Даже самые талантливые и успешные топ-менеджеры ошибаются. Большинство ошибок, с которыми я сталкивалась в своей практике (лично и наблюдая со стороны), так или иначе связаны с жизненными, чаще всего неверными, установками. Чтобы распознать эти установки, нужно суметь найти общее в разных ошибках. Расскажу о самых важных ошибках российских управленцев, которые мешают продуктивной работе, ухудшают отношения в коллективе и не дают руководителю раскрыть потенциал – как собственный, так и своих сотрудников.
1. Бояться провала
Лидер опасается допустить ошибку, как следствие, возникает страх принятия важных решений. Чем чревата такая ситуация? С одной стороны, если руководитель не принимает решения, то компания может упустить перспективные возможности. С другой, кто-то из подчиненных, не дождавшись решения руководителя, может самостоятельно принять решение, которое не будет отвечать интересам компании. В итоге, сотрудник разочарован, ведь руководитель не поддержал его и не выдал карт-бланш на принятие самостоятельных решений.
Почему так происходит? Как правило, включаются внутренние страхи человека относительно реакции внешних контрагентов, акционеров, сотрудников на принятое решение. Избежать таких ошибок поможет положительный опыт принятия решений и осознание, что непринятое решение – тоже решение. А вот игнорирование изменений является критичным для бизнеса, поскольку бизнес, неспособный адаптироваться под меняющуюся среду, обречен на скорое угасание.
Приведу пример. Когда я работала в консалтинге, было тяжело принять решение относительно стоимости услуг. Меня беспокоило: не покажется ли цена слишком высокой, что повлечет за собой отказ клиента. Однако рынок услуг финансового консультирования динамичный, поэтому у меня почти сразу была «таблетка» от затягиваний в виде жестких дедлайнов. Отправляя предложение клиенту с ценой на грани дедлайна, я не заметила никакой разницы. Теперь я взяла за правило: все не очень комфортные для меня дела выполнять первыми.
2. Избегать совещаний и не делиться информацией с ключевыми сотрудниками
На совещаниях сотрудники делятся информацией о том, что они делают, какие задачи перед ними стоят, что уже сделали и что планируют делать для исполнения своих задач. Есть четкое понимание разделения ответственности и обязанностей. В процессе проведения общих совещаний, обмена информацией и мнениями выявляются расхождения и конфликты между разными подразделениями. Это позволяет руководителю сразу выявить «слабое звено» или «пробел» и своевременно предотвратить надвигающийся провал. Если в компании не проводятся совещания с распределением задач, выдачей поручений и контролем их исполнения, то начинается либо дублирование функций, либо невыполнение необходимых действий.
Как этого избежать? Ответ один – проводить регулярные совещания или назначить одного из заместителей, кто будет регулярно инициировать подобные встречи.
Случалось ли такое в моей практике? В моем случае такие ошибки заканчивались дублированием функций сотрудников или задвоенным согласованием. Для профилактики можно вести регулярную коммуникацию в корпоративной почте по основным вопросам, включая в перечень адресатов руководителей ключевых подразделений.
3. Не признавать своих ошибок и не извиняться
Такое поведение руководителя демотивирует сотрудников, особенно лояльных. Люди чувствуют, что на самом деле происходит в компании и как обстоят дела. Некоторые руководители считают слабостью признание собственной неправоты. Но, по существу, это проявление сильной стороны характера, ведь нужно обладать достаточным мужеством, чтобы публично, при коллективе, признать свою ошибку.
Также это рационально для бизнеса. Вовремя признанная ошибка позволяет не причинить убытков, удержать клиента, сохранить ценного сотрудника. Главный вопрос – как избежать таких ошибок? Один из способов – это регулярные сессии с коучем, ментором или наставником. В таком случае вы получаете альтернативное независимое мнение о неоднозначной ситуации.
4. Не делегировать
Часто начинающие руководители желают все делать самому, из-за чего тратят много времени на рутинные дела, не успевая погрузиться в стратегические вопросы, лишают подчиненных возможности самим выполнить поставленную задачу и нести ответственность за ее исполнение. При таком подходе подчиненные теряют мотивацию, ведь у них нет возможности проявить себя, и они чувствуют недоверие со стороны руководителя. В итоге, руководитель перегружен рутинной работой, что грозит не только нарушением сроков, демотивацией подчиненных, но также потерей стратегического видения, что является непосредственной задачей руководителя.
Цена такой ошибки может быть очень высокой, потому что компании в таком темпе будет тяжело подстроиться под меняющуюся реальность, вывести новый продукт или адаптироваться под новые требования рынка. Повлияет ли это на карьеру топ-менеджера, зависит от целей, поставленных акционерами. Скорее всего, сильно повлияет, если такая ситуация затянется и KPI будут не достигнуты.
Когда я возглавила отдел сопровождения сделок в одной консалтинговой компании, я переписывала каждый отчет для клиента. Оглядываясь назад, я бы не стала называть это ошибкой именно в тот момент, поскольку мне нужно было показать более высокие стандарты качества работы, чем были приняты. Это было нужно, чтобы конкурировать на должном уровне с другими компаниями. Чтобы исправить данную ситуацию, нужно было сразу заменить нелояльных и непрофессиональных сотрудников, а не пытаться их обучить и тратить свое время.
5. Не менять принятые ранее решения при изменении существенных обстоятельств
Условия работы и жизни могут меняться кардинально в самое короткое время – пандемия нам это доходчиво объяснила. Если руководитель игнорирует изменение бизнес-среды, которое побуждает изменить все или почти все ранее принятые решения, то это чревато потерей бизнеса, юридическими и финансовыми рисками.
Давайте рассмотрим этот пункт на примере самоизоляции и пандемии. Очевидно, что введенные ограничения обязывали основную часть персонала не выходить из дома, работать могли только предприятия непрерывного цикла и только сотрудники, имеющие к этому отношение. В случае нарушения введенных ограничений Роспотребнадзор мог приостановить работу предприятия, а также применять штрафные санкции, а в случае ущерба для жизни и здоровья в результате таких нарушений руководителя могли подвергнуть уголовному преследованию.
К счастью, таких радикальных примеров в моем опыте нет, но есть другие, не менее яркие. Примерно 3 года назад была серия писем по бизнес-центрам Москвы, содержащих угрозы совершения террористических актов. Мы тоже получили такое письмо в пятницу утром, когда сотрудники уже приехали на работу. Что же было делать? Подумать, что это ложная угроза и проигнорировать, или сообщить в правоохранительные органы, эвакуировать людей из здания и провести розыскные мероприятия? Я выбрала второй вариант, поскольку цена вопроса была очень высока. Нужно было срочно сообщить руководителям, что мы сегодня живем по другим правилам: кто может, работает удаленно из дома, кто не может, просто не работает. К счастью, угроза оказалась ложной, а сама процедура эвакуации была полезна для отработки кризисных ситуаций для всех подразделений.
Самым опасным для карьеры топ-менеджера в такой ситуации было бы спрятаться, не давать указаний сотрудникам или вовсе не приехать в офис. Такое поведение дискредитирует топ-менеджера, полностью компрометируя его лидерскую репутацию.
6. Не ставить четкие задачи, исполнителей и сроки
Можно обсудить проблемы с сотрудниками, найти пути решения, и казалось бы, дело за малым – воплотить в жизнь, но кто и когда это будет делать – неизвестно. Другой вариант: известно кто и что, но не сказано, когда нужно представить результаты. Хуже всего, когда заявлена только потребность, а все остальное – размытая картина. Когда нет конкретного ответственного за исполнение, то не с кого спросить. Если еще и задача некорректно сформулирована, то задачи как будто не существует, а есть только общее напряжение.
Чтобы изменить положение дел, руководителю должно быть не все равно, тогда каждая непонятная ситуация будет побуждать задавать вопрос при любой неясности. Это не всегда легко, так как для ясности руководитель должен публично принять решение, что может оказаться частью еще одной задачи. Такая ошибка чаще случается, когда ставятся нереалистичные сроки, что есть некоторая разновидность этой ошибки. В этом случае сотрудники испытывают чувство демотивации в связи с нереалистичными дедлайнами.
7. Не давать обратной связи и похвалы
Для поддержания внутренней мотивации сотрудников нужно обязательно давать конструктивную обратную связь. В первую очередь, когда вы разбираете рабочий эпизод, в котором что-то пошло не так, нужно исключить эмоциональную сторону, оценочные суждения и отталкиваться только от конкретных фактов. Лучше сначала спросить сотрудника, как он видит ситуацию, и, если его восприятие ситуации отличается от вашего, попытаться понять причину. Наилучший вариант – по результатам обратной связи проговорить план превентивных мер на будущее, чтобы избежать неудачных ситуаций впредь.
В свою очередь, похвала обязательна, когда сотрудник показал хороший результат, проявил лояльность, справился с нестандартной ситуацией, да и просто, когда хорошо выполняет свою работу. Похвала – это нематериальная мотивация, которая помогает сотруднику двигаться вперед, придает уверенности в своих силах, иногда просто дает понимание, что его работа нужна и вызывает интерес со стороны руководства. Важно хвалить не только за достигнутый результат, но и за процесс и энтузиазм: выделить время, чтобы донести сотруднику, как вы цените его работу, вклад в жизнь компании, заинтересованность и инициативы.
Раньше я была скупа на похвалу. Сейчас стараюсь отдельно разговаривать со своими подчиненными и говорить, что мне нравится в их работе, и за что я ценю сотрудника. Вспоминаю случай, когда я руководила отделом по сопровождению сделок с капиталом. В сфере консалтинга результатом услуг является отчет, в котором представлены риски компании – объекта сделки. Часть моей работы включала проверку отчетов перед отправкой клиенту, по результатам которой я писала замечания. Я всегда достаточно аккуратно высказываюсь и подробно объясняю, когда доношу свои замечания до исполнителя, чтобы не демотивировать сотрудника и подчеркнуть уважение к проделанной работе. На одной из встреч с подчиненным, посвященной обсуждению его работы в целом, я получила от него интересный отзыв, в котором он сказал, что признателен за аккуратную обратную связь в начале его работы в компании, но сейчас уже можно быть менее деликатной и более прямолинейной.
8. Откладывать увольнение нелояльных и непрофессиональных сотрудников
В любой деятельности бывают ошибки, связанные с наймом персонала, а также могут произойти изменения: среда, требования рынка, цели акционера, которым необходимо соответствовать. Не все сотрудники могут адаптироваться под изменения. Такое бывает, когда в команде меняется руководитель и не все сотрудники могут или хотят отвечать новым требованиям. В таком случае правильным решением будет расстаться с сотрудником и помочь ему найти развитие в другом направлении. Разумеется, существует много аргументов, почему так не надо делать, но мой опыт подтверждает избитую истину: нанимай медленно, увольняй быстро.
Когда я возглавила отдел сопровождения сделок в консалтинговой компании, одной из моих задач было – продемонстрировать качество услуг на уровне компаний «Большой Четверки». Кто-то из моего отдела был готов работать по-другому, но не все. Решение прекращать трудовые отношения с такими сотрудниками пришло не сразу, я наблюдала в ожидании изменений около 3-4 месяцев. После этого договорились расторгнуть трудовые отношения по соглашению сторон, а в качестве компенсации было сохранение работы еще 2 месяца. Теперь я точно могу сказать, что это было моей ошибкой, поскольку все два месяца сотрудник появлялся в офисе и портил корпоративное настроение отдела своей нелояльностью.
9. Нарушать профессиональную этику
К этим непростительным ошибкам топ-менеджера у меня радикальное отношение. Потому что простить или оправдать можно неверное решение, обусловленное недостаточным опытом или нехваткой знаний, неполной информацией, но намеренный обман или неправомерное поведение нельзя ни оправдать, ни объяснить.
Ошибки являются неотъемлемой частью любой деятельности, поэтому необходимо понять, что их не нужно бояться, а важно осознанно избегать и предотвращать.
Также читайте:
100 лучших советов,от 100 лучших....
Статья хорошо написанная, но немножко, на мой взгляд, идеализированная и рафинированная.
Меня немного смутила, опять же на мой взгляд, недостаточная глубина осознания происходящих в компании процессов.
Возьмем например совещания. Можно проводить сколько угодно совещаний, но если в компании не выстроена четкая система, как подачи информации снизу, так и реакции на нее сверху, то толку будет не много.
Думаю, многие из коллег, работавших не только в консалтинге, но и в реальном бизнесе, признают существование проблемы информированности руководителей того или иного уровня, вплоть до собственника.
Каждому человеку присущ инстинкт самосохранения, который часто советует своему хозяину, что-то скрыть и о чем-то умолчать. Особенно, если это что-то является результатом ошибки или упущения, за которое ответственен сам этот человек или вверенное ему подразделение.
Поэтому часто можно наблюдать на совещаниях разного уровня или молчание или приукрашенные или уклончивые ответы.
Также можно наблюдать ситуации, когда совещания проводятся собственниками или другими руководителями, не столько для реального решения проблем, сколько для "поднятия тонуса" путем взбучки подчиненным.
И информация о проблемах на низовом уровне или не дай бог о последствиях ошибочного решения принятого вышестоящим руководителем, однозначно не является желанной для этого руководителя.
Поэтому, к сожалению надо признать, что без изменения психологической атмосферы в компании, когда наказание за умалчивание будет сильнее наказания за проступок, практически не возможно достичь повышения эффективности этих совещаний.
Опытный топ всегда и собственнику и подчинённым объяснит что он был прав. а все остальные - нет. так что с ошибками - это не к нему)))
Мне очень импонирует подход, который Вы используете.
А именно: Вы формулируете важные вопросы, на которые, возможно, удастся получить правильные и важные ответы.
Кстати, Сталин в своих выступлениях и статьях постоянно использовал такой прием. Сам задавал вопрос, и потом на него отвечал. На мой взгляд, очень плодотворный подход.
Задумываясь над Вашими вопросами можно выйти на разную тематику. Например, переформулировав Ваши вопросы так:
1. Какие цели стоят перед менеджерами?
2. Какие результаты ими фактически получены?
мы выходим на тему оценки результатов деятельности менеджеров.
Еще раз изменив немного Ваши вопросы, мы выйдем на определение функций менеджера и его инструменты работы с персоналом ( и другими ЗС). И т.д.
Предложенная Вами тема очень интересная и имеет много вариантов развития.
Фахри Агаев пишет:
"Еще раз перечитал. Все так же, как и в первый раз )
Думаю, что автор написал хорошую статью.
А издеваться в стиле, как Вы написали - это непримемлемо.
Можно критиковать, но не издеваться. Сами прочтите еще раз написанное Вами.
В первый раз вижу подобный комментарий в этом сообществе - потому и отреагировал. "
Вы человек восточный, у Вас принято несколько более витиевато выражать свои мысли. Я имею западный менталитет, более рациональный и жесткий.
Ничего издевательского я не писала. Я кратко выразила свое критическое отношение к форме подачи материала. И предложила способ, как эту подачу улучшить. Возможно с точки зрения дипломатии, нужно было выразить вначале восхищение и написать прочие любезности автору. Возможно. Но я спешила и писала суть. Надеюсь, что Ваши похвалы автору компенсировали отсутствие хвалебных слов в моем сообщении.
Поскольку сейчас у меня время есть, хочу выразить благодарность Вам за полезные замечания в мой адрес. И пожелать автору статьи дальнейших успехов в ее работе. А если автор, к тому же, сочтет возможным учесть мои предложения, уверена, что следующие ее статьи будут совершенно замечательными.
....
Теперь хочу привести пример похожего материала, как и в статье, но методически лучше изложенного.
Это известные 10 ролей Минцберга. Он мог просто их перечислять. Но нет. Он сначала их группирует на 3 группы: межличностные отношения, информационные роли и роли в процессе принятия решений.
Затем, начиная раскрывать каждую группу ролей, он вводит читателя в отличительные особенности каждой группы. А именно:
"Роли в межличностных отношениях
Отражают способ взаимодействия менеджера с другими сотрудниками компании.
Лидер
Когда делегирует задачи подчиненным, мотивирует принятие ответственности за их результаты, а также оказывает поддержку при их выполнении.
Номинальный глава
Если официально представляет свою компанию или вверенное ему подразделение, согласно должностных инструкций.
Связной
В качестве представителя компании при контактах с внешним окружением.
Информационные роли
Проявляются, как способность менеджера получать и эффективно использовать необходимую бизнесу информацию.
Представитель......." И так далее....
Таким образом, мое предложение по улучшению статьи носит методический характер. Что всегда важно для читателя.
Ирина, у меня простой подход, суть которого в 2-х фразах:)
1-Вопросы - это двигатель мысли
2- Правильный вопрос уже половина правильного ответа
Вне зависимости от востока или запада, юга или севера, есть определенные базовые стандарты выражения мнения. Вы просто издеваетесь, а потом переводите все в стандарты запада.
Как бы Вы в данном случа ни старались все прикрыть западом, все всё видят.
Не придирайтесь. Мысль моя была выражена очень точно. Желательно не просто давать перечень из 10 или более пунктов, а систематизировать материал. И привела пример систематизации в подобном случае. А именно, статью Минцберга, в которой он приводит 10 ролей менеджера. Но не выкладывает их гамузом, а разделяет на три группы. И поясняет, чем они отличаются.
Не хотите улучшать изложение ( подачу) материала, вас никто не заставляет. Я высказала свое мнение. Оно с вашим не обязательно должно совпадать.
На эту же тему...
Автор пишет:
"На одной из встреч с подчиненным, посвященной обсуждению его работы в целом, я получила от него интересный отзыв, в котором он сказал, что признателен за аккуратную обратную связь в начале его работы в компании, но сейчас уже можно быть менее деликатной и более прямолинейной."
Практически не рабочая схема. Ну нарежем мы знания в соответствии с национальной квалификационной системы (ББК). Наложим эту предметную сетку на менеджмент. Получиться не менее 32 важных разделов (кое что в область менеджмента не заходит). В каждом из которых можно описать от 100 и более ошибок. К примеру я тут решил набросать статью про "непонимание" - ошибки в информационном обмене, у меня только перечисление и описание причин ошибок более 40штук, а это подраздел -подраздела ББК. То есть предлагаемых Вами полочек с полсотни, и на этих полочках еще разделов и подразделов десятки. И в каждый из них десятки и сотни возможных ошибок.
Плюс в определенных идеологических (ценностных рамках) отдельные ошибки и косяки выглядят естественными забавными недоразумениями. Или не совершаются вообще поскольку очень видны и очевидны.
По результату у нас получается громоздкая система полочек с идеологическими ширмочками и правами доступа за ширмочки.
Вы меня не правильно поняли. Нужна не общая классификация, а подобранная под данный случай модель. То есть:
1. Подобрать наиболее адекватную рассматриваемому вопросу модель реальности
2. Обосновать выбор и изложить эту модель в начале статьи
3. Давать основной материал в привязке к этой модели.
Это методически правильное изложение материала. Должна формироваться система в голове читателя. В классическом варианте системный подход предполагает учет всех элементов и установление связей между ними.
Знания должны укладываться в такую систему. Иначе, в голове возникает хаос. Типа, нам предъявляют элементы пазла, когда мы не знаем общую картину, которую должны сложить.
Поэтому я предлагаю дать общую картину в виде выбранной подходящей модели и потом каждый пазл укладывать на свое место. Худший вариант - подавать пазлы, не сообщив, какую систему, какую картину мы складываем (рисуем). В этом случае, всегда есть возможность упустить важный (е) элемент (ы) и какие-то связи между ними.
Всегда будет возникать вопрос: это все элементы? Их 9? Или 11? Они связаны между собой или независимы? И т.п.
Только выбор подходящей модели изучаемой реальности позволяет снять эти вопросы.
Например, есть известная концепция оценки результатов деятельности 4Е.
Если вы начнете изучать ее, предварительно выбрав наиболее подходящую модель деятельности, например, Вход - преобразование - выход (ВПВ),
вам будет легко понять эту концепцию 4 Е.
Более того, вам сразу будет видна ее незавершенность. И вы легко ее дополните. Без модели ВПВ, понять 4Е гораздо сложнее. Тем более увидеть ее неполноту
Смотрите, автор написала связный текст на тему бизнеса. Слова и синтаксис правильные. Мне к примеру ничего в ее тексте не режет глаз. Есть какой то личный опыт + что то почитала по теме, потому что некая струкутра имеется. Этого достаточно.
Автор не ставила перед собой образовательных задач, просто рассказывала нам об тех "косяках" которые она замечала. Поэтому замечания что это должно укладываться как то правильно в голове не совсем уместны. И вообще с чего Вы решили что управленец может с точки зрения методологии и методики правильно строить сложные тексты? Это навык требующий наработки и мотивации для активирования. И кому тут нужны такие тексты? Кто их читать тут будет?