Более 20 лет я веду бизнес в сфере образования ― создал образовательный центр «Лидер», школу английского EnglishPapa, сервис выбора и бронирования образования за рубежом Book Your Study и другие.
Был период, когда я не находил времени ни на что, кроме бизнеса. Пока не понял, что жизнь многообразней и прекрасней. И что хочется наполнять все ведра своей жизни: семья, бизнес, хобби, общественная деятельность, друзья, менторство и др.
Раньше я с легкостью мог поехать на фабрику мебели и погрузить парты, выгрузить и собрать их, сделать ремонт в учебном классе. Часто я выполнял обязанности, за которые сотрудники получали зарплату от меня же.
Чтобы высвободить время, я понял, что бизнес нужно систематизировать. Во многом помогло обучение на MBA в США, многое взял из книги Хаббарда «Административные технологии». Эту книгу читают во всем мире и берут за основу, чтобы понять принципы управления компанией. Несмотря на то, что теория была разработана автором еще в 50-х годах прошлого века, она остается актуальной и по сей день.
Когда-то все занимались всем
Когда-то в моей компании не были четко описаны и разграничены обязанности сотрудников. Один сотрудник мог и клиента записывать, и проводить собеседования, даже преподавать сам. За годы в бизнесе я наглядно увидел, к чему это может привести.
Основой систематизации является четкое понимание обязанностей каждого сотрудника и создание оргструктуры компании, понимание ценного конечного продукта каждого отделения, функции, сотрудника.
Сотрудник, который выполняет много функций сразу, и чьи результаты не измеримы, легче может стать токсичным. Такие считают, что без них всех рухнет, и что компания им слишком много должна, потому что они многое для нее делают. Иногда их требования не совсем отражают рыночные условия ― но многим работодателям приходится идти у них на поводу, ведь подготовить либо найти на рынке такого универсального специалиста действительно сложно.
У нас были люди, которые делали многое. Например, отвечали на звонки клиентов, проводили пробные уроки, создавали расписание, набирали преподавателей.
В новой системе за каждым сотрудников закрепляется минимум функций. Такого сотрудника мы можем обучить гораздо быстрее, производительность и качество растет, а при увольнении можно быстро найти ему замену. И оценить результат работы такого человека гораздо легче. У него нет отговорок о том, что он был занят другими задачами.
После создания структуры компании вероятнее всего придется уволить и несколько токсичных сотрудников, не желающих меняться. Так было и у меня.
Сотрудники перестали обращаться по мелочам
Вам знакомо, когда сотрудники с любым нестандартным вопросом сразу идут к руководителю? Сломалась ручка в туалете, пропал интернет... Это происходит как раз таки в отсутствие оргструктуры и ответственных за конкретное действие. Когда нет понимания, к кому обращаться, то идут к руководителю.
Безусловно, иногда владелец может помочь решить вопрос в краткие сроки ― например, ускорить подрядчика, но в остальном, мне удалось сделать так, чтобы меня не беспокоили.
Из книги Хаббарда я взял принцип, что компании просто необходимы различные отделения. Согласно административной технологии, оргструктура каждой организации содержит:
- Отделение построения, отвечающие за развитие бизнеса.
- Отделение распространения, которое продает и продвигает наши продукты.
- Финансовое отделение.
- Учебное отделение (производственное) ― в моем случае, ведь у меня бизнес в образовательной сфере.
- Отделение обучения, которое повышает навыки сотрудников компании.
- Отделение PR.
В структуре затрагиваются и вопросы подчинения руководителям. Когда сотрудники подчиняются двум руководителям сразу ― начинается хаос. При наличии двух задач от разных начальников такой сотрудник всегда сделает ту, которую лично ему сделать выгодней.
Важно, чтобы все четко понимали, что является ценным конечным продуктом (ЦКП) их деятельности. Помню, как задал этот вопрос оператору колл-центра. Она сказала, что ее ценный конечный продукт – отвеченные звонки. Но это не так! Ее ценный конечный продукт – клиенты, которые оплатили услуги.
Постепенно, шаг за шагом, мы стали доносить новое видение до каждого сотрудника. Например:
- ЦКП продажника ― продажа.
- ЦКП HR ― вовремя взятые на работу сотрудники, которые прошли испытательный срок.
После определения ЦКП мы начали их измерять и привязали к системе мотивации. Например, для продажника это может быть объем продаж, конверсия, средний чек.
Следующий шаг ― составление регламента действий. Описание шагов, которые необходимо сделать сотруднику, чтобы выполнить свою работу наилучшим образом. Например, ответить на поступившую заявку в течение 15 минут, поговорить таким-то образом, по такой-то структуре.
Но никакой регламент не поможет, если не обращать внимание на эффективность сотрудника ― измерять качество и количество выполненных задач.
У нас также внедрен инструмент «законченная работа сотрудника». Он означает, что когда у сотрудника возникает проблема, он сам приходит к руководителю с решением, которое хочет принять.
Руководитель может это решение поддержать либо отклонить. Как пример, маркетолог говорит, что поступило новое предложение по размещению рекламы. И озвучивает, согласен он с предложением или нет. Важно прийти именно с одним решением, потому что именно так сотрудник берет за него ответственность.
Как изменилась компания и моя роль в ней
Создание системы освободило меня как владельца и дало простор для действий команде. Теперь каждый член команды знает, чем он должен заниматься, и что от него ожидают, над ним не давлеет начальник с необоснованными требованиями, а в коллективе теперь нет токсичных сотрудников, которые отравляют атмосферу.
Я не говорю, что совершенно отошел в дел: иногда необходимо влезать в текучку, как бы этого не хотелось. Например, если произошел сбой на сервере и нужно поторопить подрядчиков, которые нас обслуживают. Если именно руководитель озвучит просьбу, то подрядчик будет действовать быстрее.
Теперь у меня есть время заниматься стратегией бизнеса. Хотя трудно понять, что назвать работой. Например, если я читаю книги по маркетингу и записываю идеи ― это работа? Или я снимаю блог, пишу книгу? Есть задачи, которые я выполняю почти каждый день:
- Вопросы маркетинга ― я постоянно думаю, как наилучшим образом донести наши смыслы до клиентов.
- Общение с клиентами – для меня это один из самых важных моментов.
- Общение с руководителями компании.
Почему же руководителям бывает так сложно выйти из текучки?
Первая проблема: недоверие к сотрудникам
Любому руководителю кажется, что он сделает лучше других. Осознайте ― вы можете тратить свое время на гораздо более ценные задачи. Выполняя простые действия, вы воруете эффективность у своей же компании. Почему Google руководят наемные сотрудники? Как-то же они показывают потрясающий результат?
Вторая проблема: неприбыльность бизнеса
Многим руководителям просто невыгодно нанимать классных, высокооплачиваемых сотрудников, которые сделают все за него. Условно говоря, вся прибыль генерируется не за счет того, что у него классная добавленная стоимость и классный продукт, а просто человек сам работает за пятерых.
Кстати, эту проблему и решает системность в бизнесе. Неоправданно дорогие специалисты в системной компании просто не нужны, ведь все разбито на понятные функции.
До сих пор возникает ощущение, что я могу сделать лучше...
Конечно, я и сам часто думаю, что могу выполнить задачу сам и сделаю это лучше. Но, я понимаю, что благодаря делегированию сэкономил время и могу заниматься чем-то другим. Час моего рабочего времени дороже, чем многие часы моих линейных сотрудников.
Правда, есть одна, казалось бы, линейная задача, которую я выполняю регулярно. Это общение с клиентами. Я считаю, что это моя главная обязанность.
Именно так я точно знаю, что о нас думают, чего хотят, что я могу сделать, чтобы завтра мы были лучше для наших клиентов. Да и просто мне это нравится ― и здорово, что я могу позволить себе заниматься тем, что по душе.
Читайте также:
Сергей, Там в админ технологии есть такой инструмент - статистики. Правильно ли я понял, что вы Цкп разбили на подпродукты, которые приводят к Цкп, и этими статистиками заменили т.н. систему Kpi ? (И Okr если используете).
И какие элементы оперативного управления вы создали, чтобы выйти из операционки ? Как и кем устанавливаются цены - ценовой комитет,бюджетный комитет, плановая комиссия? Есть ли надструктурные образования? Как вы сделали вход операционного директора? И как вы вообще контролируете его, руководителей, и всю компанию в целом ? Очень интересно...
Сергей, 100% согласен - взяли очень удачную модель для вашего бизнеса: бизнесы "Хаббарда" построены именно на обучении. Действительно, модель доказала свою устойчивость десятилетиями. Да и не сильно отличается от классических моделей business process management'а (лишь адаптирована на уровне терминологии).
В целом, если фраза "заниматься стратегией бизнеса" означает "искать лучшие практики" (т.е. вы переходите к 5-му уровню зрелости процессов «Оптимизируемый» / «Улучшаемый» стандарта ISO 15504 - "Information technology. Process assessment" /есть аналогичный ГОСТ/), то рад за ваш бизнес. Искренне желаю успехов и развития!
P.S. И немного критического взгляда для тех, кого заинтересовало:
Кажется, что «Административная технология» (АТ) - "универсальная модель", но это не так. Для других видов деятельности и отраслей, уровней зрелости бизнесов, необходимы другие модели. Потому, что в модели Хаббарта "обучение" - основа самого бизнеса. Что подходит далеко не всем (говорю как человек, который не один год провёл не только в производственных и торговых, но и в бизнесе профессионального дополнительного обучения).
И даже для тех, кому модель подходит: сегодня (реально, немного "вчера") всеобщий переход в он-лайн создал необходимость адаптации самой модели Хаббарта к реальности, но в АТ этим заниматься некому - модель "постулат" и "неприкасаема", а автора уже давно нет. Что создало большой риск устаревания самой модели.
Да, можно говорить, что "Административная технология" на сегодня соответвует уровню 4 упомянутого стандарта, но лишь потому, что сам стандарт и его критерии уже немного устарели, непосмевают за изменениями. Реально, АТ отодвинулась на 2-3 уровень зрелости, из-за большого прогресса в области управления методиками и форматами обучения и самими данными в системах управления. Моё сугубо личное мнение.
Зато, интересно - есть над чем работать.
когда руководитель сумел создать команду/ы, где каждый сотрудник профессионально выполняет свою работу - он вырос до уровня компетентного Руководителя....
Хорошая и полезная статья про текучку, которая заедает всех спецов, ставших рукоаодителями!
Оператор колл-центра именно потому и не понимает свой ЦКП, что ее функции благодаря Вашему "разделению труда" ограничены отвеченными звонками. А что происходит дальше, ей непонятно и часто просто неинтересно. От 100%-ого исполнителя=звена в цепочке требовать ЦКП как-то нелогично...
Единственный минус многофункционального сотрудника (для работодателя) это то, что его надо беречь и ценить, поскольку трудно заменить, о чем автор тоже пишет.
Работаю в семейной немецкой компании в Германии - многофункциональность и самостоятельность сотрудников по сравнению с Россией (часто бываю в командировках) примерно 1:10 по моим наблюдениям, т.е. здесь 1 сотрудник делает то, что в России отдел из 10 человек.
Видимо дело не в географии, а в масштабе компании: если компания 10-20 человек, разумеется, "все за всё отвечают".
Структурирование и формализация требуются на больших объёмах (где большие риски) и большом количестве взаимодействий.
Дело однозначно не в географии...
А чем определяется масштаб компании? Количеством сотрудников? Количеством взаимодействий?
Сколько, на Ваш взгляд, сотрудников должна иметь компания-производитель промышленного оборудования, поставляющая свою продукцию в 40 стран и каждый год повышающая оборот на 10-15%?
Зависит от технологии и вида продукции. "Типовое" количество тут не применимо.
"Масштаб компании" может измеряться в "штуках", "оборотных деньгах", "стоимости активов" и т.д. В зависимости от рассматриваемого контекста
В данном случае, да, мы говорим о количестве людей. Соответственно, взаимодействий.
P.S. Извиняюсь за невольный спам - что-то случилось с отправкой форм на сайте.
Спасибо Вам, Олег, за такие информативные ответы, но это был больше даже не вопрос, а приглашение к сравнению: в России компания-производитель пром. оборудования, поставляющая продукцию в 40 стран (если таковая существует, не берусь судить) имела бы по меньшей мере
отдел ВЭД с двузначным кол-вом сотрудников + десяток технических переводчиков, ЦКП которых будет отнюдь не "Заказчик, который оплатил", а "прилежно переведенные килознаки"
Как вариант, (опыт нашей компании) можно поделить эти рынки на 4 многофункциональных менеджеров по продажам (с 3-4 иностранными языками каждый), по десять стран каждому, дать по одному ассистенту, полную свободу передвижения, логистику и юр. сопровождение на аутсорсинг.
Все работают самостоятельно, на результат и отвечают за полный цикл. Задачи каждого четко описаны и понятны. ЦКП тоже желаемый (Продажа), а не промежуточный, как у монофункциональных исполнителей .
Собственника операционкой никто не донимает и он всем доверяет.