Когда я только начал заниматься бизнесом, многие задачи выполнял самостоятельно: искал клиентов, вел бухгалтерию, оформлял на работу сотрудников и занимался их обучением. На мне были абсолютно все организационные и контролирующие функции.
Не секрет, что низкий операционный менеджмент способен отнять у руководителя все рабочее и даже личное время. В моем случае, столкнувшись с необходимостью развития компании, я осознал, что личного ресурса недостаточно.
Мой бизнес начался с одного человека, с меня, постепенно вырастая в разы. Сейчас наш штат составляет порядка 50 сотрудников. Все это выстраивалось годами: сначала я нанимал и обучал людей сам, потом уже они нанимали других и обучали других. Таким образом, произошло масштабирование моего бизнеса: через делегирование и обучение людей, взращивание своих кадров внутри компании.
В какой-то момент пришло осознание, что утопаю в рутине. Стремление «объять необъятное» мешало оперативно решать актуальные задачи и сосредоточиться на важном. Каждое утро начиналось с ответов на бесконечные звонки и сообщения, «разруливание» мелких и крупных проблем, разрешение конфликтов между поставщиками и потребителями. А ведь все это можно делегировать.
Я понял, что настал тот самый момент. Чтобы не распыляться на мелких задачах, нужно было срочно выходить из операционки. Постепенно я начал передавать свои обязанности и полномочия другим людям и тогда предпринял ряд важных шагов, о которых расскажу подробнее.
От тотального контроля и участия – к делегированию и масштабированию
Мои советы не решат проблем вашего бизнеса, но обязательно подскажут, как выйти из операционки без потерь. Итак, шаг за шагом уходим от ежеминутного участия в сторону масштабирования и стратегического управления:
Шаг 1. Продумать структуру и стратегию развития компании
Вот просто сесть и записать по пунктам: что вы ждете от бизнеса сегодня, через год и через три года. Это поможет понять, какой прогресс вы ожидаете, и сколько ресурсов нужно вложить для его реализации.
Шаг 2. Расширить штат и нанять хорошего управленца
Но просто нанять дополнительных людей недостаточно – нужно их обучить и передать им часть обязанностей. Затем удостовериться, что они выполняют работу качественно и эффективно. Прирост прибыли будет означать, что делегирование прошло успешно.
Шаг 3. Масштабировать бизнес
Убедившись, что нанятые работники справляются с порученными обязанностями, позволить им нанимать себе помощников. Это что-то вроде цепной реакции или брошенного в воду камня: ближайший круг работников вы нанимаете сами, затем они нанимают второй круг и так далее.
Шаг 4. Систематизировать рабочий процесс
Даже самые надежные и компетентные помощники не заберут у вас право регламентировать важнейшие управленческие процессы. Решающее слово в утверждении кандидатур топ-менеджеров и принятии стратегических решений остается за вами.
Шаг 5. Осуществлять контроль, анализ и планирование
Когда весь спектр обязанностей делегирован первому кругу, остается только еженедельно контролировать исполнение производственных процессов. Делать это проще всего, регулярно отслеживая уровень прибыльности или соотношение доходов и расходов.
Не стоит забывать, что даже при наличии опытного управляющего и грамотного коммерческого директора, собственник бизнеса должен оставаться в курсе событий и отслеживать показатели работы компании. Для этого нужно определить контрольные точки предприятия: размер прибыли, рост активов, количество заключенных сделок и следить за их динамикой.
Сроки
Выйти из операционки быстро и в один день, конечно же, не удастся. Для этого потребуется как минимум полгода-год. На протяжении этого периода нужно отслеживать динамику. Если она стабильно положительная, значит система отлажена и делегирование прошло успешно.
В моем случае, я увидел, что мой бизнес стал расти и развиваться гораздо мощнее и быстрее, в сравнении с показателями, которых компания достигала, когда вся операционка лежала на мне. Я делегировал процессы специалистам и освободил время для новых масштабных задач, при этом не утратил контроль над глобальными процессами в компании.
Жизнь – это не только работа
Напоминаю, что это только подсказки, а не строгое руководство к действию, но я уверен, для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень, нужно:
- Четко сформулировать задачу и понять, что потребность в выходе из операционки точно возникла.
- Собрать команду профессионалов из числа имеющихся сотрудников или привлечь новые кадры.
- Обучить нанятых работников и официально передать им часть своих обязанностей. Желательно зафиксировать делегирование документально, и дать доступ к информации всем сотрудникам.
- Убедиться в стабильности бизнеса путем отслеживания динамики на протяжении 6-12 месяцев. Если цифры близки или совпадают с запланированными, с операционкой можно попрощаться.
Оставьте за спиной страхи, но обращайтесь к рефлексии по поводу успехов и неудач! Только ваш личный опыт и будет являться ценнейшим источником мотивации и фундаментом для развития.
Читайте также:
Идеи неплохие но нужно их дополнить. Например, многие люди не хотят никого себе нанимать, если у них есть возможность получать весь доход а не делится с кем то. В старое доброе время когда не было лишнего бумагомарания мы выходили из положения так - каждй руководитель направдения (в тогдашней терминологии "старший менеджер") имел потолок дохода, который не мог быть превышен, джае если и формально процент от прибыли который шёл в ФЗП это позволял. А вот помощнику эти деньги уже платились. И люди наступали на горло собственной жадности и делегировали полномочия
По моему многолетнему, и не всегда радужному опыту, самое важное в бизнесе - это контроль бухгалтерии. Пока бухгалтерия работать на Вас, у Вас есть вся тактиеская и стратегиеская картинка бизнеса. Бухгалтерия - глаза бизнеса!
Глаза бизнеса оперативный управленчекий контроль и отчет,а это не бухгалтерия,пока бухгалтерия открывает глаза,можно уже быть банкротом)