- Сделал?
- Сделал!
- Молодец.
...
- Ты что сделал?
- Как что? То, что вы сказали, то и сделал!
- Да, это не так, а так...
Знакомый диалог? Часто приходится сожалеть о том, что сотрудник что-то сделал? (Уж лучше не делал бы ничего!) Значит, существует разрыв между тем, какой результат вы представляете, какой результат видит сотрудник и какой реально нужен для бизнеса.
Какой фактор выполнения сотрудником своей работы в вашем бизнесе наиболее важен? Эффективность, результативность, проявление инициативы – это общие слова, которые сами по себе мало что означают. Мы часто говорим их сотрудникам и ждем каких-то ответных реакций. И когда реакции не совпадают с нашими ожиданиями, виним во всем непонятливость сотрудников, низкую культуру вовлеченности в продажи, маркетинг, производство, сервис... виним «окружающую среду» – в городе, области, стране, отрасли и т.д.
Ситуация в странах с высокими показателями роста производства, сервиса, коммерческой деятельности (маркетинга, продаж) позволяет сделать простой и зачастую неприятный вывод: ключевой показатель практически любых видов деятельности – это повторяемость. Когда сотрудник способен каждый день повторять одни и те же действия, не пытаясь их сократить, оптимизировать, упорядочить по-своему. Даже не пытаясь что-то рационализировать. Это неприятный вывод потому, что повторяемость – это, на первый взгляд, такой примитивный фактор труда, что в общем-то странно, как его можно не добиться. Но это так.
При этом очевидно, что где-то помощником повторяемости является изначально менталитет, сложившийся исторически (Китай, Корея, Япония), когда повторяемость результата труда, как и повторяемость одних и тех же действий (изо дня в день) для его достижения – считается признаком мастерства. Даже признаком достоинства, коль сколько эта повторяемость не была бы однообразна. В других случаях, повторяемость – результат правильного менеджмента. Это европейские страны, Северная Америка, где сотрудникам «повторяемость» прививалась за счет правильной постановки целей и, что не менее важно, правильного контроля и измерения полученного результата.
Это требует времени. Бесспорно. Но первым шагом является правильное понимание, каким должен быть результат на самом деле. А не просто: быстрее, выше, сильнее...
Представленные модели помогут разобраться с тем, какой действительно результат вы ожидаете в вашем бизнесе.
Рис. 1. Модель работы сотрудников
Каждая работа требует определенного временного интервала. Это значит, что для выполнения определенного задания среднестатистический сотрудник потратит «N» времени. То же самое можно сказать и про качество. Для каждого задания есть некоторый стандарт качества, или этот стандарт качества можно установить, несколько раз повторив одно и то же задание за «N» времени. Качество может быть хуже или лучше, так же как и время – можно потратить больше или меньше. Обычный метод научного моделирования – опытный путь, ничего более.
Таким образом, в выполнении определенных заданий есть «линия качества» и «линия времени». Соединив одну линию с другой – получаем модель работы, которую можно менять или корректировать. Это не «тавро», приобретенное раз и навсегда. Главное, что необходимо – это осознанно выбирать модель работы (и соответствующих для нее сотрудников, и методы управления). Только так полученный результат не будет вызывать потрясений.
Рассмотрим минусы и плюсы каждой модели.
| Модель (рис.1) | Плюсы: | Минусы: | Применение |
| Халява | Быстро | Некачественно | Меняющийся рынок, максимальное получение прибыли за короткий срок |
| Прорыв | Быстро Качественно | Прорыв не может длиться долго – сил (ресурсов) не хватит | Развивающаяся компания, борьба с конкуренцией |
| Норма | Запланированное время Качественно | Недостаточно быстро для сильно меняющегося рынка, стартапа | Стабильный рынок, долговременные цели и планы развития бизнеса |
| Саботаж | Возможны низкие затраты на персонал | Некачественно, долго | Когда результат не интересует, важна видимость процесса и низкие затраты на этот процесс |
Если от модели работы сотрудника перейти на больший масштаб, то получится модель работы компании. Независимо от величины штата, здесь ключевой показатель – повторяемость. То есть, достижение максимального количества раз похожих результатов при определенном процессе: производства, обслуживания, или даже простейшей коммуникации с клиентами.
Рис.2 Модель работы компании
По сути, эта модель (рис.2) показывает стратегию компании. Опять же, важно, насколько эта стратегия выбрана (и достигается) осознанно или нет. Так как у всех стратегий есть свои плюсы и минусы, каждая из них может быть успешно применена в своей области.
| Модель (рис.2) | Плюсы: | Минусы: | Применение |
| Бракоделы | Возможны низкие затраты, при высокой скорости | Низкое качество | Кратковременная работа компании на рынке, когда важна скорость (производства, обслуживания), а остальное не важно. |
| Кустари | Возможен индивидуальный подход к каждому клиенту | Нет повторяемости качества (результата) | Небольшое количество клиентов, либо случайные клиенты |
| Low Cost | Высокая повторяемость | Низкое качество | Масс-маркет, высокая зависимость клиентов от стоимости товара |
| Профессионалы | Высокое качество, высокая повторяемость | Высокие издержки, нужно много времени для старта | Высокотехнологичные компании, средний сегмент и выше, В2В. |
Представленные модели, если рассматривать их по отдельности, показывают вполне закономерную рыночную ситуацию. В каких-то сегментах нужно быстро «выстрелить», пусть и на «браке» (рис.2). В других сегментах рынка важнее процесс, чем результат («халява», рис.1). Большое количество сегментов, где наиболее важный фактор – это цена («low cost», рис.2). Важно совместить две модели (рис.1, рис.2) при управлении сотрудниками. Наиболее распространенная ошибка – это когда сотрудниками управляют исходя не из реальной модели работы компании, а руководствуясь тем, что написано в презентационных материалах («всегда быстро, качественно и недорого»). И пытаются добиться от них высокого качества и повторяемости, при этом постоянно сокращая издержки, да еще на быстро меняющемся рынке.
В качестве основных выводов, можно предложить следующие:
1. Каких результатов вы ждете от компании? Каких результатов вы ждете от сотрудников? Проверьте, насколько они «бьются» друг с другом.
2. Повторяемость зачастую (для многих сегментов) важнее качества. Однако сложнее всего достичь именно повторяемости.
3. Применение стратегии – это не вопрос достойного или недостойного ведения бизнеса. Это вопрос коммерческой успешности (а иногда и выживаемости). Выбирайте стратегию исходя из реальной ситуации, а не презентационных материалов.
