Эффективный, но деструктивный: как руководители превращаются в разрушителей

Принято считать, что эффективный руководитель отличается развитыми компетенциями. Это так лишь отчасти и вот почему. Представьте себе управленца, который обучен, компетентен, опытен. Он прошел должное количество тренингов, а жизненные ситуации научили остальному. Руководитель потратил много времени на сплочение команды, вовлечение ее в цели, верит в свое детище.

И вот готовит ежегодную стратегическую сессию для утверждения планов на будущий год и на этой сессии не выдерживает и орет на одного из топ-менеджеров, пришедшего недостаточно подготовленным. Как результат – люди демотивированы, топ готов писать заявление, инициатива команды «на нуле», доверие – там же. Атмосфера в команде разрушена.

Что такое деструктор?

Деструктор переводится как «разрушитель». Это конкретные негативные проявления характера руководителя, способные привнести разрушения в его дело, в его планы, в самооценку, здоровье, в отношения с другими людьми, с командой, в энергию цели, в стратегию, в прибыль компании и так далее. Предположительно, деструкторы есть у каждого из нас, вопрос в их степени и влиянии на нас, наше дело, а также на отношения с окружающими.

Какие виды деструкторов руководителя бывают?

Это плохое настроение, излишняя эмоциональность, неуважительное отношение, крик... Если их систематизировать, мы получим следующие виды деструкторов:

1. Деструкторы давления: излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим. Подчиненные, которые сталкивались с подобными «давящими» проявлениями руководителя, чаще всего говорят, что падает мотивация, вовлеченность, желание работать и проявлять инициативу. Портится настроение, у многих начинаются эмоциональные проблемы, ведущие, в том числе, к выгоранию. И конечно, падает эффективность и продуктивность в команде.
2. Деструкторы избегания: руководитель проявляет излишнюю осмотрительность, нерешительность, неготовность принимать решения, «ставить точку», избегает любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением. Последствия этого деструктора – упущенные возможности, тающая сила лидерского статуса и вера в лидера, демотивация команды из-за нерешительности. И как следствие – общее снижение результативности.
3. Деструкторы нестабильности: когда руководитель демонстрирует эмоциональную неустойчивость – неспособность выносить давление и стресс, излишнюю чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу. С таким руководителем сложно вести диалог, рассматривать проблемы, критику – слишком большой риск получить чрезмерные эмоции. Как следствие – проблемы замалчиваются, не решаются, инициативы не обсуждаются.

Ключевые проблемы руководителя при работе с деструкторами

Наверняка вы замечали те или иные виды деструкторов у других людей или даже у себя. Причем разные деструкторы могут проявляться у разных людей в разных обстоятельствах, или не проявляться. Например, на работе руководитель склонен проявлять агрессивность, а дома – нет. Даже осознавая негативные последствия деструкторов, у руководителя могут быть две проблемы:

1. Действие деструктора проще заметить у других, чем у себя. Некоторые деструкторы так хорошо «маскируются» под «сильные» стороны или качества личности, что долгое время остаются незамеченными для самого человека.
2. Даже зная о наличии своего деструктора, им крайне сложно управлять в моменте. Чаще мы лишь постфактум осознаем, что сработал деструктор и нам остается лишь сожалеть или ругать себя. А в моменте – он сильнее нас, на то он и деструктор!

7 популярных форм проявлений деструкторов руководителей

Чтобы деструкторы были нами замечены, важно знать их «в лицо», понимать – какие есть характеристики, маркеры, признаки деструктора. И развивать осознанность, чтобы отслеживать собственные проявления.

1. Упертость, жесткость

Пожалуй, самым популярным, сложным и важным деструктором является то, что принято называть упертостью. Когда-то это качество помогло руководителю стать тем, кем он является, и сейчас помогает добиваться своего. Но оно же стало его деструктором. Благодаря упертости он стал слишком жестким, думает, что всегда прав, что точно знает – что и как нужно делать.

Он перестает слушать и слышать других, занимает авторитарную позицию, перестает воспринимать критику, давит на сотрудников, партнеров и близких, он даже считает, что ухватил жизнь за хвост и управляет ей. Команда такого руководителя демотивирована, сильные сотрудники не задерживаются, инициатива в такой команде не приветствуется, а сам руководитель «страдает» из-за нерадивых подчиненных, сохраняя большую часть управления в ручном режиме.

2. Перфекционизм

Такой руководитель стремится сделать все хорошо, безошибочно, правильно, просто идеально. Ошибки недопустимы, за каждый промах следует наказывать и себя и сотрудников. К ошибкам управленец относится как к проявлению собственного несовершенства, недостаткам. Ему стыдно допускать ошибки и признавать их. Он болезненно реагирует на критику. Он не склонен рисковать, постоянно критикует других и их инициативы, чем убивается мотивация и желание предлагать что-либо.

Такой менеджер существенно отстает в профессиональном развитии от тех, кто действует смелее. Ибо ошибки учат других, а его – нет.

3. Обесценивание

Менеджер не дает шанса сам себе, как бы говоря – «да куда мне». Он снизит цену, побоится назвать больше, побоится отказать, даже когда не хочет делать то, что его просят. Он стремится быть услужливым, старается помогать, когда самому неудобно, склонен жертвовать собственными интересами в угоду другим. Его легко продавить, добиться от него уступок.

Он может находиться в позиции жертвы, убежденный, что не заслуживает большего, хорошо, что имеет то, что имеет. Он также склонен превозносить других, как и обесценивать тех, кто ему близок. Сотрудникам такого руководителя надо быть готовыми к тому, что их идея или инициатива будет встречена холодным «займитесь своим делом» или «да куда ты лезешь!».

4. Самобичевание

Такой менеджер винит себя, ругает себя за ошибки, за недостатки, за события в своей и чужой жизни, за проблемы в бизнесе, с сотрудниками и клиентами. Если что-то идет не так, то он «сам виноват». Он не может себе простить прошлого, потерь и неуспеха. Его сопровождает чувство вины.

Такие люди склонны жаловаться, обвинять внешние обстоятельства, искать виноватых в проблемах, наказывать, переходить на личности. Демотивируя и себя и других таким поведением, они успокаиваются только тогда, когда нашелся виновный.

5. Безразличие

Такому менеджеру нет дела до себя. Главное в его жизни – это бизнес, дело, работа, семья, дети, клиенты и так далее. А сам и свои интересы – подождут! Здоровье? Тоже подождет! Нужно сначала так много успеть, он так много должен сделать для мира, для родных, для компании и клиентов, что на себя просто нет времени.

В равной степени он может поручить вам задание, а потом «забыть» про вас, не давать обратной связи и вообще, управлять издалека. Тем самым демотивируя команду, не понимающую, насколько важно и ценно то, что она делает для компании и лично босса. Жертвуя своими интересами, своим здоровьем «ради вас», он рано или поздно предъявит вам счет. Как?! Вы не оценили его жертвы?! Тогда получай, неблагодарный!

6. Отсутствие уважения

Такой человек, прежде всего, не уважает себя. Свои границы, свое слово, свои ценности и особенности, свои обязательства. Он позволяет другим нарушать его же границы, проявлять неуважение к нему и его главное свойство – умение терпеть и прощать. Как ему кажется – это хорошие качества. Но кто будет уважать его, если он не уважает себя сам?

Другие, считывая отсутствие самоуважения, проверяют личные границы человека. Чувствуя их отсутствие, они, например, нагружают такого коллегу заданиями, работой. А тот берет все больше и больше, безропотно соглашаясь. Грузят того, кто везет! Стерпев хамство в свой адрес единожды, он начинает получать его регулярно. В отношениях с другими позволяет себе наорать, нахамить, оскорбить, нарушить собственное обещание, проявлять неуважение к личным границам, личностным, гендерным, возрастным особенностям другого.

7. Жалость к себе

Намереваясь начать новую жизнь с понедельника, и открыв глаза утром, такой человек думает, что пока не готов, ибо… Дальше по списку, начиная с плохой погоды, такого же настроения и вообще слишком сложного пути. Он ленится выбираться из привычного комфорта, начинает что-то и бросает, столкнувшись с трудностями. А в отношениях с другими это тот самый человек, которого хочется спасти, «причинить» ему добро, пожалеть, дать ему еще шанс.

Он тот самый человек, которому снизят нагрузку, которого не уволят даже за косяки, потому что «человек хороший». Он и сам склонен жалеть других и давать послабления, помогать там, где не просят, вмешиваться в чужую жизнь, а непрошеный совет – его визитная карточка.

Откуда берутся деструкторы?

Как следует из исследования Школы бизнеса Дардена 1986 года «Почему люди ведут себя именно так», в основе наших действий, а также восприятия действий других, лежат так называемые фильтры восприятия. К фильтрам относятся: пол, возраст, убеждения и верования, личностные особенности, особенности воспитания, религии, профессии...

Мы часто хотим как лучше, в основе наших действий лежит всегда позитивная интенция или намерение. Однако фильтры искажают это намерение, как стекло с фильтрами искажает луч света. И тогда на выходе мы имеем искаженный сигнал, а в нашем случае – деструктор.

Например:

• За упертостью стоит уверенность, твердость.
• За перфекционизмом – желание сделать дело хорошо.
• За обесцениванием – стремление ценить то, что есть.
• За самобичеванием – желание выучить урок, научиться.
• За безразличием – доверие, желание дать больше свободы.
• За отсутствием уважения – легкость, дружелюбие.
• За жалостью к себе – эмпатия и стремление помогать людям.

Намерения хорошие, но все хорошо в балансе.

Что делать с деструкторами?

Прежде всего, осознать, что с деструкторами другого человека ничего не сделать. Попробуйте разобраться хотя бы с одним собственным, чтобы убедиться, насколько это сложно. Да и в принципе, задача каждого – возделывать свой огород, разбираться с собственными тараканами. Если вы осознаете, что ваши начинают мешать другим, а также влияют на вашу эффективность, то работа с деструкторами основывается на следующих принципах:

• Научиться их распознавать. По внешним признакам, по мыслям, словам и нашим действиям, можно осознавать в себе проявления того или иного деструктора. Осознание проблемы – это половина успеха.
• Ругать себя за деструктор бесполезно, даже вредно, ибо это является проявлением самобичевания либо перфекционизма.
• Осознав свои деструкторы, решите, как можно реализовать иначе, сохраняя исходное позитивное намерение, стоящее за деструктором. Проще говоря, как сохранить то ценное, что есть в деструкторе, а его проявление заменить на положительную альтернативу.

Рассмотрим альтернативы для трех популярных форм деструкторов:

• В случае с перфекционизмом: понять, что ошибок не существует. Есть действия, последствия и извлекаемые из них уроки. Научиться извлекать уроки, научиться быть благодарными себе, другим, жизни за эти уроки и действительно учиться на них. Увидеть, насколько мудрой может быть рука жизни, ведущая вас по пути «ошибок», и насколько каждая из них помогает вам развиваться. Научиться относиться легче к себе, к жизни, прощать себя и других, снижать контроль. Например, в случае с микроменеджментом, заранее оговаривать точки контроля, обсуждать их с сотрудниками и следовать им.
• В случае с самобичеванием или обвинениями: понять, что чувство вины бесполезно. И что в каждой жизненной ситуации люди всегда действуют лучшим способом. И если бы вы могли иначе, то действовали бы иначе. Поэтому запомните – никто ни в чем не виноват. Чувство вины – это детское чувство. Там, где есть вина – нет ответственности. А вина и ответственность – это разные вещи. Забудьте про вину, берите на себя ответственность. Это когда вы задаетесь вопросом – какие действия привели к текущему результату, чему меня учит эта ситуация и что мне нужно сделать иначе, чтобы был другой результат? Ответив – действуйте!
• В случае с упертостью: научитесь быть учеником и новичком. В любом деле, сохраняя любопытство, задаваясь вопросом – а что если? Если есть еще идеи, варианты, если я неправ? Помните, что сказал Платон: «Я знаю, что ничего не знаю». Делегируйте, давайте другим свободу действовать, ошибаться, наслаждаясь большей свободой. Направляйте свое внимание в еще неизведанное, неизученное. Проявляйте больше терпимости, развивайте эмпатию и чуткость. Больше слушайте, чем говорите, поощряйте сотрудничество.

Здесь многие подумают – «да, легко сказать!». Действительно, у взрослых людей уже сформировались привычки. И деструкторы – это тоже привычки. Привычки мыслить, говорить, действовать определенным образом. Они формировались годами и не меняются просто по желанию, не меняются ни за день, ни за 21 день.

Принцип тот же как в спортзале: занимайся, практикуй – и будет результат! Нужно время, как минимум 60 дней новых действий из положительных альтернатив, чтобы сформировалась новая привычка. Это долго, однако, если вообще ничего не делать, то результата не будет точно. Как сказал один мудрец: «Даже дорога в 1000 километров начинается с первого шага». Почему бы не начать прямо сегодня?

Также читайте: