Взгляд подчиненных «снизу». Лучшая статья (27.07-02.08.10) в «Творчестве без купюр»

Сергей, мне импонирует Ваше стремление разобраться в сложившейся ситуации, похоже, что Вас не устраивает участь «массовой личности». У меня есть правило не давать советы, пока меня об этом не попросят, но так как Вы в своей статье просите совета «уважаемых директоров и топ-менеджеров», я откликнулся на Вашу просьбу. В то же время давать конкретные советы, не понимая и не ощущая ситуации в вашем коллективе, не зная экономической ситуации в компании, по крайней мере, бестолково. Тема мотивации и оценки результатов очень «тонкая» и я точно знаю, что достичь абсолютной ясности и справедливости в этом вопросе не удастся ни одной организации. Возможно, вы работаете в типичной компании, поражённой болезнью тотального администрирования. Большинство российских компаний ещё просто не «созрели» для применения совершенной системы мотивации. Руководство таких компаний, либо не видит смысла в работе над мотивацией персонала либо, либо не умеет использовать этот инструмент управления. Возможно, Ваша компания находится в кризисной ситуации и руководство озабочено не тем, как лучше замотивировать «рядовых работников», а тем как вывести предприятие из кризиса. Поверьте, в такой ситуации руководители заняты решением вопросов совершенно другого уровня и им не до проблем совершенствования системы мотивации персонала. Например, Вы можете не знать как руководство «вывернулось наизнанку», чтобы просто своевременно и в полном объёме выплатить Вам заработную плату. Возможно, Ваше руководство не достигло необходимого уровня управленческой компетенции, а может быть проблема заключается в Вашем восприятии действительности. Возможно, у Вас хорошие производственные показатели, но Вы не проявляете себя, как личность и для руководства Вы не существуете, как кандидат на повышение в должности, как специалиста или переводе на управленческую должность. Таких «если» и «возможно» найдётся немало и в каждом варианте, в зависимости от ситуации «наверху», Ваша трактовка ситуации может выглядеть совершенно по-разному. Прочитайте книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», в которой есть эпизод про «сдвиг парадигмы», и тогда поймёте, что я имел в виду. Мой жизненный опыт позволил мне сделать вывод о том, что только те люди добиваются успеха, которых проблемы и препятствия не останавливают, а делают упорнее и настойчивее. Кто упорно ищет ответы на сложные вопросы, тот рано или поздно их находит. Как говорил Ницше: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее». Не ждите, пока, кто-то Вас заметит, так можно прождать целую вечность. Заявляйте о себе, ищите и просите для себя работу, в которой Вы проявите свои лучшие качества, опыт и способности. Успеха в карьере и бизнесе добиваются не самые умные и способные, а целеустремлённые и расторопные. Но для этого требуется мужество взять на себя ответственность за будущие результаты и умение рассчитать свои силы. Даже если у Вас не всё получится, или Вы потерпите полный провал, то в любом случае получите ценный опыт. Чем больше активности Вы будете проявлять, тем больше будете набираться опыта. И очень многое будет зависеть от Вашей способности адекватно анализировать и интерпретировать полученный опыт, а для этого нужно постоянно работать над своим кругозором и повышать уровень знаний. Те, кто умеют быстро приобретать и «усваивать» полученный опыт, развиваются намного быстрее, чем инертные, осторожные, стремящиеся к покою и стабильности люди. Три нижеприведенные цитаты подкрепляют мою точку зрения: Победы учат наивных, а поражения - мудрых; успехи дают единицы уроков, а неудачи - тысячи. Учитесь на уроках побежденных. Джефф О''Лири, бывший военный, полковник ВВС США, в настоящее время - лектор, писатель, аналитик. Многие люди мечтают об успехе. Я считаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех - это только 1 процент вашей работы, а остальные 99 процентов - это неудачи. Соичиро Хонда, японский инженер и предприниматель, основатель компании Honda Motor. Неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро. Генри Форд Второй совет – не ждите немедленных и быстрых наград, растите профессионально, накапливайте свой авторитет, работайте над имиджем, будьте на виду и на слуху у руководства. Карьерный рост происходит скачкообразно. Скачок происходит в момент, когда созрела определённая ситуация, на которую вы практически никак не могли повлиять и к этому моменту вы должны быть готовы. Третий совет. Постарайтесь разобраться в своих способностях, желаниях и жизненных целях. Часто люди стремятся к тому, что на самом деле оказывается ложной целью. Например, если в организации практикуется профессиональный подходе к управлению, то при выдвижении на руководящую должность кандидат оценивается, прежде всего, с точки зрения его способности осуществлять руководство вверенными ему людьми и процессами. Это лидерские качества, так называемая эмоциональная компетентность, способность быть требовательным, но справедливым к подчинённым, способность удерживать баланс между интересами компании и руководимого коллектива, способность быть гибким, хорошо ориентироваться в политических «течениях» и умело лавировать, не «разбиваясь о рифы». У меня множество примеров из своей управленческой практики, когда хорошего специалиста в своей области деятельности назначали на руководящую должность, и он через некоторое время просил руководство избавить его от этой «привилегии». Взгляд «снизу» и «сверху» создают различные картины происходящего. То, что «снизу» кажется «сладким», после перемещения «наверх» оказывается совершенно другого вкуса, например, «горько-сладким», «кисло-сладким», а у некоторых такой вкус вызывает тошноту. Четвёртый совет – тщательно рассматривайте «обратную сторону медали», чтобы сделать осознанный выбор в карьерном продвижении. Когда я проводил собеседование с кандидатами-специалистами, которых предполагалось продвинуть на руководящую должность, например, начальника отдела, то я в первую очередь обращал их внимание на ответственность, которую они будут нести после назначения. Разговор был примерно таким: «Кто хочет взять на себя ответственность за…» А далее перечислялось - что с этого руководителя будут требовать, за что он будет нести ответственность и не в общем, а с конкретными примерами, какие обязанности он должен выполнять, какие конкретные последствия для него будут иметь конкретные ошибки и промахи в управлении. После этого собеседования кандидаты выходили озадаченными, так как повышение в должности у человека ассоциируется, прежде всего, с положительными сторонами, такими как улучшение материального положения, повышение социального статуса и тому подобное. А здесь им пришлось разглядеть «обратную сторону медали», которая показалась совсем непривлекательной. Пятый совет – не зацикливайтесь на карьерном продвижении в рамках одной компании. Если Вы действительно хороший специалист, умеете себя «преподнести» и будете активны в поиске, то всегда найдёте себе применение в обмен на достойное вознаграждение. Если чувствуете, что корпоративная культура в компании не приветствует инициативных и результативных работников, ищите другие варианты. Любые Ваши попытки изменить культуру организации, внедрить «справедливые» на Ваш взгляд правила и традиции приведут только к разочарованию. Это под силу руководителям уровня собственника или генерального директора, да и то далеко не всегда. Так что не надрывайтесь, пытаясь осилить Вам не подсильное, берегите здоровье. Шестой совет – не хлопайте дверью. По этому поводу есть хорошая народная пословица: «Не плюй в колодец, потом из него пить придётся». Очень возможно, что Ваша новая компания на поверку окажется не такой уж привлекательной, как казалось. Может быть, Вы оцените всё хорошее, что было на прежней работе и то, что раньше воспринимали как должное и само собой разумеющееся окажется ценным и значимым для Вас. Возможно, Ваши бывшие работодатели, переоценят Ваш вклад в деятельность компании, когда сравнят Вас с новым работником на Вашей должности. Не зря говорят: «Имея - не ценим, потерявши - плачем». Возможно, Вас пригласят обратно, сделав хорошее предложение, и Вы с удовольствием согласитесь. Покидая компанию, не сжигайте за собой мосты. В моей практике такое происходило неоднократно с моими подчинёнными, но только с теми, кто с ответственностью доработал до дня увольнения, качественно передал дела и достойно уволился без обид и поливания грязью. Седьмой совет – не надевайте на себя «корону». Ложное ощущение своей уникальности и незаменимости многих людей «опустило с небес на землю». Есть мнение, с которым я согласен, что руководители зависят от подчинённых даже больше, чем подчинённые от руководителей. Но есть один маленький нюанс. Если Вы начнёте шантажировать этим руководителя, например, намекая, что конкуренты готовы платить Вам намного больше или попробуете ставить другие условия в категоричной форме, то ситуация обернётся не в Вашу пользу. Хороший руководитель не допустит появления прецедентов, когда подчинённые вынудили его принять решение под давлением – это чревато потерей контроля над ситуацией. По этой причине такой подчинённый или будет уволен, возможно, сразу, возможно, через небольшой промежуток времени, пока ему найдётся замена или будет подвергнут «воспитательным мероприятиям» с целью «вернуть в чувство» зарвавшегося работника. Только не подумайте, что я противоречу сам себе. За свои интересы нужно бороться, свою позицию нужно отстаивать, но только не такими «топорными» методами. Лучший способ добиться нужных Вам решений – это стать на позицию руководителя, попытаться посмотреть на ситуацию его глазами и найти аргументы в пользу нужного для Вас решения. Изложите Ваши аргументы в письменном виде, избегая фраз «я хочу», «мне хотелось бы» и подобных. В вашем письме должен быть ответ на вопрос: «Почему компании и конкретным руководителям, которые будут принимать решения, выгодно Ваше назначение или повышение заработной платы?». Свои интересы нужно отстаивать настойчиво, но гибко и грамотно. Может случиться так, что составляя это письмо и подбирая аргументы, Вы более «трезво» и объективно оцените себя. Когда человек излагает свои мысли на бумаге, то это заставляет его быть предельно точным в выражении своих мыслей. А если убедительных аргументов Вы не найдёте, то тогда ответьте себе на вопрос – почему Вам должны повысить заработную плату или продвинуть по карьерной лестнице? Кроме этого «рядовые работники» в большинстве случаев не задумываются о том, что повышение заработной платы одному работнику вызывает «общественный резонанс». Дело в том, что редко удаётся сохранить в тайне изменение условий оплаты рядовому персоналу. Когда Ваши коллеги узнают, что Вам повысили заработную плату, то всегда найдутся люди, которые посчитают, что их ценность для компании не меньше Вашей и что повышения этого Вы не заслужили. А если уже повышать, то всему отделу, а если повысить отделу, то другие отделы тоже не хуже. И начинаются «брожения в умах», недовольство, неудовлетворённость, снижение производительности труда и прочие проявления молчаливого протеста. Поэтому повышение заработной платы реальнее всего добиться через увеличение объёма премиальной части, но, опять же, для этого нужно выделить результаты каждого работника из общего объёма работы. Всё это не так просто, требует высокой управленческой квалификации и политической воли высшего руководства компании. Может быть, это странно для Вас звучит, но изменение условий вознаграждения даже для одного работника является вопросом политическим. В целом можно сделать обобщающий вывод – никто, кроме Вас самого не будет заботиться о Вашем карьерном росте и качестве жизни. Позиция - я честно работаю, а они (руководство) должны это замечать и достойно меня оценивать, на практике не жизнеспособна. Нужно повышать свой профессионализм, быть на виду и не упускать появляющиеся возможности, прилагая к этому постоянные усилия. Буду рад, если мои рекомендации окажутся для Вас полезными.