Как-то я провела простой, но занятный эксперимент. На встрече со студентами одного из вузов я рассказывала о своем опыте в бизнесе. Передо мной была аудитория молодых ребят, и я попросила поднять руки тех, кто хочет быть руководителем, начальником самому себе и другим. Желающими оказались почти 70% присутствующих! И большая часть из них подняли руки мгновенно, даже не задумываясь.
Руководить хотят многие, и многие действительно этого добиваются, открывают свое дело или поднимаются до руководящих постов по карьерной лестнице. Однако быть руководителем компании и быть экспертом в конкретной области – это разные вещи, здесь нужны разные знания и умения, нужно любить делать совершенно разную работу. Соответственно, чтобы быть суперпрофи в той или другой роли, нужно иметь в запасе достаточно времени, чтобы эти знания и умения приобрести и потом их совершенствовать. Этому меня научил собственный опыт и об этом я хочу сегодня рассказать вам. Я не психолог, не коуч, и мои выводы основаны на собственном пути с нуля от рядового специалиста до руководителя и владельца компании. Думаю, мой подход будет полезен тем, кто привык подходить к жизни и к профессии осознанно, ставить цели и идти к ним, а не просто плыть по течению, которое куда-нибудь да вынесет – такая философия мне не близка.
«На руководителя» тоже нужно учиться
Я сама не думала быть руководителем. Мне повезло встретить на жизненном пути умного человека, который подсказал, что нужно определиться, кем ты хочешь быть: управленцем или экспертом-профессионалом, цена знаний и опыта которого на рынке высока и которого все «хотят». Этот человек преподавал у нас в вузе, но сам был бизнесменом, практиком, знал, как реально устроена сфера, для которой нас готовили. И я выбрала быть экспертом – в системе бюджетирования, которая тогда еще мало где работала.
Я стала классным экспертом, которому со временем стало тесно в одной компании – так сначала я перешла на проектную работу, а затем организовала свой бизнес. И тогда мне пришлось в сумасшедшем темпе приобретать компетенции руководителя, которых у меня совсем не было, кроме тех, что просто даны от природы. Я совсем ничего не понимала в продажах, маркетинге, стратегии, подборе персонала. Все это далось мне очень нелегко.
Первое время я многое делала сама. Большой вопрос, как выполнит задачу сотрудник, если выполнит вообще, а сама я справлюсь в два раза быстрее. Думаю, многие узнают себя в директоре, который сам составляет коммерческие предложения и расчеты в Экселе, потому что его менеджеры имеют такой уровень работы в «офисных» программах, что становится страшно за ВУЗ, который их готовил. При этом ты понимаешь, что самому делать работу менеджера неправильно, нужно обучить его – иначе какой ты руководитель. И так во многих и многих вопросах, а в моем случае это еще и сложный вид услуг (управленческий консалтинг), сложный рынок, сложнейшие продажи. Как мне пригодились бы тогда компетенции руководителя. Ниже я приведу список необходимого и для управленца, и для эксперта.
Помог ли мне багаж эксперта стать руководителем? Да, это помогло мне выйти в «свободное плавание». Могла ли я изначально сделать другой выбор, раньше понять, что хочу и могу управлять? Тоже да. Моя история – пример того, насколько сложнее стал путь до желаемой роли успешного руководителя из-за того, что я не готовилась к ней. Чем раньше вы осознанно подходите к выбору пути, вступаете на него и проходите по необходимым этапам, тем более эффективным сотрудником и более счастливым человеком вы станете.
Как сделать выбор?
Когда надо сделать этот судьбоносный выбор? Конечно, чем раньше, тем лучше. На мой взгляд, первые курсы в вузе – отличный варианты. Вы сможете осознанно больше времени уделять тем предметам, которые нужны для развития «ваших» качеств, и меньше тем, что не нужны. То же касается дополнительных занятий, курсов, мастер-классов, конференций и пр. А также очень важного момента – выбора первого места работы, вашего реального опыта.
Как определить, сможете ли вы быть лидером, управленцем? Можно воспользоваться специальными тестами на определение вашего типа, подходящей профессии и т. д. Самый доступный способ – прислушиваться к себе, определять, что вам приносит удовлетворение, комфортно ли вам брать на себя ответственность, в том числе ответственность за других, получается ли быть лидером – идут ли за вами друзья, одноклассники, однокурсники.
Я говорила, что могла изначально «записать» себя в управленцы – именно по этим критериям. У меня никогда не было мечты руководить компанией, но по поводу лидерских качеств все было понятно еще в школе. Я была лидером в классе, старостой группы в институте, организовывала мероприятия, а самое главное – была самостоятельной в принятии решений, меня не нужно было «пинать», напоминать про обязанности. Уровень самоконтроля – одно из ключевых качеств, ведь директору никто не ставит задач, не контролирует его распорядок дня.
Из руководителей в эксперты – понижение или развитие?
Моя история могла бы быть проще, обрати я внимание на лидерские качества раньше, но в общем-то путь от эксперта до руководителя вполне логичен. Если у вас есть желание и способность управлять, то вырасти до директора или открыть свой бизнес – естественное развитие своих навыков. Но что делать, если так случилось, что вы уже руководитель, но по призванию – чистый эксперт? К сожалению, по роду своей деятельности мне приходится наблюдать таких горе-руководителей, и к еще большему сожалению, часто они оказываются собственниками бизнеса, то есть боятся передать свое детище в чужие руки.
На мой взгляд, в таком случае надо быть честным с самим собой и осознанно отойти в сторону, чтобы дать возможность заниматься менеджментом тем, кто делает это профессионально и эффективно. К счастью, такие примеры есть, особенно мне запомнился один из последних наших заказчиков – владелец сибирской компании, который честно сказал: «Это не мое. Я вижу, что неэффективен в роли генерального директора и ищу себе замену, а пока выстраиваю эффективную систему управления, чтобы не потерять контроль над бизнесом». После того, как новый директор появится, он уйдет в ту сферу, в которой чувствует себя комфортно и приносит пользу компании – развитие продукта, НИОКР. Такая честная позиция, без розовых очков, без короны на голове, заслуживает уважения.
От этого выиграете вы, ваш бизнес, ваша команда, которая прекрасно видит, какой из вас руководитель, и поэтому работает не в полную силу. Так что это ни в коем случае не«снижение статуса», а наоборот правильный выбор взрослого человека.
Задайте себе вопрос: «Я эксперт или управленец?». Постарайтесь определиться, чтобы, во-первых, как можно раньше начать развиваться в нужную сторону, а во-вторых, если ваш карьерный путь уже достаточно долгий, но вы не чувствуете себя на своем месте – не бойтесь сменить вектор. Работа это не только доход, это еще и удовлетворение от самореализации – одно из лучших ощущений в жизни.
Что важно, чтобы стать классным экспертом
- У вас должна быть отличная теоретическая база. Профильное образование в хорошем вузе и большой багаж дополнительных знаний.
- Учиться, учиться и еще раз учиться. Важно продолжать искать новые знания, даже если вам кажется, что вы уже все знаете. Это важное правило специалиста высокого уровня. Постоянное развитие в своей теме, изучение новых технологий, методик, опыта.
- Суперспециалист – это знания плюс практика, помноженные на три. Только богатый практический опыт, наложенный на отличную теоретическую базу, делает вашу стоимость на рынке труда высокой.
Я провожу много собеседований в свою компанию (на консультанта по финансам), претенденты проходят устный и письменный тесты на знания в области экономики и финансов. Половина из них не имеют даже начальных знаний – в вузе их не учили экономике предприятия, но давали много информации по экономической теории, макроэкономике. В этом смысле сильнее оказываются выпускники профильных факультетов, например «Экономика в машиностроении» (или транспорте). Вторая половина не имеет опыта применения этих знаний. Если вы решили стать финансовым директором, идите набираться опыта в разнопрофильных компаниях, узнавайте разные сферы, разную специфику. Цена финдиректора, который работал и в большой, и в маленькой компании, и в торговле, и на производстве, всегда выше.
- Очень ценятся специалисты, которые работают на стыке смежных тем, являясь профи в узком вопросе. Для этого надо не лениться получать знания из смежных областей. На примере того же экономиста – если он знаете еще и бухучет, проводки, ПБУ, может сравнивать данные управленческого и бухгалтерского учета, то ценится выше.
Что должно быть в арсенале эффективного руководителя
- Нет необходимости быть суперэкспертом в одной теме. Важнее кругозор, знания в корпоративном менеджменте: стратегия, маркетинг, экономика и финансы, структуры, бизнес-процессы, автоматизация.
- Самое важное – быть лидером, вести за собой людей. Мне кажется, это или есть от природы, или этого нет. Если задатки есть – их нужно развивать.
- Умение делегировать и контролировать. Менеджер – это не тот, кто делает своими руками, и не тот, кто раздает указания. А тот, кто знает, как ставить нужные задачи нужным людям и контролировать их исполнение. Этому нужно учиться. Если вам проще сделать самому, чем объяснить другому (возможно, это потребуется сделать не раз и не два), то это не ваша история.
- Коммуникации. В этом весь руководитель: он успешен, когда умеет построить разговор с любым из сотрудников, да и вообще с любым человеком.
- Ораторское искусство. На мой взгляд, формулировать мысли, выступать на публике, убеждать, передавать не только информацию, но и эмоции – навыки, необходимые руководителю. Ораторами рождаются очень немногие, этому надо учиться.
- Привычка сдерживать собственные эмоции в офисе. Все мы люди, но руководитель не имеет права идти на поводу эмоций, предубеждений, сиюминутного настроения.
- Понять себя и определить, каких навыков вам не хватает. На мой взгляд, для этого идеально подходит классификация функций менеджера, предложенная Ицхаком Адизесом: Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор.
Не бывает людей, у которых развиты все функции, поэтому команду нужно собирать, как пазл – чтобы в результате все качества были представлены. Нужно брать непохожих на себя, как бы ни был велик соблазн окружить себя полностью понятными и близкими тебе людьми.
А кроме руководителя кто-то еще может принимать решения на основе информации эксперта?
1. Информацию, как правило, готовит профильный специалист.
2. Экспе́рт (от сат. expertus — опытный) — это специалист для подготовки квалифицированного заключения по вопросу, рассматриваемому или решаемому другими людьми, менее компетентными в этой области.
3.Руководитель принимает решение на основе собственных опыта и компетенций (руководителя), заключения эксперта и анализа подготовленной информации.
Это идеальная модель. Но, чаще всего, в отсутствие эксперта руководитель принимает решение на основе полученной информации, опыта и здравого смысла.
"Однако быть руководителем компании и быть экспертом в конкретной области – это разные вещи, здесь нужны разные знания и умения, нужно любить делать совершенно разную работу."
Верно.
Однако :
На этапе отбора кандидата при собеседовании, легче протестировать компетенции эксперта.
Полноценно определить компетенции руководителя, можно только спустя время. Отсюда разные риски для бизнеса.
Вывод- идеально когда эксперт внутри компании "выростает" в руководителя.
У любого руководителя из 5 элементов власти ключевыми являются - экспертная власть и власть харизматического лидера. Быть экспертом для сотрудников - это необходимое условие - иначе руководителем будут манипулировать. Быть экспертом во всех областях бизнеса трудно и на практике невозможно. Поэтому ключевые компетенции для генерального директора , как основа экспертной власти, должны быть в стратегическом управлении. И кругозором здесь не отделаешься - должны быть соответствующие компетенции в разработке и реализации стратегии - знания/умения/навыки/опыт. Для других руководителей - должна быть экспертная власть в соответствующем функционале компании.