Миллионы людей стремятся попасть в крупные компании, работают, строят карьеру. Но может ли простое объединение людей, стремящихся к эффективности, под одной вывеской привести корпорацию к гарантированному успеху? На этот вопрос нельзя однозначно ответить, и вот почему:
- У людей разное понимание успеха. Для кого-то это те деньги, которые он может положить на свой личный счет, а для кого-то – удовлетворенные клиенты.
- У людей разный ценностный профиль: кому-то важна власть, а кому-то – творческая самореализация.
- У сотрудников разные подходы к командной работе: один готов работать для достижения совместной цели и договариваться, а кому-то важны только персональные успехи.
- И самое важное – все обладают разными психотипами: «красные» доминируют, «синие» соблюдают правила, «желтые» проявляют себя, а «зеленые» избегают конфликтов.
Как мы видим, простое объединение людей в группу по формальным признакам не работает. Сотрудники, которые трудятся в огромном коллективе, могут обладать прекрасными компетенциями и единодушно стремиться к успеху, однако не совпадать на ценностном уровне, что нередко провоцирует конфликты, особенно в совокупности с непониманием на уровне психотипов.
Известная типология личности Марстона, которая еще называется DISC (англ.: Dominance-Influence-Stability-Compliance), прекрасно иллюстрирует различия в поведенческих моделях в корпоративной среде. Красный – доминирующий, синий – это цвет системности, желтый – это цвет влияния, и зеленый – тип, уходящий от конфликтов. Разумеется, при таких различиях эти психотипы достаточно сложно общаются друг с другом.
«Синему» человеку нужны правила, регламенты, точные цифры. А желтым необходимо влияние, яркость, постоянный драйв… Красный стремится к результату любой ценой, а зеленый напротив избегает конфликтов. Главная задача каждого из них – научиться договариваться и работать вместе. Поиск такого баланса – один из ключевых фокусов корпоративной культуры.
В российском бизнесе фактически весь менеджмент в корпорациях трансформируется в красный. «Зеленому» человеку вырасти в руководителя в крупной компании с жесткой, иерархической структурой практически невозможно. В результате основная масса зеленых остается внизу. Они сбиваются в стайки и молчат, перестают доносить свои мысли до руководства, потому что попросту боятся. Конечно, люди будут в любом случае обсуждать в «курилках» новую систему мотивации или лозунги, спущенные сверху, но принимать и разделять эти нововведения не станут.
Кроме того, на каждом последующем уровне управления, доля людей с красным психотипом, умеющих и предпочитающих продавливать свое мнение и «выбивать» себе ресурсы, только увеличивается. В результате корпорации превращаются в подобие джунглей: клановые войны, сильный «ест» слабого, мало поддержки и переизбыток негативной обратной связи. И если корпоративная культура в корпорации не умеет корректировать поведение наиболее «ретивых» начальников через ценности и ритуалы, то выгорание сотрудника любого уровня лишь дело времени.
Наиболее прогрессивные компании понимают, что для того, чтобы предотвратить эмоциональное выгорание персонала, необходимо построить с ним диалог, дать возможность людям выговориться и сказать о том, что их не устраивает. Если такой процесс идет, это уже говорит о том, что корпоративная культура движется по пути выздоровления.
Небольшой пример из практики. Когда я только вступил в должность директора макрорегиона Москва «Почта России», то спросил у своих коллег: «А когда в последний раз вы собирали руководителей отделений»? И услышал в ответ: «Никогда». За 400 лет существования компании директоров подразделений не собирали ни разу. И я пригласил всех начальников отделений «Почты России» в Москву. Полторы тысячи человек прибыли в конференц-зал гостиницы «Космос», и к ним вышел я – их новый директор. Это было непросто, но я не испугался подняться на сцену и говорить с людьми о проблемах. И эта моя открытость позволила мне с сотрудниками договориться. Я сказал им, что мне не все равно. И когда люди увидели, что я готов их слушать, они также услышали меня и стали по-другому работать.
Тем не менее, в реальности многие современные корпорации – по-прежнему огромный механизм по добыванию результата за счет постоянной переработки человеческого капитала. Значит ли это, что не нужно идти работать в большую компанию? Работа в крупной организации – это отличная школа, и мой совет: если вы чувствуете в себе силы и готовы много и напряженно работать, обязательно идите. Это вам даст бесценный опыт работы в крупных проектах.
Ниже несколько советов о том, как выжить в «корпоративных джунглях»:
- Даже если ваша группа и не похожа на слаженный коллектив, а шеф далек от идеала заботливого и справедливого менеджера, держитесь их. В корпорации один в поле не воин. Важно быть в команде: вы работаете с этим руководителем, и это накладывает определенную ответственность на то, чтобы его не подставлять, быть с ним и выполнять его задачи.
- Важно понимать, против кого дружим. Корпорация обычно сильно разбита на различные кланы, отделы и службы, разные зоны влияния. Ввязываться в межклановые разборки или получить обвинение, что «ты для всех хочешь быть хорошим», резко сокращает шансы на карьерные перспективы.
- Карьера в корпорации — это плод поддержки руководства, отличного PR и удачи. Пока сотрудник только входит в компанию и еще не наработал в ней связи и поддержку, ему будет сложно отстаивать себя. Излишняя ретивость в формировании своего положительного имиджа может вызвать агрессию со стороны других людей. Научитесь быть на виду и говорить об успехах и своих амбициях, не вызывая раздражения у других.
- Создавайте собственную сеть поддержки, принцип «ты – мне, я – тебе» отлично работает. И бывает так, что ваша помощь непонятному новичку может в дальнейшем способствовать и вашему продвижению вверх.
- Следите за своим эмоциональным состоянием. Заботьтесь о том, чтобы находиться в ресурсе. Часто в корпорациях я наблюдал людей, которые полностью выгорели и просто плыли по течению. Это дорога в никуда и возможная полная потеря карьерных ориентиров. Важно не забывать, для чего вы находитесь в корпорации, и четко осознавать свою цель. А опытный корпоративный наставник или внешний ментор смогут помочь решить вопросы взаимодействия в компании и поделиться советом и кейсами из своей корпоративной жизни.
Читайте также:
Хорошая статья. В россии беда с менеджментом. Компаний с хорошим управлением единицы.... В итоге, компании не эфеективно используют своих людей, и плохо умеют конкурировать.... Сколько их закрылось последнее время. Много комментариев, про Почту России, но она здорово прибавила. Если сравнить с тем, что было лет 5-6 назад, так огромная разница.
"Достить результата" и, как сказал автор " стремится к результату любой ценой" это не одно и то же
да, результат это самый основной критерий бизнеса, но тут, я ситаю, это вопрос компетенций , есть два огромных блока, и в них у разных сотрудников навыки отличаются, - блок1 : коммерческий / блок 2 : менеджерский
1 коммерческий набор компетенций : про цифры, маркетинг, деньги, клиентов, бизнес инструменты и тд - про бизнес
2 менеджерский набор компетенций : про лидерство, регулярный менеджмент, развитие потенциала сотрудников, hr компетенции и тд - про людей
имея эти два набора компетенций(направлений), можно достичь нужных количественных и качественных показателей, в конце концов руководитель обязан создать текие условия, благодаря которым улучшится работа как с внешним, так и с внутренним клиентом - а там и деньги по итогу придут
Умиляют подобные должности - Генеральный директор, но не компании, а подразделения.
Исполнительный директор региона / или просто директор региона, макрорегиона ) наверное
Определенно, автору в смелости не откажешь, с такой статьей )))
ну на самом деле ПочтаРоссии стала лучше, это правда. И претензий к сотрудникам моего отделения у меня за последний 5 лет нет. Если говорить вцелом про компанию то:
1. Хочу постомат круглосуточный пусть около почтового отделения
2. Скорость доставки посылок сейчас приемлимая, но всегда хочется быстрее
3. Магазин, офис банка и почта под одной крышей и вывеской - не лучшее решение..
Так вот чтобы хуже не стала - я и предлагаю "почте" ликвидировать заведомо тупиковые направления якобы роста...
Какие уж тут точки роста. При нынешнем положение зп у сотрудников , цен и скорости оказания услуг, надо смотреть на оптимальную модель дотирования со стороны государства и качества услуг. Сама по себе Почта России экономически убыточна, как почта, чем бы она не торговала. Многие процессы в некоторых отделениях держатся исключительно на оптимизме и усердие сотрудников.
наберусь бестактности, уж простите и задам автору несколько вопросов :
1. в рамках того мероприятия (приглашения в Москву) Вам удалось пообщаться со всеми 1500 директорами отделений ?
2. если не со всеми, то как определяли - с этим стоит общаться, а с этим нет.?
3. на сколько дней/недель Вы оказались выбиты из рабочего графика?
калькулятор в помощь : если пообщаться со всеми 1500 директорами, хотя бы по 5 мин = 7500 мин или 5,2 суток, причем не отрываясь на еду,туалет, отдых и сон...
если с половиной прибывших то 2,6 суток без еды и тд....
хотя всем понятно, что уделить директору отделения 5 минут общения - это ни о чем вообще...
я не умничаю, просто имел в прошлом практику одновременного приглашения в Москву директоров 14-ти филиалов компании, для подобной же цели (поговорить о проблемах очно) и хорошо помню, сколько ушло на это время и иных ресурсов по факту
Вероятно решение пригласить в Москву 1500 директоров было обусловлено иной целью ? а не решение насущных проблем ...
Правильные слова. Интересно как это выглядело в цифрах. Не так давно в Почте России руководил регионом, поэтому представляю квалификацию и мотивацию людей