Профессор менеджмента из Дортмунда Сидни Финкельштейн в течение десяти лет провел более чем 200 интервью с топ-менеджерами и обнаружил поразительную закономерность: в любой отрасли выдающиеся руководители ищут сотрудников с такими качествами, о которых обычные менеджеры даже не думают. Супербоссам не нужны кандидаты, которые показывают высокие результаты по итогам прохождения тестов. Им нужны кандидаты, обладающие настолько необычными способностями, что никому не приходит в голову их тестировать.
Почти все руководители, особенно ответственные за подбор персонала, скажут, что хотят работать с очень талантливыми и умными людьми, обладающими лидерскими качествами и заражающими своей энергией всех вокруг. Но это не совсем то, что ожидают увидеть супербоссы. Им нужны не просто талантливые и умные люди, а необычайно талантливые и поразительно умные. Не просто лидеры, а инициаторы изменений. Не просто те, кто способен добиваться успеха, а те, кто меняет само понятие успеха.
Трудно описать словами, что именно они ищут. Ларри Эллисон, бывший CEO Oracle, говорит, что ему важно, чтобы человек ему «подходил». Джин Робертс, главный редактор The New York Times, назначая управляющего редактора, интуитивно чувствует, что у претендента «есть качества, необходимые для работы». Ральф Лорен сделал подиумную модель главным дизайнером только по одной причине: «она подходит для одежды», как он сам объяснил.
Недюжинный интеллект
Это то, на что обращают внимание все супербоссы. Норман Бринкер, ресторатор, в разное время своей карьеры ответственный за создание и развитие таких империй, как Bennigan's и Burger King, считал, что необходимо нанимать настолько умных людей, насколько это возможно. Ральф Лорен присматривался к «модному интеллекту». Он уверен, что все, кто работает в его компании, даже на самых низкооплачиваемых должностях, должны чувствовать моду и уметь интересно рассказать об одежде.
Телепродюсер Лорн Майклс время от времени повторяет правило: «Если вы осматриваете комнату и понимаете, что вы в ней самый умный человек, вы, скорее всего, в неправильной комнате. Но если вы приходите к выводу, что все люди в ней потрясающие, то вы в правильном месте».
Чтобы оценить интеллект кандидатов, супербоссы задают им необычные вопросы и пристально наблюдают за тем, как они работают.
Творчество
Выдающиеся руководители не ищут сотрудников, которые думают так же, как они сами. Им нужны люди, способные найти оригинальное решение проблемы. Поэтому когда супербоссы беседуют с перспективными кандидатами, больше всего их интересует, как те думают. Именно поэтому такие руководители как Норман Бринкер и Ларри Эллисон известны тем, как внимательно они слушают своих собеседников, ожидая узнать от них нечто новое.
Когда бывшие сотрудники супербоссов описывают, как получили у них работу, акцент на творчество принимает разные формы, и часто он неочевиден. Ли Клоу, один из титанов рекламной индустрии и ближайший сподвижник пионера рекламы Джея Чиата, подчеркивает, что тот всегда игнорировал стандартные резюме. Чиат искал людей, которые презентуют себя необычным способом.
Клоу, один из авторов сценария знаменитого ролика «1984», посвященного компьютеру Macintosh, сам прекрасно иллюстрирует этот принцип. Чтобы показать свои возможности, он провел эксцентричную и агрессивную компанию, в ходе которой рекламировал сам себя. Он придумал свой стиль, индивидуальные слоганы, наклейки на автомобильные бамперы и принты для футболок. Он бомбардировал офис Chiat письмами и атаковал по телефону до тех пор, пока не получил здесь оплачиваемую работу.
Гибкость
Третий показатель пригодности кандидата – это выдающаяся гибкость. Несмотря на то, что супербоссы обычно ищут людей с конкретными навыками, им не нужны сотрудники, квалифицированные в чем-то одном. Они хотят работать со специалистами, которые блестяще справятся с разными задачами.
Выдающиеся руководители нередко нанимают людей, чей опыт и квалификация имеют мало общего с предстоящей работой. Билл Сандерс, король недвижимости, часто перемещал людей с должности на должность в своей компании. Джин Робертс известен тем, что поручал авторам комиксов писать репортажи, а спортивным комментаторам — статьи о политике. Кинорежиссер Рождер Корман привлекал к созданию фильмов людей, работающих в другом амплуа. Так, актер Джек Николсон стал у него сценаристом и директором картины.
Супербоссам нужны исключительные люди. Билл Сандерс, например, считал, что прежде чем пригласить кого-то на работу, нужно убедиться, что это выдающийся человек. Иначе лучше не брать вообще никого.
Эллисон спрашивал перспективных кандидатов, считают ли они себя самыми умными. Если те отвечали «да», то проходили в следующий тур. Если ответ был «нет», то Эллисон уточнял, кто, по их мнению, умнее, и приглашал на собеседование того самого человека.
Источник: businessinsider.com
Фото: pinterest.com
Еще в середине 90-х я участвовала в одном закрытом зарубежном исследовании так называемых "профилей" выдающихся руководителей. Тогда была выявлена закономерность в типе таких профилей: они практически совпадали у, как бы сейчас сказали, "звезд". И качеств там было не три, а гораздо больше. Они были разбиты на три группы и давали в результате разностороннюю картину личности. Также была разработана система поиска людей, обладающих таким профилем и система обучения потенциальных "звезд", основанная на этих профилях. Я видела все это в развитии, видела результаты и сама участвовала. Хорошее было время.