Обратная связь в коллективе важна, ведь люди работают не только за зарплату, а обычно рефлексируют, отслеживают, как с ними общаются и комфортно ли им в команде. Я собрал несколько советов, чтобы рабочая коммуникация могла по праву называться «обратной связью», а обе стороны чувствовали чуть больше уверенности в процессе общения.
Как контролировать собственные эмоции и отслеживать чувства собеседника
1. Гарантируйте безопасность
Исключите у себя любые проявления, из-за которых у сотрудника может возникнуть тревожная реакция, не говоря уже об испуге. В стрессе человек хуже воспринимает информацию, хуже ее запоминает и хуже обрабатывает варианты. Общение с руководством само по себе является стрессогенной процедурой для подчиненных, поэтому транслируйте своим поведением, что обратная связь от вас не связана с угрозой статусу сотрудника и условиям пребывания на работе.
2. Используйте обратную связь только по назначению
Основной смысл обратной связи – сделать так, чтобы сотрудник понял, правильно он действует или нет, и что надо сделать, чтобы было правильно. Если цели другие, например, оказать дисциплинарное воздействие по поводу серьезного нарушения, или напротив – похвалить сотрудника, используйте другие модели общения.
3. Придерживайтесь своей стороны поля
Говорите от своего имени, не делая предположений о мотивах поведения сотрудника. Иногда мы не полностью понимаем, что заставляет человека действовать определенным образом, поэтому лучше не строить свою версию причин его поступков. Переход на «сторону поля» сотрудника может вызвать у него негативную реакцию, и попытки конструктивной обратной связи могут не дать ожидаемого результата.
Как сделать процесс коммуникации продуктивным и быстрее достигнуть целей беседы
4. Ведите себя естественно
Если руководитель резко меняет привычный стиль коммуникации с коллегами в угоду следования моделям и алгоритмам, это может вызвать недоверие у подчиненных. Выстраивайте общение так, чтобы даже при соблюдении алгоритмов обратной связи ваша речь звучала органично. Это достигается последовательной тренировкой.
5. Следите за невербальными сигналами, исходящими от сотрудника
Не начинайте обратную связь, если видите, что сотрудник находится в стрессе. Постарайтесь переключить сотрудника на позитив, примите меры, чтобы настроить его на положительный или нейтральный лад, в крайнем случае, перенесите встречу.
6. Не используйте вопросы «почему» и «зачем»
Эти вопросы вызывают у сотрудника реакцию защиты. Лучше использовать такие конструкции, как «что тебя побудило» или «как ты можешь объяснить».
7. Объединяйтесь не с проблемой, а с сотрудником
Погружаясь в разбор проблемы, дайте почувствовать сотруднику, что вы на его стороне, и заинтересованы в совместном поиске решения проблемы.
Как лучше организовать беседу и создать комфортную атмосферу
8. Не проводите рабочие встречи в пятницу
Как правило, к концу рабочей недели и сотрудник и руководитель уже исчерпали все позитивные и конструктивные ресурсы, поэтому разговор может пройти неэффективно. К тому же, сотрудник, получив не очень хорошую обратную связь в последний рабочий день недели, может «накручивать себя» все выходные до понедельника. У него не будет возможности на следующий день задать вопросы, которые его волнуют, и он будет сам додумывать различные негативные сценарии.
9. Заложите много времени для беседы
Встреча ради обратной связи не должна выглядеть попыткой «решить вопрос по-быстрому». Не демонстрируйте поспешности – это важная коммуникация для обеих сторон. Сотрудник должен чувствовать, что вы вовлечены в общение, только тогда он будет вовлекаться в ответ.
10. Используйте модель «сэндвич» осторожно
Используя модель обратной связи «похвала-критика-похвала», не пренебрегайте остальными правилами. Негативная вставка не должна звучать как неприкрытая критика. Сотрудники хорошо осведомлены о существовании такой модели, и ее применение может вызвать у них ощущение шаблонности вашего подхода, что может оттолкнуть их и вызвать негативную реакцию.
11. Вовлекайте сотрудника в поиск решений
Принимая участие в разработке способов достижения цели, сотрудник более четко понимает, зачем ему нужно выполнять определенную задачу. Он становится мотивированным, задача приобретает для него большую важность, что уменьшает вероятность саботажа.
12. Не поддавайтесь на манипуляции
Не позволяйте сотруднику перекладывать вину за свои неудачи на других людей. Если работник пытается выступить в роли жертвы, а вам предлагает роль спасателя, чтобы избежать ответственности за свои действия, – это тревожный сигнал. Направьте сотрудника к его обязанностям, планам и конкретным действиям, используя коучинговые вопросы. Таким образом, вы поможете ему вернуться на правильный путь и взять ответственность за свои поступки.
13. Не используйте оценок и суждений
Для высказывания собственной версии мотивов и причин действий, уместно использовать «я-сообщения». Это не вызывает реакцию защиты или обороны, и побуждает сотрудника к конструктивному диалогу. Сравните:
- Факт: «Сегодня ты опоздал на встречу на 10 минут».
- Оценка: «Ты все время опаздываешь на встречи».
- Суждение: «Ты все время опаздываешь, потому что ты безответственный».
- Я-сообщение: «У меня есть ощущение, что ты опаздываешь на встречи, потому что встреча не так важна для тебя».
14. Не противопоставляйте сотрудников друг другу
Избегайте при предоставлении персональной обратной связи обсуждения других членов команды. Это приводит к обидам, конфликтам, чувству несправедливости и демотивации. Сотрудник может возразить, что он работает больше, качественнее, быстрее, тратит меньше ресурсов и т.д.
15. Обращайте внимание на уровень компетентности и мотивации сотрудника
- Для новичка с низкой компетентностью и высокой мотивацией используйте поддерживающую и корректирующую обратную связь. Это поможет ему приобрести навыки и продолжить развиваться.
- Если сотрудник начал терять мотивацию, но еще не достиг высокого уровня компетентности, включите мотивирующую обратную связь в свою коммуникацию с ним. Это поможет восстановить его энтузиазм и продолжить рост.
- Если у сотрудника уже есть компетентность, но он еще не восстановил мотивацию, рекомендую использовать корректирующую обратную связь в виде мотивационной беседы.
- С профессионалами, которые обладают высоким уровнем мотивации и компетентности, используйте обратную связь в коучинговом стиле. Дайте им возможность самостоятельно ставить себе задачи и развиваться.
Какие из этих советов вы уже применяете? Какие советы добавили бы к этому списку?
Также читайте:
Очень квалифицированный подход к упрвлению персоналом ! Хочу поставить твёрдое 5 ! Но скатываюсь в оценке на твёрдое ХОРОШО.
Потому, что один тезис меня смущает.
В описываемой ситуации руководитель вместо конструктивного наставления уходит в "тонкий" троллинг, включает манипулятивное завиновативание.
А это не есть хорошо для здоровых рабочих взаимоотношений.
Прекрасные советы! Продуманные и здравые!
Я бы добавил - не становитесь манипулятором. Особенно понтовым манипулятором. На моих глазах однажды фраза начальника "А вот тут попродробнее..." довела человека до полной истерики.
Слушайте до конца, не перебивайие. Ведь это вы инициировали встречу.
Постарайтесь предварительно продумать антураж - кто и где будет сидеть. Вы в огромном кожаном кресле, сотрудник на неудобном стульчике - самый плохой вариант.
Всегда помните цель встречи - уяснить проблему, найти проблему, спросить совета - да, совета у компетентного работника.
Когшда увидела заголовок, обрадовалась, потому что подумала, что наконец-то кто-то поднимает вопрос об обратной связи ОТ персонала к руководству. Ан нет... статья хорошая, но об обычном.
Между тем любая замкнутая система -- а организация имеет склонность закрываться, ее открытость нужно поддерживать принудительно -- в отсутствие обратной связи гниет.
Да, именно так!
К сожалению автор замечательной статьи о пользе обратной связи полностью противоречит своим постулатам и не даёт нам комментарии. ))))
Уважаемый Александр!
Спасибо за мнение. Отвечу тут, что такая фраза будет инициировать диалог и обмен мнениями между участниками встречи. Одни только "конструктивные наставления" превращают ОС в монолог, у руководителей и так часто это происходит. Я-сообщение как раз и предотвращает скатывание в манипуляцию.
Большое спасибо! Именно так!
Спасибо, такая идея тоже будет реализована вскоре
К сожалению, пропустил выход статьи, так как на одобрении находилась длительное время (почему-то)
Исправляюсь)
У нас с коллегами уже давно введена система ОС. Это очень сильно экономит время и нервы, плюс нет недосказанности и конфликтов. Все оперативно решается.
Спасибо, на эту тему лишних статей не бывает, т.к. тема - сложная и болезненная для многих.
Руководители не умеют и боятся давать обратную связь, сотрудники не умеют её правильно воспринимать, в итоге - недосказанность, надуманность, конфликты.
Для того, чтобы научиться грамотно предоставлять обратную связь своим подчиненным, нужно периодически возвращаться к мат части, т.к. теория иногда забывается, и обязательно тренироваться на практике! И к таким встречам нужно очень серьёзно готовиться, не в коридоре мимоходом давать обратную связь. Автор пишет, что нужно заложить много времени для беседы. Я бы тут скорректировала слово Много на Достаточно и обязательно бы указала точную продолжительность встречи, т.к. рамки дисциплинируют. Если на одной встрече не удается проговорить всё, что планировали, лучше не растягивать встречу на слишком долгое время, а назначить новую.