Деловой обед: есть или не есть?

Деловые обеды прочно вошли в культуру бизнеса. «Скажи, с кем ты обедаешь, и я скажу, кто ты». «За едой» привычно решаются самые разные задачи: установление контактов, обсуждение рабочих вопросов, договоренности о сделках и прочее. Внутри компаний «организация питания» является индикатором корпоративной культуры, позволяющим легко отличить иерархический, вертикальный уклад внутренней жизни от горизонтально-демократического.

«Никогда не ешьте в одиночку»

Так называется популярная книга про нетворкинг одного из идеологов «выстраивания отношений» Кейта Феррацци. Успешный американский маркетолог делится в ней советами, как обеспечить личное и профессиональное благополучие с помощью общения. Автор пишет об общении в привычном для нас широком смысле, и книга посвящена раскрытию важной для автора мысли: общение должно быть искренним и деятельным, и человек должен больше отдавать, чем пытаться получить от других. «Не ждите для себя обязательной выгоды от встречи», – призывает Феррацци. Именно это бескорыстное стремление быть полезным людям и приносит, в конце концов, успех. В лучших традициях американской деловой литературы автор приводит многочисленные примеры вознагражденного бескорыстия.

Но удивительно, что опытный маркетолог, написав книгу «о правилах нетворкинга», дал ей название «про еду». Ведь произошла очевидная подмена: мысль о бескорыстии ушла на второй план, а на первый вышла эпизодическая для книги тема: не ешьте «просто так», используйте время на еду для установления контактов. (За год получается внушительное количество часов, буквально «лежащих на дороге» – их не надо выкраивать из напряженных рабочих графиков).

Однако Феррацци не побоялся «сузить тему» и оказаться автором одной идеи. Получилось наоборот: цепляющее название книги стало визитной карточкой не только самого Феррацци, как идеолога нетворкинга, но и собственно самой идеологии «выстраивания отношений». Похоже, что в западной деловой культуре выражение Never Eat Alone (так звучит название книги в оригинале) стало своеобразной метафорой нетворкинга, призывом «не сидеть, сложа руки», а действовать – искать новые контакты, привлекать новые ресурсы для взаимодействия.

Мысль посмотреть на внутрикорпоративные отношения сквозь призму деловой еды сама по себе не отличается оригинальностью. Деловые завтраки, обеды и ужины, торжественные приемы, фуршеты, кофе-брейки в перерывах конференций, совещаний и учебных мероприятий – все эти «совместные приемы пищи» уже привычно живут внутри бизнеса и наполняются бизнесовым содержанием. На них тратится время, и выделяются бюджеты представительских расходов. Деловая еда стала частью культуры бизнеса и обросла «историческими подробностями».

Историческое отступление

В 1990-е годы российский бизнес буквально «заболел» вопросами делового этикета, и на этой почве вырос целый рынок «образовательных» услуг. Многочисленные школы и отдельные персонажи активно учили отечественных нуворишей правильно вести себя за столом, выбирать вина (тогда широкие массы отечественных бизнесменов узнали, кто такие сомелье), и не заказывать на деловые ланчи борщи и киевские котлеты, чтобы не испортить костюмы и галстуки. Сегодня многие считают неудобным признаваться в незнании этикета, поэтому учатся «втихаря» – смотрят ролики в YouTube (и количество просмотров свидетельствует о непреходящем интересе к «правилам приема деловой пищи»).

На благодатной почве деловой еды выросла индустрия кейтеринга – профессиональной организации корпоративного и иного питания, а также масштабных представительских мероприятий.

В лучших традициях русского гостеприимства, уходящих корнями к «заимкам», «охотничьим домикам», «банькам», «цыганам» и прочим экзотическим местам, проросли современные «неформальные» ритуалы совместного принятия пищи. От вполне пристойных партнерских пикников, корпоративных «шашлыков» и других вылазок на природу, до иных, которые явно не укладываются в рамки этой статьи.

Можно проследить тренды в «деловой еде», например, повсеместное сокращение бюджетов на представительские расходы и явное уменьшение количества протокольных «застолий». «Накрывать широкие поляны», с ломящимися от еды столами стало немодным. Сегодня степень уважения к партнерам, клиентам и сотрудникам не измеряется количеством блюд или их разнообразием, и дело не только в экономической ситуации в стране и мире. Бизнес отказывается от многих «купеческих» излишеств, стремясь к содержательной сути партнерства и ведения дела в целом. Кто-то говорит о приоритете здравого смысла, кто-то – о влиянии Lean-технологий, но бизнес-среда явно озаботилась своей экологией, включая и деловую еду.

Если мы задались целью выявить все возможные ресурсы взаимодействия руководителя и сотрудников, то, по совету Феррацци, нельзя игнорировать время, которое мы тратим на еду. Вопрос в том, как сами руководители и сотрудники относятся к «выстраиванию отношений», а также к поиску знаний, опыта или совместных решений за завтраком или обедом.

«Скажи, с кем ты обедаешь, и я скажу, кто ты…»

В каждой организации вопрос деловой еды является отражением ее культуры. В иерархичной организации руководители питаются отдельно от сотрудников, в специально выделенных для этого VIP-зонах. В демократичных горизонтальных структурах все едят вместе: в рабочих помещениях, столовых или ближайших бистро.

При этом всегда были и есть руководители, которые придерживаются собственных взглядов на совместную еду с сотрудниками, независимо от того, в каких структурах они работают.

«Держать дистанцию»

Эта установка является руководством к действию для многих руководителей (и даже поколений руководителей, начиная от известных исторических персонажей). Она звучит как цитата из кодекса управленческой этики (что недалеко от истины, потому что в разных формулировках эта фраза пришла из военного обихода). Принял установку – и живи спокойно. Не надо решать никаких дополнительных этических проблем – их просто не будет. Перефразируя пословицу, «работа работой, а еда врозь».

Коллега рассказывал, как его учил жизни руководитель компании, к которому он пришел работать замом: «Мне сказали, что ты обедаешь в общей столовой. Не делай этого. У нас не принято, и сотрудники сочтут твое поведение панибратством. Типа, хочешь заработать дешевый авторитет. Зарабатывай авторитет в работе, а не в столовой».

К панибратству сотрудники относятся плохо. Оно легко считывается, и люди не уважают заигрывающего с ними руководителя. В лучшем случае – подшучивают, в худшем – откровенно смеются и манипулируют. Если руководитель работает в авторитарной культуре, он не может игнорировать ее правила и риска панибратства.

«Не портить людям аппетит. И себе тоже»

Есть руководители, которые злоупотребляют своим положением и навязывают сотрудникам решение рабочих вопросов «за обедом». Картинка из жизни: руководитель по-хозяйски усаживается в столовой рядом с сотрудником со словами: «Хорошо, что я тебя застал. Есть вопрос». Сотрудник (себе под нос): «Не застал, а достал». Если вопрос действительно срочный, и происходят такие обсуждения нечасто, то сотрудник с пониманием отнесется к потере обеденного времени. Но если руководитель откровенно злоупотребляет, то таких сотрудники не любят и встреч в столовой стараются избегать.

Также неэтично выглядят ситуации, когда высокие руководители в иерархических структурах, обычно дистанцирующиеся от персонала секретарями, помощниками и несколькими уровнями подчинения, вдруг «идут в народ». Вспоминаю рассказ своей знакомой, которая работала в компании, которую возглавлял авторитарный до самодурства руководитель. В какой-то момент, «чтобы быть ближе к людям», он решил раз в неделю обедать в корпоративной столовой. Доверия к руководителю «вдруг» не появилось, желающих отбывать обеды как тяжелую повинность оказалось мало, и в этот день столовая пустела.

Навязывание неформальных отношений неизбежно приводит к обратному эффекту – сопротивлению сотрудников и увеличению дистанции между ними и руководителем.

«Заслужить право есть с сотрудниками за одним столом»

Руководители, которые придерживаются такого мнения, как правило, пользуются авторитетом среди сотрудников. И дело, конечно, не в еде. Это их жизненная позиция – требовательность к себе и уважение к людям. Такие руководители органично вписывают в свой управленческий инструментарий неформальное общение с подчиненными. Без рисков панибратства или злоупотребления властью.

Я знаю один коллектив, где с начала 2000-х годов поддерживается традиция корпоративных обедов. Корпоративными их называет руководитель, а все остальные называют «обеды у Н». Эти обеды начинались как рабочие планерки, потому что переговорных помещений в компании было мало, а в большой корпоративной столовой всегда можно было найти свободный стол на 10 человек, чтобы порешать текущие вопросы. Вопросов было много – компания выходила на новый рынок финансовых услуг для физических лиц, и вновь созданное подразделение начинало свою работу с нуля практически по всем направлениям. Состав участников планерок был разношерстным: два зама руководителя – начальники управлений и несколько проектных менеджеров. Тогда менеджеры были совсем молодыми ребятами, которые еще никем не руководили, а просто начинали новые направления.

Спустя годы статус всех участников изменился: руководитель стал заместителем генерального директора, а потом советником; начальники и менеджеры проектов тоже выросли в должностях, у всех появились кабинеты, да и переговорных в новом офисе компании прибавилось. Но традиция осталась, и неизменный состав тоже (за 15 лет – практически нулевая текучесть!). При этом в их стабильной компании всегда присутствует «свежая кровь» в лице 1-3 сотрудников, которых Н или другие участники приглашают на свои «обеды». Я поняла, что для приглашенных этот ритуал выглядит как посвящение, и они этим обстоятельством гордятся.

Для меня остается загадкой, почему этот формат оказался таким долгоиграющим. Еще во времена нашей совместной работы в компании я пыталась расспросить Н, какие вопросы они решают на обедах, и чем эти обсуждения отличаются от планерок. Высокий руководитель пожимал плечами и говорил, что повестка формируется спонтанно. Они, между собой, легко определяют вопросы, которые «пойдут на обед»: о чем-то хочется «подумать вслух», проверить мысль, которая неокончательно оформилась. Или, наоборот, мысль созрела, но она спорная, и надо поспорить. По словам руководителя, на «обедах» рождались все их «правила игры», определившие длительный успех департамента.

Совсем недавно я наблюдала, как, закончив деловую встречу, Н посмотрел на часы и довольно улыбнулся: «Успеваю на корпоративный обед. Вчера опоздал, перед ребятами было неудобно».

Еще несколько примеров на тему деловой еды

В одной компании несколько лет живет традиция «завтраков у президента». Один-два раза в квартал на эти завтраки приглашают новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. Для новичков (7-10 человек) это форма поощрения, а президент за чашкой чая пристрастно расспрашивает их о компании: что увидели, что понравилось, какие возникли трудности, и какие по этому поводу появились мысли.

Можно по-разному относиться к подобным ритуалам. Кто-то априори считает их отлакированными – дескать, на эти завтраки отбирают «правильных» новичков и готовят их особым образом; или президент не столько стремится получить объективную картину мира с помощью незамыленных глаз новых сотрудников, сколько демонстрирует свою «демократичность».

Но в этой компании традиция живет и неизменно пользуется популярностью: новички, побывавшие на «завтраках», образовали неформальный «клуб» и окрыли свою группу в Facebook – помогают друг другу в работе, генерят новые идеи. У президента после «завтраков» всегда возникают вопросы к руководителям департаментов, а некоторые вопросы, со ссылкой на молодых сотрудников, он поднимает на правлении. Руководители, несмотря на периодические «поручения» от топ-менеджера с подачи новичков, тоже хорошо относятся к президентской затее – они ведут свой «гамбургский счет»: сколько сотрудников их подразделений побывало на завтраках, и как они потом себя проявили в инновационных активностях.

Похоже, у первых лиц чаще других получается использовать деловую еду в интересах дела. Так, если уважаемый президент одного финансового холдинга приезжает в структурное подразделение с формулировкой «пообедать», это вызывает позитивное оживление. Руководитель таким образом обозначает свой интерес к какой-либо инициативе коллектива, которую он хочет обсудить в неформальной обстановке. И состав приглашенных, каждый раз разный, будет определяться темой обсуждения.

В одной западной компании сотрудники могут пригласить СЕО на «5 o’clock» – вечерний чай, если у них возникает конфликтная ситуация с местным руководителем. Когда я рассказала об этом в кругу коллег, оказалось, что многие слышали о подобной практике – по всей видимости, она распространена в компаниях с демократичной системой управления (например, в так называемых инновационных демократиях – «горизонтальных» компаниях, в которых сотрудники участвуют в принятии решений по ключевым вопросам деятельности организации).

Примеры можно продолжить, но выводы, скорее всего, будут однозначны:

• Деловая еда, как лакмусовая бумажка, говорит о культуре взаимоотношений в организации, ее демократическом или авторитарном характере.
• В вертикально-интегрированном бизнесе «нарушение границ» между руководителем и сотрудниками несет в себе риск панибратства и может вызвать негативную реакцию подчиненных, если начальник будет навязывать им «совместное принятие пищи».
• Если руководитель завоевывает авторитет у сотрудников (своим уважительным отношением и профессиональными качествами), то совместная деловая еда может стать для него дополнительным ресурсом неформального взаимодействия с подчиненными, возможностью точнее и глубже оценивать рабочие ситуации и находить совместные решения.
• Готовых рецептов в вопросах деловой этики нет, и руководитель выбирает ту или иную форму общения с сотрудниками, исходя из целого ряда факторов. Одним из ключевых факторов должно быть мнение сотрудников, их обратная связь относительно действий руководителя.