Мотивация сотрудников – один из главных факторов производительности труда, а значит, и итоговой результативности компании. Один из основных способов управления результативностью – регулярная оценка достижений работников по ключевым показателям эффективности с последующим привязыванием материального вознаграждения к этой оценке. На базе этих же оценок обычно разрабатываются программы обучения и развития сотрудников.
Но иногда они могут не работать или работать плохо. Почему?
Чтобы компания могла осуществлять свою миссию, ей необходима адекватная бизнес-стратегия. Для реализации этой стратегии требуется организация, которая наделена четырьмя базовыми характеристиками. Во-первых, организация должна нанимать соответствующих ее задачам людей. Во-вторых, эти люди должны быть эффективно организованы, и каждый должен ясно понимать свои полномочия и роль в общей структуре. В-третьих, эти структуры и составляющие их люди должны эффективно и продуктивно взаимодействовать через бизнес-процессы. И, наконец, всех людей должны объединять общие ценности и здоровая культура.
Любой дисбаланс в этой четырехкомпонентной системе неизбежно приводит к снижению производительности труда и устойчивости бизнеса, а это, в свою очередь, грозит снижением или даже полной потерей конкурентоспособности компании. Что по спирали приводит к разрушению организации.
В российских (и не только) компаниях часто наблюдается два экстремальных подхода в выстраивании организации. Бывает, что компания создается для выполнения одной конкретной или нескольких, но краткосрочных задач. Такой подход принято называть транзакционным. Например, у нас есть задача провести крупное международное мероприятие, и дальше все строится под такую конкретную иногда повторяющуюся задачу. Вся структура создается только ради этого проекта, а когда он исполнен, структура разрушается и сходит на нет.
Также нередко практикуется и эмоциональный подход: организация создается с фокусом на обеспечение психоэмоционального комфорта ключевых интересантов бизнеса. Самый очевидный пример: владелец бизнеса подбирает под себя комфортных ему людей, и вся структура крутится только вокруг него.
Конечно, нельзя полностью исключать возможность таких подходов, но, тем не менее, наилучшие мировые практики подразумевают организационное построение, которое базируется на управлении с рациональным распределением деловой ответственности по всей организации, а также использовании лидерской модели с набором компетенций, требуемых для достижения успеха. То есть мы подбираем сотрудников со строго определенными навыками и компетенциями, а затем распределяем между ними всю ответственность.
Если сравнивать позиции первого лица любой компании и ее самого младшего по должности сотрудника, то их единственным отличием будет уровень деловой ответственности. А этот уровень определяется масштабом и охватом ответственности. Именно от этого зависит и уровень зарплат: деньги платят именно за ответственность. И деловая ответственность сотрудников складывается из трех компонентов: уровня автономности, уровня полномочий и сложности решаемых задач. Причем все три компонента должны быть сбалансированы.
Каждый сотрудник в определенный период своей карьеры комфортно может брать на себя свой уникальный уровень деловой ответственности. Этот уровень можно представить в виде коридора с минимальным и максимальным значением. Так вот, залогом успешности организации является правильная «нагрузка» каждой индивидуальной «грузоподъемности». Если уровень ответственности слишком высок, то сотрудник может выгореть, а если слишком низок, то банально скучать. Оба случая неизбежно приводят к рискам потери ценного таланта.
Когда происходит повышение в должности, увеличивается и уровень ответственности. Важно, чтобы в этот момент человек уже был достаточно опытен и готов принять на себя дополнительную ответственность. Умение брать на себя ответственность – это навык, который нарабатывается годами. Ведь когда вы учитесь бегать, нагрузка тоже растет постепенно: подготовка к марафону начинается с первого километра. Точно так же тренируется и умение брать на себя ответственность. Однако, в силу своих психоэмоциональных особенностей, разные люди добиваются в итоге разных результатов, поднимаются на разную высоту. Зачастую бывает, что успешные предприниматели не хотят больше расти именно потому, что не готовы брать на себя большую ответственность. Если вы с ними поговорите, то от многих услышите слова о том, что экономические выгоды на определенном масштабе бизнеса нивелируются экспоненциально возрастающими рисками.
Поэтому важно учитывать личность каждого сотрудника и оценивать возможный для него в данный момент уровень ответственности. Оптимальной является стратегия «комфортной загруженности» сотрудников, когда сохраняются вызовы, связанные со сложностью работы, но при этом есть уверенность в выполнимости возникающих задач. Это помогает сотруднику расти, оставаться мотивированным и при этом не сгореть на работе.
О чём статья? Как правильно двигать сотрудников по служебной лестнице? Тогда так и надо писАть, при чём тут мотивация-то?
Справедливые выводы. В моей практике неоднократно возникали ситуации, когда сотрудник, под грузом избыточной ответственности, чувствовал себя совершенно несчастным. В глазах страх и паника, в действиях суета. Ответственности не должно быть больше, чем сотрудник готов принять.
Если сравнивать позиции первого лица любой компании и ее самого младшего по должности сотрудника, то их единственным отличием будет уровень деловой ответственности.
в теории это так, а на практике РЕАЛЬНУЮ ответственность за свои действия и их последствия несут подчиненные, а руководители, чем выше-тем "неприкосновеннее". что бы руководитель оказался наказанным реально, а не "на совещании отругают", он должен отмочить что то выдающееся, а подчиненному достаточно просто на работу опоздать. вот так это выглядит в РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ, а не в теоретических выкладках. так что о мотивации ответственностью можно смело забыть, в реальности это демотивация.
в целом статья ни о чем. просто набор шаблонов, абсолютное большинство которых, само собой, не соблюдаются в жизни.