Плюшевые мишки бизнеса

Наталья Аврина

Я руковожу отделом маркетинга весьма крупной (по меркам отрасли), но полностью российской компании. Неуклонно приближаются новогодние праздники, и генеральный директор ждет меня на днях с планом маркетинга уже на следующий год. Наш генеральный директор, как это часто бывает в российском бизнесе, еще и собственник компании. Обо всех плюсах и минусах подобного явления мы с вами очень давно и много знаем, а посему оставим эту тему для другой истории, сейчас нам важен лишь тот факт, что генеральный единолично принимает решения по деятельности компании.

Я готова к встрече, но на этот раз — первый раз за все время работы в компании — к генеральному я приду не с ответами, а с вопросами.

Вопроса у меня два:

  1. А как, собственно, ты сам видишь дальнейшее развитие компании?
  2. Что именно ты хочешь от маркетинга для компании?

Да, с генеральным директором у нас все на «ты». Некоторое время назад эта особенность общения плотно прижилась во многих российских компаниях: все поголовно стали называть друг друга на «ты», невзирая на разницу в возрасте и расстояние по должностной лестнице. Видимо, такое обращение должно являть собой крайнюю степень свободы и равного уважения к сотрудникам. На деле, естественно, ни тому, ни другому не способствуют.

Итак, генеральный директор ждет руководителя отдела маркетинга с планами развития компании. Вместо этого нерадивый маркетолог (то есть я) собирается идти и задавать директору каверзные вопросы, на которые, казалось бы, должен знать ответы самостоятельно — иначе зачем вообще этот самый руководитель отдела маркетинга нужен?!

Честно говоря, в последнее время у меня самой частенько (даже, пожалуй, слишком часто) возникает этот вопрос: зачем я этой компании? Что я вообще здесь делаю? Судя по моим многочисленным знакомым, такой вопрос регулярно задает себе подавляющее большинство сотрудников отдела маркетинга российских компаний всех возрастов и направлений деятельности.

Мое знакомство с компанией случилось несколько лет назад: тот самый генеральный директор заказал мне разработку маркетинговой стратегии компании, которая позволила бы серьезно увеличить стоимость бизнеса за несколько лет (периодически я занимаюсь маркетинговым консалтингом, и чем ближе этот консалтинг к стратегии, тем приятнее для меня проект, так что этот заказ я бы оценила на пять из пяти). Стратегию я разработала, генеральный ее одобрил и купил за немалые деньги. Потом он долго горевал, что исполнять-то ее некому, и — «где ж в наше время человека грамотного возьмешь» — всячески уговаривал придти к нему на постоянную занятость и повести компанию к светлому будущему, тщательно нарисованному мной в презентации. Я сопротивлялась год, но польстилась в итоге на уж больно хорошие условия и обещание полной свободы действий и маркетинговых решений — и пришла.

Сначала воодушевлению не было предела — тут же поле непаханое: работай — не хочу! И полетели из моей головы идеи, планы, да всевозможные варианты их реализации — много, в общем, всего сделано было. В начале. А потом постепенно как-то все мои инициативы стали на уровне того же генерального стопориться. Тоже, судя по всему, весьма знакомая ситуация для всех нас — коллег по маркетинговому цеху.

«Да, разместить статью на целую полосу про компанию, да еще и бесплатно — хорошо, но давай, потом, попозже». «Размещение выгодное, говоришь? Ну да, но мы ж вот тут уже размещаемся, пусть цена клиента высокая, но я, по крайней мере, точно знаю, что эффект какой-то есть». И так, чем дальше, тем хуже: ты ищешь какие-то новые возможности, договариваешься об эксклюзивных условиях, готовишь планы, обосновываешь, а тебе в ответ: «Ну, у нас же сейчас уже делается как-то. Ну да, не очень. Но вдруг, еще хуже будет?».

Апофигей этого чудесного подхода случился, когда я пришла к директору с предложением разместиться на той же интернет-площадке, где реклама наша уже есть, но дешевле (со старым каналом договор, соответственно, расторгнуть) и в ответ услышала: «Нет, не надо». Тут я уже просто воздела руки к небу и, сотрясая ими не хуже какого-нибудь героя древнегреческой трагедии, возопила (по-другому не скажешь): «Ну, объясни, почему??!!». В этот момент генеральный, видимо, понял, что ведет себя странно, а может, просто решил не спорить с истеричной женщиной и идею одобрил. Но пример это единичный. В большинстве же случаев нашей компании оказывается совершенно ничего не надо. Однажды я даже услышала фразу, от которой любой маркетолог должен был немедленно повесится у того же директора в кабинете: «Да, предложение хорошее, но нам сейчас не нужно. Нам клиентов хватает». Вы представляете себе?! Нам клиентов хватает. А о том, что у нас в компанию каждую неделю несколько новых продавцов берут, и завтра этим продавцам нужно будет кому-то продавать, мы сегодня думать не хотим!

Кто-то, возможно, скажет, что нужно просто грамотно обосновывать эффективность: с цифрами, а не воздетыми к небу руками. Да, конечно, нужно, неужели кто спорит? Неужели не обосновывает? Все мы читали и Займана с его «единственная задача маркетинга — продавать» и многие и многие тома других гуру. У меня даже как-то была работа написана по оценке эффективности продвижения, да только толку то что? Ноль! «Давайте оставим все как есть — работает же!» Отсюда и руки к небу.

И, что самое смешное, я своего генерального директора даже вполне могу понять: с одной стороны, он, конечно, хочет красивых и амбициозных планов развития. А с другой — ему страшно, просто банально по-человечески страшно: сейчас все худо-бедно, но работает, а вдруг новое работать не будет? Мало ли, что там на бумаге обосновано. В общем, как говорится, и хочется российским собственникам развития бизнеса, и колется. А из-за того, что у высшего руководства отсутствует элементарное бинес-образование, понимание процессов по-прежнему стремиться к нулю. Отсюда итог — то, что не понимаешь, всегда пугает, какие бы цифры тебе ни приводили.

Вот и получается, вместо того, чтобы о глобальном, о стратегии думать, вместо того, чтобы выводить компанию на новый уровень развития, сидят маркетологи и потихоньку-полегоньку стараются сделать что-то хотя бы там, где генеральному не страшно. Нет, я понимаю, что умею статьи писать, и что в печатных процессах разбираюсь и могу подрядчику обосновать, что вот это столько не стоит и стоить не может. И структуру сайта разработать умею так, чтобы он задачи свои выполнял — благо, сайтами уже лет десять занимаюсь. И найти большой и хороший клуб для корпоратива на двести человек за две недели до Нового года, потому что раньше мы никак решить не могли, нужно нам это или нет, легко могу — знакомых в этой сфере, хоть отбавляй. Но не покидает меня ощущение, что использовать мои знания только вот так — все равно, что системным блоком гвозди забивать: вроде, и можно, но дороговато как-то, да и молотком удобнее будет.

И вот сидят тысячи маркетологов различных должностей в тысячах российских компаний, но вместо того, чтобы, как говорят американцы, делать вещи, ковыряют потихоньку то в одном углу, то в другом, стараясь по чуть-чуть улучшить там, где собственнику не очень страшно. И сражаются они чаще не с конкурентами, а с собственным руководством, а точнее, со страхами этого руководства. Бесконечно доказывают, что компании нужно развиваться, потому что неразвивающийся бизнес рано или поздно становится мертвым, и что на современном рынке, словами Алисы в «Стране чудес»: «Даже для того, чтобы стоять на месте, нужно бежать», и думают: «И что я в этой компании делаю?», и понимают, что уйти им особенно некуда, потому что в другой будет другой генеральный директор, который тоже боится. И чем больше у них, у маркетологов, опыта, тем больше понимают.

Утро очередного понедельника, но я не в офисе: взяла выходной. Позволяю себе иногда такой отдых в рабочие дни: тогда можно немного вылезти «изнутри» компании, посмотреть на все со стороны, оценить более трезво и адекватно. Тогда рождаются идеи креативные и планы стратегические: изнутри видно куда хуже. Мы сидим с другом в кофейне, общаемся. У меня постоянно звонит телефон: зачем-то меня ищет пол офиса и всевозможные контрагенты. На пятом звонке за полчаса я не выдерживаю и жалуюсь ему: «У меня такое ощущение, что бóльшую часть времени в офисе я вообще ничего не делаю, но как только меня нет, всем сразу я зачем-то сочно нужна».

Друг преподает аргентинское танго, а в свободное от этого время проектирует компьютерные сети. Он, наверно, гораздо меньше разбирается в бизнесе, чем владелец нашей компании, и уж точно очень мало понимает в нашей отрасли. Но, как любой по-настоящему умный и эрудированный человек с незашоренным сознанием, видит суть вещей и понимает, что и как в этом мире устроено. Он отвечает: «А с вами, маркетологами, всегда так: никому не понятно, что вы делаете, но когда вы есть, как-то спокойнее. Вы как тот плюшевый мишка, которого кладут с собой в кровать, чтобы было уютно и комфортно».

И ведь он прав! Мы с вами, коллеги — маркетологи российских компаний, — плюшевые мишки. Владельцы бизнеса еще не придумали, зачем именно мы им нужны, но точно чувствуют, что нужны — ведь с нами как-то спокойнее…

Также смотрите:

«Козел отпущения» и другие роли маркетинг-директора

Золушка маркетинга, или «Крутись, как хочешь»

Конец маркетинга, каким мы его все еще знаем

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва
Вячеслав Головнин пишет: любой сотрудник который видит дальше собственного носа будет иметь ''вес и понимание''
Самое смешное, что большинство маркетологов как раз таки ''видят дальше собственного носа''. Трабл в том, что это ''видение'' и является основанием для депрессии. Поскольку, когда ты разобрался в предметной области, понял какие организационные аспекты необходимо переделать, чтобы получить адекватную базу для маркетинговых расчетов и регулярного влияния на процессы, ты понимаешь, насколько ''глубоко эшелонированно'' нужно вести партизанскую борьбу за свое дело. И сразу встает вопрос ''а почему я? Это же должен делать Пал Арнгольдович, Семен Давидыч или, что хуже, - Иван Иваныч'' - возникает понимание, что партизан должен быть самомотивирующейся личностью, в своем пределе - живущий под лозунгом ''за державу обидно''. А это - прямой путь к антидепрессантам и другому алкоголизму. Маркетолог не дебил, он жить хочет. И в том нет его вины, что маркетинг и сэйлз поставлены с ног на голову. Но это - факт. И с этим фактом надо как-то сживаться, срабатываться. И получается, что - раз за перекладывание бумажек зарплату продолжают платить, то продолжаем тереть штаны и тихо бухать по субботам. А еще ходить на треннги, если контора их оплачивает, строить башенки из пластиковых стаканчиков, ''окомандываться'' и всячески бодриться, что ведет к переходу с алкоголя на тяжелые наркотики. Потому как, сколько башенку не строй, от мысли, что ''этот состав нам под откос не пустить'' избавиться не получится. Сорри за великорусскую тоску в формулировках, -20, только начал оттаивать. Я сам не маркетолог, но долстаточно много общался с теми самыми ''нормальными пацанами''. Здравый выход только один - идти в сейлз, начинать долговременную партизанщину и постепенно переползать обратно на маркетинг, пользуясь той базой, которую сам себе и подготовил в ходе партизанских действий. Но это уже будет позиция коммерческого директора.
Менеджер, Тверь
Вячеслав Головнин Поставьте себя на их место, проиграйте в голове их проблемы, примерьте на себя их ответственность.... Мы им нужны для вдохновения! Каждый из отделов приносит крупицы идей, а их задача из этого потока выбрать то что не нам, а именно ИМ кажется важным и необходимым, наша работа для них очень важна, как впрочем и нам их.
Думаю, что понимаю их. Хотя и действительно не был на месте генерального и не считаю себя сегодня к этой работе готовым.
Вячеслав Головнин Что толку в прекрасной гениальной, проработанной до мелочей стратегии продвижения, написанной отделом А, если начальник отдела В, вчера доложил что одна из производственных линий встала, полетела ''гравицапа'' которую если мы сейчас закажем, будет только месяца через 1,5, производственных мощностей на выполнение ТЕКУЩИХ планов не хватит, отдел С «С УЖАСОМ» сообщил что кредитный лимит нам не продлили, и как мы выживем вообще не известно... Что нужно делать в данной ситуации, писать аргументированные тезисы для отдела А? … или спасать общую ситуацию?
Так и сказать: отдел В похоронил твою стратегию ... или видишь что произошло на производстве ? или как втоея стратегия учла то что произошло ? и т.д. и т.п. То есть применить принцип: я тебя услышал, твой предложения нас неинтересуют ''в двух словах - потому что'' - и все есть ясность и открытость. Отсуствие прогресса в делах предприятия (а с моей ТЗ это именно топтание на месте ...), копание руководства в мелочах типа: а с какой резьбой потерялась гайка от станка ИР-500 ?'' Есть организация и есть ее звенья, все вместе должно быть эффективным инструментом по зарабатыванию денег - если это не так ... То что упомянули Вы ИМХО это задачи, а многие из них простая текучка, которую решают люди на местах. То что видел уверенно квалифицирую как: ''некомпетентность руководства''. Могу ошибаться, но рассудить сможет только эксперт.
Дмитрий Зорин Дмитрий Зорин Адм. директор, Украина
Максим Беспалов пишет: Поскольку, когда ты разобрался в предметной области, понял какие организационные аспекты необходимо переделать, чтобы получить адекватную базу для маркетинговых расчетов и регулярного влияния на процессы, ты понимаешь, насколько ''глубоко эшелонированно'' нужно вести партизанскую борьбу за свое дело. И сразу встает вопрос ''а почему я?
Как правило, вопрос в другом. Маркетинг, как процесс, это действия в нематериальном поле. И тут, самый основной проблемой будет ''обналичивание нематериальной прибыли''. А это уже зависит не только (и вообще не от) него. Второе - это то, что ''поняв предметную область'' нужно качественно расставить исполнителей и раздать команды. И тут: а) не хватает полномочий (прежде всего должностных) б) не хватает компетенция (смелости и опыта)
Директор по развитию, Москва
Дмитрий Зорин пишет: Второе - это то, что ''поняв предметную область'' нужно качественно расставить исполнителей и раздать команды. И тут: а) не хватает полномочий (прежде всего должностных) б) не хватает компетенция (смелости и опыта)
Именно это я и называю ''партизанщина'' - всегда можно инициировать некие перемены, не обладая прямыми полномочиями, но это уж дело личной мотивации. А ''нематериальное поле''.... в российском менеджменте многое находится именно на этом поле.
Менеджер, Тверь
Данная ситуация обсуждения спецов и босов мне видится как: Аргумент оппонента: Раз он босс значит, он профессионал. Мой аргумент: Наблюдал за его работой и оценил достигнутые им профессинальные :!: результаты исходя из личного(моего) представления того что можно было достигнуть в данных условиях и ситуации. Считаю только реальный эксперт может это разрулить, а это не возможно.
Дмитрий Зорин ... И тут: а) не хватает полномочий (прежде всего должностных) б) не хватает компетенция (смелости и опыта)
Именно так и происходит, от начала и до конца.
Менеджер, Тверь
Максим Беспалов Именно это я и называю ''партизанщина'' - всегда можно инициировать некие перемены, не обладая прямыми полномочиями, но это уж дело личной мотивации
Доводилось делать, в качестве дивидендов ничего кроме личного морального удовлетворения не получите, ну и благодарности тех с кем реально работал. Плюс это состояние имеет границы: партизан не сможет влиять на деятельность предприятия значительно, для большинства процессов нужна реальное лигитимное влияние (пример: подпись под финансовым документом, а нужно блокировать нецелевое или не рациональное расходование средств)
Дмитрий Зорин Дмитрий Зорин Адм. директор, Украина
Максим Беспалов пишет: А ''нематериальное поле''.... в российском менеджменте многое находится именно на этом поле.
От чего же, ''в российском''? Как говорил мой духовник:''Если бы ты выслушал все исповеди, которые выслушал я, то ты бы понял, насколько Вы все одинаковые!''
Директор по маркетингу, Москва

Обсуждать статью неинтересно. Да и само обсуждение поверхностное и как кто-то уже высказался здесь, сильно напоминает жалобы штабного писаря на то, что, дескать, подвиг не дают совершить...
А вот интересно было бы взглянуть на стратегию, которую автор разработала для своего нынешнего работодателя и которая, вроде бы, была принята и для реализации которой автор, вродке бы, приглашалась...
Возникают вопросы:
- А что помешало ее реализации?
- Была ли ''стратегия'' действительно маркетинговой стратегией?
- Как она соотносилась со стратегией развития компании?
- И действительно ли автора приглашали для реализации стратегии?
Ведь ничего стратегического в примерах из статьи не обнаруживается...

Кстати, вопросы, с которыми автор хочет идти сейчас к руководству (и собственнику), надо было задавать раньше, еще при проведении аутсорсинговой работы по разработке стратегии, ну, и, конечно, при принятии решения о переходе на работу...

И еще одно ''кстати''. Тема ''плюшевости'' маркетинга горячо обсуждалась еще лет 10 назад. В том числе и здесь, на e-xe. Удивительно, но судя по этой дискусии, за 10 лет в этой сфере практически ничего не изменилось. Свидетельствовать это может о двух вещах: либо не растет российский бизнес, либо не растет профессиональный уровень российских маркетологов.
Впрочем, наиболее вероятно, что одно просто является следствием другого...

С уважением,
VR

Директор по развитию, Москва
Александр Акман пишет: Доводилось делать, в качестве дивидендов ничего кроме личного морального удовлетворения не получите, ну и благодарности тех с кем реально работал.
Дык я про что и пою песню.... самомотивация. Это личное моральное удовлетворение и есть единственная награда партизана. А насчет лигитимного влияния - если на сосне не растет яблок, что должна сделать грамотная корова, если ей приспичило отведать яблок на той сосне? Правильно - взять яблок с собою и спокойно залезать на сосну. А вот требовать от сосны, чтобы на ней яблоки выросли... или требовать повального тестирования сосен для научного доказательства тем соснам что они не яблони... это уже гуманитарная акция. Впору спасать голодающих Анголы - будет результативно.
Нач. отдела, зам. руководителя, Екатеринбург
Александр Акман пишет: Готов участвовать в поголовной аттестации топ-менеджмента, и утверждаю, что 80 % сей тест не пройдет.
До кризиса успели провести асессмент (оценку по компетенциям) всего менеджмента - и топов, и руководителей среднего звена. Топы на голову сильнее, без предвзятости (и никому не в обиду).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini squared portrait   png
Антон Соболев
Согласен, такое возможно. Но в ситуации, в принципе, много вопросов: 1) почему ОСНО; 2) почему р...
Все дискуссии
HR-новости
Треть компаний увеличат затраты на обучение сотрудников в 2025 году

Самые большие суммы компании готовы инвестировать в обучение топ-менеджеров.

В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.