацию - из-за распространяемой изустно сотрудниками негативной информации. К тому же, постоянно питаясь сильно извращенной информацией из уст своих «осведомителей», как правило ,из старой команды, а также оценивая людей не по результатам их работы, а на основе своего субъективного отношения к ним, - абсолютно невозможно получить реальное представление о текущем состоянии дел. Вообще, в таких организациях, как правило, тщетны любые попытки формирования позитивной корпоративной культуры посредством насаждения искусственных корпоративных праздников и спортивных мероприятий, так как сотрудники либо избегают очередной прекрасной возможности «изобразить радость», «восславить руководителя» и «укрепить здоровье», либо поступают тихо и прагматично по принципу «с паршивой овцы - хоть шерсти клок». Очевидно, что в такой психологически напряженной атмосфере довольно трудно реализовать по-настоящему эффективный маркетинговый подход к ведению бизнеса. 

Конечно, результаты заказываемых такими компаниями маркетинговых исследований фиксируют мнения и пожелания клиентов компаний относительно их продуктов и услуг, предоставляют данные организационных процедур обратной связи компании с обществом и клиентами по оценке имиджа компании и эффективности маркетинговых мероприятий по продвижению услуг, но все это, за редким исключением, не используется при разработке формальных процедур, направленных на координацию всех видов деятельности, организацию планирования и управление компанией с учетом меняющейся конъюнктуры рынка. А ведь возможно, что именно все это позволило бы изменить и управленческую философию, развить внутреннюю культуру компании, систему общения и взаимодействия, управления персоналом, то есть реально и успешно перейти от производственного подхода к маркетинговому. Вместо этого, как только грянул экономический кризис, именно маркетологи были уволены первыми. Но успешная практика некоторых компаний уже наглядно показала, что именно маркетологи в этот период получили реальную возможность проявить себя, постоянно осуществляя мониторинг бурлящих рынков, отыскивая освободившиеся ниши, информируя общественность и клиентов о стабильной ситуации в своей компании. Возможно, в остальных компаниях опять сработала недальновидность и неспособность таких неуверенных руководителей быстро оценить обстановку и принять выверенное решение. Хочу на примере организации деятельности одной из организаций показать, что маркетинговый подход к ведению бизнеса может быть успешно реализован только командой, изначально поддерживающей здоровую деловую атмосферу. А для этого, как ни удивительно, его руководителю нужно просто делать все наоборот!

Очевидно, что любой здравомыслящий, в меру амбициозный, грамотный и мудрый руководитель всегда реально понимает, что его нынешняя ступень карьерной лестницы не является высшей - и поэтому нечего «выеживаться», «надувать щеки» и поспешно относить себя к богатейшим мира сего!) Нужно просто работать вместе со своими подчиненными на равных, вначале помогая им в выполнении их наиболее сложных обязанностей, активно передавать им свое видение, свои навыки и умения, также совместно формируя различные подходы к решению различных задач. (И, поверьте, это в корне отличается от единичных показушных выходов топ-менеджеров на исполнительские рабочие места!)
Потом уже можно постепенно передать им полностью все функции по ведению отдельных бизнес-направлений, а вместе с ними - и ответственность за выполнение текущих задач, оставляя контроль полностью за собой. Именно доверие и терпеливое общение и есть основа построения здоровой атмосферы. Ну, и, конечно же, никаких репрессий касательно времени прихода-ухода, личного использования рабочего времени, оргтехники, компьютеров, Интернета и т.п. Постоянно работая с сотрудниками, личным примером можно сделать больше, чем приказами, замечаниями и внушениями. Да и шутливый тон и стиль общения еще никого особенно не раздражал. Например, нет необходимости проводить затянутые совещания с бестолковыми отчетами и вымученными вопросами и ответами, нет необходимости специально готовиться, чтобы что-то отметить. Если надо посоветоваться, то можно это сделать с помощью средств коммуникаций или, просто собравшись в кружок, прямолинейно, без демагогий, обменяться конкретными мыслями и предложениями. Ну, а если необходимо отметить победу или событие, то все горят сами желанием в конце рабочего дня «сделать себе и всем праздник»! 

Часть вторая

Конечно же, я не считаю всех руководителей какими-то «трутнями» и «неумехами», управляющими по мелочам, осуществляющими показательные увольнения низших исполнителей за перевод бумаги, лично шарящих вечерами по тумбочкам и шкафчикам в поисках «компромата» на неугодных сотрудников, с удовольствием влезающих в электронные почтовые ящики и читающих корпоративную переписку, выискивая «крамолу» в свой адрес между строк, и т.д. Большинство руководителей, безусловно, реально «болеет» за свой бизнес, постоянно стремится его высокоэффективно реорганизовать, например, посредством внедрения новых коммуникационных и информационных технологий. Однако некоторые из них все-таки уж чересчур увлекаются излишним мелочным регулированием и документальной бюрократией, требуя со своих подчиненных подготовки четкого описания перечня своих должностных обязанностей и описаний рабочих мест, четких и детальных инструкций, схем процессов и регламентов, подготовки отчетов по итогам контактов с клиентами, а также разнообразных сводных и отчетных материалов для последующего детального контроля их постоянного и безупречного выполнения. Кроме того, часто так бывает, что именно полнота выполнения сотрудниками именно этих действий и становится основным, а то и единственным критерием для оценки их деятельности. Но вот нужна ли такая искусственная механистичность и шаблонная стандартизация всех процессов в таком часто непредсказуемом бизнесе? 

Конечно же, это в какой-то мере, может быть, и необходимо делать, хотя бы для того, чтобы оставить всю необходимую информацию для последующих поколений сотрудников, а также зафиксировать «на будущее» все современные ноу-хау компании. Но при этом нельзя не учитывать, что это серьезно нервирует и очень отвлекает сотрудников от, собственно, процесса взаимодействия с клиентами, то есть негативно влияет на качество обслуживания последних. Более того, можно с уверенностью сказать, что если в приоритете у сотрудника находится строгий план и детальный отчет, например, о контакте с клиентом, то это, безусловно, очень болезненно ощущает клиент в процессе взаимодействия с таким сотрудником.

Часть третья

Рядом признаков проявления консервативного подхода и себялюбия, лицемерия и бездушия, а также излишней сухостью и жёсткостью в различные моменты страдает большинство руководителей. Однако едва ли кто-то из них когда-нибудь признается в этом даже самому себе. Каждый из них обязательно видит себя ответственным, грамотным и демократичным управленцем, вынужденно создающим те или иные «правила игры» и намеренно требующим их неукоснительного исполнения. Но мало кто из них признается, что получает истинный кайф, эйфорическое наслаждение и сладострастное возбуждение от упивающего ощущения своего главенствующего положения над когда-то себе подобными. Но он никогда так и не поймет, что именно с этого момента и начинаются все основные проблемы и нарушения в организации его бизнеса.

Сейчас все-таки наиболее распространенный тип руководителя - это, как правило, «Свой парень», «Душа компании», «Друг каждого сотрудника», «всегда готовый внимательно выслушать и понять любого». Конечно, это всем всегда приятно, и практически все запросто доверяются и легко ведутся на этот «позитивный человеческий образ», при этом все-таки забывая о том, что он сейчас еще и их руководитель, который дает им работу, проверяет и оплачивает ее выполнение. И поэтому многие очень расстраиваются, когда такой «Человечный Человек» в самый неожиданный момент перестает быть «Другом» и внезапно «включает в себе Шефа», вспоминая все твои былые слова и поступки и рассматривая их уже под другим углом. Особенно часто это происходит при распределении премиального вознаграждения.

Очевидно, что это, как правило, касается тех сотрудников, которые постоянно забывают, что их поведение на работе разительно отличается от их поведения, например, дома. Ведь, действительно, приходя на работу, каждый сразу же включается в своеобразную игру под названием «Работа», организуемую по писанным и неписанным правилам, постоянно требующим компромиссных действий и обязательного активного взаимодействия с окружающими. Здесь никак нельзя «впадать в прострацию», «надолго уходить глубоко в себя», так как, находясь в этом состоянии, ты можешь пропустить как реальную возможность успеха, так и неожиданный удар по своему самому слабому месту, а именно - рабочему месту!)) По мнению многих руководителей, именно это напряжение, поддерживающее постоянное «равновесие страха», и есть движущая сила прогресса в бизнесе!

Если же руководитель решительно с самого первого момента взаимодействия осознанно полагается на своих сотрудников, полностью доверяя им, давая полноценную возможность реализовать все свои даже самые лихие замыслы и выражая готовность разделить все последствия - то это и есть руководитель будущего. Его талант как управленца именно и состоит в том, чтобы как можно ярче «зажечь» сотрудника, помочь в кратчайшие сроки полностью раскрыться профессионализму, включить все его механизмы инициативного энтузиазма и творческого отношения к делу. Всем очевидно и понятно, что никто особо не хочет работать на «другого», все всегда недовольны, когда заслуженная слава обходит стороной. И здесь всего-то и надо руководителю, что по достоинству оценить результаты труда сотрудника, самому при этом «оставаясь в тени», и даже позволить своим сотрудникам, не стесняясь, проявлять нескромность и гордо сообщать о своих достижениях всем и вся!) И это ведь тоже реклама этого бизнеса и профессионализма его сотрудников).

Многие сейчас активно обсуждают, где должно быть место маркетолога в компании. Я придерживаюсь той точки зрения, что в каждой компании обязательно должно быть наделенное всеми основными полномочиями подразделение, являющееся мозговым центром данного бизнеса, собирающее информацию изнутри и снаружи и питающее результатами обработки этой информации и руководителя, и все соответствующие отделы. Это должно быть подразделение, совместно вырабатывающее единую политику компании и планы тактических и стратегических действий. Если же в компании все будет по-прежнему, при недоверии к рекомендациям маркетологов и пассивности руководителей, бизнес будет развиваться хаотично, основываясь только на ограниченной и субъективной информации самого руководителя и обрывках информации, поступающей из подразделений. Возможно, причина неприятия маркетингового подхода в компаниях и состоит именно в робкой боязни руководителей создать полноценную маркетинговую службу и наделить ее специалистов всеми полномочиями и своим особым доверием. Их боязнь также состоит и в непринятии своевременных и актуальных рыночных решений, в нежелании своевременно услышать рекомендации маркетологов и провести необходимые реорганизационные процедуры, в личной зависти к творческому дарованию креативных и инициативных маркетологов и т.п.