Почему карьеру делают не талантливые, а «свои»

Компании любят заказывать оценку персонала. Я этим занимаюсь, но не люблю эту работу, потому что, несмотря на все методики, она все равно субъективна, а ты влияешь на судьбу человека. В общем, кармическая работа. Давно бы отказалась, но в ней есть один аспект, который притягивает. Ты заглядываешь в замочную скважину чужой жизни, за полтора часа видишь судьбу человека в сжатом виде, повороты, решения, сломы, успехи. Часто это захватывающее зрелище, будто крутой психологический боевик. Видишь поворотные точки, видишь, как одни и те же обстоятельства по-разному влияют, по-разному трактуются, и как люди с равными стартовыми возможностями расходятся по разным дорожкам. Всегда интересно понять, в чем тут дело. Со временем начинаешь строить и даже проверять свои гипотезы.

Вот один повторяющийся сюжет, но с разным исходом. Умные, способные молодые люди с хорошим образованием идут на производство или в офис – неважно. Их замечают, продвигают, руководство приближает к себе, они много работают, потом еще больше. А потом перестают много работать и находят некий баланс работы и жизни. Но в разных карьерных точках.

Наш Первый герой – назовем его так – меняет работу / уходит на меньшие деньги, статус ниже. Он может гораздо больше, но не хочет, он видит гораздо дальше, но не говорит. Иногда, конечно, отпускает умные ядовитые комментарии о чем-то, происходящем в компании, очень правильные комментарии, надо сказать. К нему бы прислушаться, но он уже воспринимается как Баба-Яга, которая всегда всем недовольна, всегда против, или как надоедливая муха. Нет-нет, он не лентяй. Он прекрасный работник на своем месте, у него авторитет у коллег, к нему прислушиваются, его даже ставят в кадровый резерв и посылают на оценку. Но это так, по формальным критериям. Ему еще 32, 35, 37, 42 года, но, вопреки всем теориям мотивации, компании уже не достать до его потребности в достижениях и карьере. Компаниям не получить доступ к его мозгам, не использовать его потенциал. На самом деле, он всех послал.

Наш Второй герой. Другая история. Старт тот же. И его тоже замечают и продвигают. Он тоже много работает. И его опять продвигают. С какого-то момента он тоже начинает меньше работать и получать удовольствие от жизни, находит время и на хобби, и на отдых, и на все остальное. И при этом получает повышение и признается очень ценным работником. У него явно выше статус и больше возможностей, чем у Первого. На момент оценки персонала, чаще всего, он уже начальник Первого.

Почему такой поворот? Может быть, разница в каких-то способностях? Нет, оценка показала, что оба прекрасно владеют словом, не боятся выступить на аудиторию, оба умеют поддерживать отношения, интеллект на хорошем уровне. Да и другие способности не слишком отличаются.

Это заставило меня пойти дальше оценки способностей и обратить внимание на более глубокую причину поведения человека – на ценности или даже установки. И выяснилось, что разница есть, и она достойна внимания.

Для людей первой категории оказалось характерно повышенное чувство справедливости, ярко выраженная мотивация на достижения и внутренняя ориентация на эффективность. И, как я поняла, происходит следующее. Поскольку они умны, хорошо видят процессы, заточены на эффективную работу, они реально делают дело. Чувство справедливости говорит, что это должны замечать и вознаграждать. И какое-то время так и есть. Их продвигают, дают полномочия, приближают к себе, поощряют. Но в какой-то момент все меняется, эти люди замечают, что их просто используют: работы все больше, валят и валят, а полномочия так быстро не прирастают.

Но, самое главное, возникает ощущение, что попал между молотом и наковальней: сверху неадекватные требования, снизу обыкновенные люди с их неурядицами и ограничениями. Чтобы выполнить задачи, надо давить, увольнять и манипулировать, в общем нагибать. А задачи-то не всегда адекватные, человек это понимает. Пытается объяснить, как-то бороться: это же можно делать по-другому, правильно. Но вокруг все будто глухие, хотя в курилках все высказываются прямо и нелицеприятно, часто даже неумно. И он понимает, что всем плевать, что это приспособленцы, стукачи… – много всякой нечисти в офисных и производственных болотах. И возникает внутренний раздрай, который нарастает и приводит к выгоранию: а пошли вы все.

У нашего Второго героя изначально другие установки: на личную успешность и благополучие. И он делает то, что надо в конкретной ситуации, никогда не забывая об основной личной цели. Именно поэтому поведение людей обеих категорий похоже только на первом карьерном этапе, когда идет наработка навыков, профессиональных компетенций. Затем Второй быстро соображает, что все работает не совсем так, как описано в учебниках по менеджменту. Что, начиная с определенного уровня, замечают и продвигают совсем не самых умных и эффективных. А «своих».

Нет, все не так примитивно, как кажется. «Свои» – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте» грузят и отдаляют.

И Второй встраивается в систему. Он, параллельно с наработкой профессиональных компетенций, еще находясь в самом низу иерархической лестницы, начинает создавать личную сеть контактов. Во-первых, он обращает внимание на сильных сотрудников, но без особых амбиций, выделяет их. При возможности дополнительно подкармливает. Во-вторых, поддерживает нужные отношения вне конкретной структуры. Знакомится с людьми из корпоративного центра, у заказчика, у поставщиков. Он избирателен, да и его не все принимают. Но со временем он обрастает людьми, которым с ним удобно, безопасно и выгодно.

Он поддерживает контакты, и в нужный момент берет людей с собой. Поэтому, получая новую задачу или приходя в новую компанию, он опирается тоже на «своих» – надежных, профессиональных и лояльных ему сотрудников, которые быстро дают ожидаемый результат. Да, приходится пользоваться стукачеством. А как иначе поймешь, кто за, а кто против? Да, приходится своим людям давать лучшие куски за счет остальных: так ведь именно они гаранты. Да, приходится гнобить высокопрофессиональных, но правдолюбов. А как иначе добиться управляемости? Эти люди успешны в текущей русской бизнес-среде, делают дело и добиваются результата. Есть ли в их системе ценностей справедливость? Конечно, они за нее держатся, она дает им спокойно спать и наслаждаться жизнью. Справедливость естественного отбора.

Похоже, эгоизм правит миром и двигает цивилизацию.

Вывод напрашивается сам: компетенции, способности, мотивационная доминанта – важные качества, конечно. Но, в конечном итоге, не они определяют судьбу человека, его эффективность и отдачу, а внутренние установки человека, его система ценностей и ее соответствие среде.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Михаил Антипин, Людмила Нилова, Дмитрий Карусев, Лариса Лотоцкая, Олег Страхов, Юлия Садовникова, Сергей Шилин, Ирина Плотникова, Ирина Да Роза, Павел Кульгин, Олег Кузнецов, Павел Фельдман, Антон Звягин, Александр Жириков, Алина Калядина, Ольга Павлухина, Владимир Денисов, Igor Yakubovich, Ирина Ермоленко, Андрей Зубенко, Татьяна Шарынина, Петр Подолякин, Евгений Дьяков, Кристина Хумидо, Андрей Кочанов, Константин Комшуков, Владимир Скрыльников, Ingwar Perm, Илья Деревянко, Игорь Покров, Дмитрий Селихов, Саяна Янданова, Ирина Романенко, Анатолий Курочкин, Игорь Чиркунов, Игорь Кандауров, Аркадий Круглов, Александр Быков, Михаил Хачатурян, Сергей Алейников, Виктория Рязанова, Валентин Бедарев, Татьяна Лапшина, Леонид Сохор, Марина Петрова, Алексей Рогов, Юлия Походина, Андрей Жиниленко, Владимир Синьков, Денис Перевезнов, Роман Сюров, Юрий Фёдоров, Иван Серебров, Наталья Одинцова, Дмитрий Морозов, Ирина Артамонова, Максим Дементьев, Сергей Капустянский, Александр Хорошилов, Ирина Пономарева, Елена Швец, Александр Летуновский, Ирина Юшкова, Светлана Костицына, Александр Будаков, Ольга Бартаева, Владимир Токарев, Михаил Трофименко, Сергей Попов, Сергей Лосев, Сергей Науменко, Ксения Мартынсон, Михаил Железняк, Игорь Панов, Наталья Савицкая, Николай Димитров, Александр Макаров, Валентина Путилина, Анатолий Павлюченко, Ольга Прокопенко, Наталия Фудина, Игорь Фрадков, Борис Карабанов, Владимир Локтионов, Евгений Андрианов, Николай Перов
Генеральный директор, Нижний Новгород
Ольга Павлухина пишет:
Спасибо, очень интересная статья и ценное наблюдение. В свое время мне один из моих руководителей, человек, который как-раз хорошо делал карьеру в компании, в которой я тогда работала и пришла на стартовую позицию рассказал, что отношения с руководством, умение работать в команде и мыслить немного дальше, чем "справедливость и правда" не менее важны чем профессиональные компетенции.

А дальше справедливости и правды ничего нет. Целесообразность и выгода - они гораздо ближе:)

Адм. директор, Москва
Ольга Павлухина пишет:
В развитых компаниях, чтобы продвигать правильного человека и проводят эссесмент персонала. Оценка позволяет найти баланс между профессиональными и прочими компетенциями.

Это не показатель развитости компании, а показатель ее деградации.

Это системная проблема, когда:

  • начальство не представляет своих подчиненных;
  • управление персоналом выродилось в соблюдение ритуалов.

Я не понимаю, зачем мне нужна оценка моих подчиненных - я их знаю и так, и это моя прямая обязанность. Мне не нужен помощник в принятии решения на тему их карьеры.


Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Спасибо автору!
Это, наверно, лучшая статья на e-xe из тех что я прочитал тут за последние пару лет.
Точно "ухвачена" вся глубинная суть современного российского бизнеса.
---
Выход один - Первым героям нужно перестать работать на неэтичные конторы и корпорации, а искать друг друга и объединяться.

Будущее - за ними.

Инженер, Екатеринбург
Валентин Бедарев пишет:
Выход один - Первым героям нужно перестать работать на неэтичные конторы и корпорации, а искать друг друга и объединяться.Будущее - за ними.

Вот! Спасибо, Валентин! А то обсуждаем, как приспособиться жить в дерьме.

Адм. директор, Москва
Валентин Бедарев пишет:
Точно "ухвачена" вся глубинная суть современного российского бизнеса.

Это свойственно любой крупной компании. Не только российской.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Игорь Кандауров пишет:
Я не понимаю, зачем мне нужна оценка моих подчиненных - я их знаю и так, и это моя прямая обязанность. Мне не нужен помощник в принятии решения на тему их карьеры.

Игорь, так в том и дело. Вам-то он не нужен. Вопрос в том, насколько ВАШ начальник (и начальник начальника) готов доверить вам оценку и продвижение ваших людей. Эссесмент - это попытка (более или менее успешная) получить объективную оценку, не завязанную на мнение непосредственного руководителя. Имеет смысл только в компаниях с широкой практикой горизонтальных перемещений. Но практикуется, скорее, не там, где действительно нужно, а там, где велики амбиции службы персонала. Ибо даёт ей власть над судьбами людей. А у вас часть этой власти отнимает.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Игорь Кандауров пишет:
Это свойственно любой крупной компании. Не только российской.

Игорь, уверяю вас, это - не так.
Мой 25-летний опыт работы в средних и крупных компаниях (российских и иностранных примерно 50/50) говорит... нет, кричит, об этом.

Генеральный директор, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Для меня это закончилось уходом и открытием своего дела.

Вот!

Генеральный директор, Чехия
Лариса Лотоцкая пишет:
Одни злословят в курилке, другие ходят на поклон к начальству.
А если ни то и ни другое? варианты исчерпаны? просто лучше и эффективнее других делать свое дело. Или везло только мне (потому что везла:)?

остальные или как Михаил или в поклоне?
И почему если своя команда, контакты в бизнес-среде и желание двигаться дальше - то это плохо ("сврими" оброс, негодяй), а умный бубнеж непонятого гения - так это он жертва несправедливости...
Бред полный. Поверхностно и штамповано все. Ваша статья - лишнее подтверждение моему мнению, что консультанты вредны для бизнеса....

Лариса, дорогая, возможно, у Вас просто немного опыта... или действительно Вам нереально (в рамках актуальных российских реалий) повезло - Вы не видели других примеров :-)

Мой личный опыт: я вывела бизнес предприятия в окупаемость в условиях крайне выраженной рецессии рынка (в небольшом городке в северной Чехии) из катастрофической убыточности порядка 14 тыс евро/мес (то есть "везла" по Вашему выражению), и .... была уволена! Точнее, одновременно с увольнением мне было предложено понижение в должности - стать Коммерческим Диретором = "везти" дальше, поскольку "главная задача Полномочного Представителя Акционеров - находить общий язык с Акционерами" - как выразился уволивший меня один из Собственников (собственники - россияне). То есть мне и всей Команде было сказано прямым текстом то, о чем так точно пишет Татьяна Ковалева! Ну и, возможно, конечно, сыграло роль нежелание платить обещанные ежемесячные % от прибыли :-) Я всегда считала, что: 1. мое отношение к Акционерам выражается в цифрах их прибыли/снижения убытков 2. победителей не судят ... ну, по крайней мере, оставляют работать дальше для продолжения развития успешной стратегии и дальнейшего получения прибыли :-)

Надо ли говорить, что после моего несогласия остаться ("везти дальше" в новом качестве), предприятие сразу же вновь стало устойчиво убыточным?! Потери Акционеров оказались неизмеримо бОльшими, чем издержки на обещанный мне ежемесячный % ... Зато съэкономили на ведущем сотруднике - меня сменил сотрудник с более скромной оплатой :-)

Замечу отдельно - я всегда вела себя корректно и уважительно по отношению к Акционерам, но этого оказалось недостаточно - надо было еще и "лизать..." :-)

Я не теряю надежды встретиться с адекватными Собственниками, но пока в поиске - в современной России таких встретить не просто :-)

Генеральный директор, Чехия
Дмитрий Карусев пишет:
Лариса Лотоцкая пишет:
Ваша статья - лишнее подтверждение моему мнению, что консультанты вредны для бизнеса...
По-моему, это давно уже очевидно всем людям, которые с ними хоть раз работали )))

А не пробовали грамотнее выбирать консультантов? :-)

Или консультанты Вам не нужны - Вы сами все знаете? :-)

Сразу отмечу: я - не консультант и ничего/никого здесь не рекламирую :-)

1 5 7 9 25
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы топ-10 социально ответственных компаний России

За год значительно выросло число компаний, которые при запуске проекта ставят цель решить социальную или экологическую проблему.

Исследование: как IT-специалисты приходят в профессию

90% опрошенных сотрудников IT-компаний — выпускники профильных технических вузов.

Исследование: как разные поколения выбирают работу

Зумеры сильнее акцентируют внимание на work-life balance, миллениалы – на зарплате, а для поколения X важнее стабильность и надежность компании.

Сколько компании тратят на обучение топ-менеджеров

Треть компаний выделяют на обучение одного топ-менеджера от 500 тыс. руб. в год.