Является ли война за таланты глобальной тенденцией и в чем ее первопричина? Каковы решающие факторы, обеспечивающие успех или неудачу в привлечении и удержании талантов? Об этом, а также о том, как компания может сравниться по популярности с Google, и как вырастить свой собственный талант, читайте в эксклюзивном интервью Executive.ru с Chief Talent Leader и одним из основателей организации Center for Talent Solutions, Дерриком Бартоном.
Деррик Бартон является одним из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов. В разное время он занимал различные руководящие позиции в компаниях, работающих в сфере производства, телекоммуникаций и высоких технологий. 17-летний опыт работы Деррика на всех должностных уровнях, начиная от рядового сотрудника, и заканчивая топ-менеджером, в таких компаниях, как QWEST Communications, US WEST Information Technologies, James River Corporation и Center for Organizational Effectiveness, сформировал его практический подход к достижению лучших результатов в сфере талантов. В данный момент он помогает распространять мировоззрение, основывающееся на понятии «human capital», в качестве члена Консультативного Совета при Human Capital Institute. Он также возглавляет группу Thought Leadership Panel, занимающуюся созданием передовых практик в области привлечения и удержания талантов.
Деррик Бартон известен за его умение ясно доносить практически применимые идеи. Он ежегодно проводит около 150 дней, общаясь напрямую с высшими руководителями, менеджерами и HR-специалистами, стремящимися добиться лучших результатов в области управления талантами и готовых к активным действиям. Среди его клиентов - General Electric, Becton Dickinson, Xilinx, Ball Corporation, ADP, Children’s Healthcare of Atlanta, John Deere, Home Depot и McDonalds.
Executive.ru: Можно ли сегодня говорить о том, что война за таланты – глобальная тенденция? Ведь существуют страны, где уровень безработицы достаточно высок, а рабочая сила стоит дешево. Насколько проблема поиска и удержания талантов актуальна для этих стран?
Деррик Бартон: Я бы сказал, что война за таланты – нечто большее. Это глобальная реальность. Сегодня компании не могут быть уверены в том, что их господство на рынке вечно, а их лучшие сотрудники будут с ними всегда. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что соотношение спроса и предложения в области талантов таково, что компаниям приходится совершенствоваться, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать сотрудников. И это верно для любого региона, любой страны мира. Почему возникает война за таланты? Что заставляет компании по-настоящему сражаться за талантливых сотрудников и всерьез задумываться о том, как себя позиционировать на рынке, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать таланты? Главная причина – потребности. О каком бы регионе или отрасли мы ни говорили, ключевыми являются следующие вопросы. Сколько существует рабочих мест? Насколько они привлекательны? Достаточно ли людей, обладающих необходимыми способностями и знаниями, для того, чтобы выполнять эту работу? Это самое главное. Важно не то, сколько людей ищут работу, и какова стоимость труда. В действительности важно, есть ли на рынке труда люди, которые обладают тем уровнем знаний и талантов, что необходим для ведения вашего бизнеса, достаточно ли специалистов, чьи способности и возможности соответствуют потребностям вашей организации. То есть главное – это соотношение спроса и предложения. Например, в Индии очень много людей, которые ищут работу, но IT-бизнес испытывает недостаток в квалифицированных специалистах. И компании вынуждены что-то предпринимать, чтобы привлечь и удержать их. Эти специалисты получают по пять предложений от потенциальных работодателей одновременно, у них есть из чего выбрать. В этой ситуации выигрывают те компании, которые предпринимают правильные шаги, чтобы привлечь таланты, и правильные шаги, чтобы удержать их.
Executive: Можете ли вы назвать компании, которые преуспели в привлечении и удержании талантов?
Д.Б.: Я думаю, сейчас это такие компании как John Deere, McDonalds, General Electric. Эти компании сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать.
Executive: Как вы считаете, почему они более успешны?
Д.Б.: Во-первых, они обладают очень четким видением того, каких результатов в области привлечения и удержания талантов хотят достичь. Именно это является фундаментом успеха – ясное понимание того, чего вы хотите добиться, привлекая наиболее эффективных и талантливых людей. Во-вторых, эти компании предпринимают точечные действия и попадают точно в цель, потому что понимают, что наиболее важно в привлечении и удержании своих сотрудников. Они точно знают, что надо изменить, чтобы добиться результата. В-третьих, менеджеры на всех уровнях этих компаний ответственны за процесс привлечения и удержания талантов. У них есть четкое представление о том, что необходимо сделать, и каких результатов в области привлечения и удержания талантов они собираются добиться. То, что делают эти компании нельзя назвать «программой». Это, скорее, принципиально иной подход, в основе которого лежат три принципа, которые я только что назвал. Есть и четвертый – лидеры этих организаций активно вовлечены в процесс изменений. Они не только задают стандарты и говорят, что необходимо сделать, но и сами предпринимают конкретные шаги. Они демонстрируют личный пример того, что необходимо делать, как относиться к талантам, и насколько они важны для бизнеса.
Executive: А что происходит, если руководство компании не вовлечено в этот процесс?
Д.Б.: Если менеджеры, управляющие большей частью сотрудников, не верят искренне в значимость талантов для бизнеса и не вовлечены в этот процесс, то компания может рассчитывать лишь на очень ограниченные результаты. Даже если в компании есть управленец, который добивается отличных результатов в области привлечения и удержания талантов, он делает это для ограниченного количества сотрудников, находящихся у него в подчинении. И до тех пор, пока глава компании не скажет: «Знаете, нам нужны таланты для того, чтобы вести бизнес. Что мы должны сделать?», не будет сделан акцент на этой проблеме, значительных результатов в рамках целой компании добиться не удастся. Обычно в какой-то момент лидер понимает, что решение определенной задачи оказывается невозможно без правильных людей, на правильных местах, которые способны сделать правильные вещи. К нему приходит озарение: «Черт возьми! У нас нет талантов!». И это тот самый импульс, которые приводит к изменению стратегии. А если этого не происходит, компания довольствуется ограниченными результатами.
Executive: Возможно ли, что в будущем должность Chief Talent Officer будет столь же привычной, как, например, должность финансового директора?
Д.Б.: Я думаю, возможны два пути. Должность Chief Talent Officer подразумевает, в первую очередь, ответственность за таланты в рамках всего бизнеса. Chief Talent Officer должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать. Некоторые компании нуждаются в такой должности, но это должна быть позиция топ-менеджера, обладающего возможностью влиять на решения в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Некоторые компании могут обойтись без такой должности, но тогда им необходим лидер, способный принять на себя ответственность за таланты, сделать управление ими частью операционных планов. Я думаю, нельзя говорить о том, что из этих двух путей лишь какой-то один является верным. Это выбор, который есть у компаний, и будет интересно увидеть, к каким результатам придут и те, и другие. Но это выбор, который необходимо сделать – определить направление движения и набрать скорость.
Executive: Если война за таланты – это глобальная тенденция, могут ли компании заимствовать опыт своих коллег из других стран? Будут ли методы, которыми пользуются в одной стране, работать в другой?
Д.Б.: У меня есть возможность наблюдать деятельность компаний по всему миру, которые стремятся добиться лучших результатов в области привлечения и удержания талантов. И я думаю, что практики, которая работает везде, не существует. Даже в одной стране, в одном регионе нет такого метода, который работает у всех. Поэтому главное, что должна сделать любая компания, не важно, находится ли она в США, России, Канаде, Индии или Японии, это получить ясное представление о том, что является наиболее важным для ее сотрудников, и что важно для привлечения ее талантов. Нет практик, которые успешно работают везде, которые можно слепо скопировать. Надо определить, какие из существующих практик наиболее соответствуют потребностям именно ваших сотрудников. А дальше использовать чужой опыт и измерять результат.
Executive: Если не существует единой успешной практики, которая подходит для всех без исключения, получается, что у каждой компании в войне за таланты – свой собственный путь проб и ошибок?
Д.Б.: Я думаю, можно так сказать. Чужой опыт можно использовать – попытаться определить, какие практики вам подходят, вместо того, чтобы изобретать собственные. Но вы должны решить, какие вещи являются ключевыми именно для вас, и делать их действительно хорошо. Многие компании занимаются бенчмаркингом, и когда они находят методику, которая хорошо работает в другой компании, пытаются ее скопировать и применить у себя. А потом удивляются, почему она не работает. А происходит это потому, что они слепо копируют, не пытаясь понять, почему эта методика работает, и насколько она подходит для них. Эту ошибку совершают очень многие компании. Нельзя пропускать первый и самый важный этап – добиться четкого и глубокого понимания потребностей своих сотрудников. Только после этого становится понятно, что следует искать, и можно определить, что следует сделать. А затем сфокусироваться на исполнении и сделать его качественным.
Executive: Следует ли компаниям в условиях войны за таланты внести коррективы в традиционные системы рекрутинга и найма?
Д.Б.: Если говорить о рекрутинге, компании должны четко знать, что они могут предложить сотрудникам – работу, рабочее окружение, стиль менеджмента. А затем они должны использовать эти преимущества, сделать из них бренд и продавать его на рынке, чтобы получить правильных людей, чтобы эти люди захотели присоединиться к организации. Рекрутмент – это инструмент для привлечения правильных людей с правильными способностями. Чем больше они будут узнавать о компании, тем выше должен быть их интерес, тем больше им должно хотеться в ней работать. А после того, как появляются желающие работать в вашей компании, вы переходите к найму.
Когда вы нанимаете новых сотрудников, вам следует обратить внимание на три аспекта. Во-первых, знает ли этот человек, что необходимо делать для того, чтобы помочь компании добиться успеха? Во-вторых, обладает ли этот человек необходимыми знаниями и навыками? Если нет, но у вас есть хорошая система обучения, то его можно обучить. Но если у вас в компании нет хорошей системы обучения, то вам, взяв его, придется потратить много времени, придется ждать, пока он сможет работать полноценно. К тому же выше вероятность того, что вы его потеряете, потому что он в течение определенного срока не будет успешен. В-третьих, хочет ли человек, которого вы нанимаете, выполнять именно эту работу? Очень часто приходится сталкиваться с тем, что люди обладают определенными способностями, знают, что необходимо сделать, и могут это сделать. Но они не хотят, потому что в действительности им больше нравится заниматься чем-то другим. Это реальная проблема для многих компаний. Так что при найме следует выбирать тех, кто знает, умеет и хочет делать ту работу, которую вы ему предлагаете.
Executive: Каковы типичные ошибки, которые допускают компании на пути привлечения и удержания талантов?
Д.Б.: Первая большая ошибка – считать, что деньги решают все. То есть компании полагают, что все, что необходимо сделать, это заплатить тому, кто может выполнить определенную работу, чуть больше.
Executive: Но ведь деньги – немаловажный аспект?
Д.Б.: Конечно, вы должны стремиться к тому, чтобы оплата труда была конкурентоспособной. Я полагаю, она должна быть примерно на 10% выше, чем в среднем предлагают на рынке. Без этого вы не сможете привлечь и удержать лучших людей, поэтому вы должны хорошо платить сотрудникам. Но если это все, что вы делаете, вашим конкурентам будет очень легко просто перекупить талантливого сотрудника. Поэтому необходимо также заботиться о рабочем окружении, гибкости, обучении, профессиональном росте.
Вторая ошибка заключается в том, что компании не понимают, что все их сотрудники одновременно и похожи друг на друга, и очень отличаются. Если вы хотите привлекать и удерживать таланты, не думайте, что можно всем предложить одно и то же. Поэтому необходимо разговаривать с сотрудниками, чтобы выяснить, что важно для каждого из них. Именно так можно создать условия, в которых сотрудник будет добиваться самых лучших результатов, на какие только способен, и будет заинтересован в том, чтобы остаться.
Executive: Чтобы привлечь таланты, компания должна быть привлекательной для них. Но как добиться истинной популярности? Например, как Google, к которому таланты выстраиваются в очередь?
Д.Б.: Google, безусловно, добился блестящих результатов. Даже название компании превратилось в глагол. Google создал прекрасный продукт, который создает добавленную стоимость для потребителей. Как работодатель компания очень ясно понимает, что предлагает сотрудникам и тратит время на то, чтобы сделать из этого бренд. Она действительно серьезно работает над тем, чтобы вещи, которые являются принципиально важными для сотрудников, являлись частью ценностного предложения. И компания выходит на рынок с этим ценностным предложением, говорит о том, за что получила признание и известность, а также о том, к чему она стремится. Это знают все сотрудники, каждый из которых рассказывает об этом людям за пределами организации. Успех компании не случаен. Она четко формулирует свое ценностное предложение и делает из него бренд, который продвигает и внутри организации, и за ее пределами.
Executive: Известно, что Google разместила на одном из шоссе баннер с зашифрованным посланием, благодаря которому сообразительные IT-специалисты получали шанс, пройдя несколько сложных тестов, стать сотрудниками компании. Следует ли использовать подобные нестандартные приемы для поиска и привлечения талантов?
Д.Б.: Я думаю, что такие нестандартные способы могут привлечь некоторое внимание, но сами по себе они не создают импульс в привлечении и удержании талантов. Они создают только интерес. Необычные ходы можно использовать, когда вы нанимаете людей. Но если вы всерьез хотите привлекать и удерживать таланты, вы все равно вернетесь к тому, что вы предлагаете как работодатель – работу, бросающую вызов людям с определенными способностями, возможность совершенствования навыков, хорошее рабочее окружение, гибкость, команду. Выделяют ли менеджеры время на то, чтобы обсудить ожидания и предоставить обратную связь? Заботится ли руководство компании о конкурентоспособной зарплате и других дополнительных преимуществах, способных удержать их? Предоставляется ли сотрудникам возможность для карьерного роста внутри компании, чтобы им не пришлось смотреть на сторону? Вот что действительно важно.
Executive: Все таланты – индивидуальности. Как сделать так, чтобы они действовали как единая слаженная команда?
Д.Б.: Конечно, каждый из нас обладает талантами, знаниями, навыками, способностями, опытом. Вопрос в том, какие из этих наших качеств помогут организации в достижении успеха. Нужна ли организации индивидуальная деятельность или командная? Некоторым компаниям для достижения успеха на рынке в большей степени необходимы высокие индивидуальные результаты каждого сотрудника. Работа сама по себе очень индивидуальное занятие. В этом случае стоит больше внимания уделить тому, предоставлены ли необходимые ресурсы каждому сотруднику, задано ли ему верное направление работы, получает ли он обратную связь.
Другие компании добиваются успеха за счет большого объема командной работы. В этом случае необходимо очень ясное представление о том, каковы должны быть результаты работы команды. Что следует делать? Важно понимать, каковы сильные стороны, способности, знания каждой индивидуальности, которые она привносит в команду. Необходимо, чтобы команда умела успешно распознавать и использовать способности индивидуальностей.
Executive: Есть ли у вас рецепт по выращиванию личного таланта? Как стать истинным талантом?
Д.Б.: Во-первых, обычно люди лучше выполняют работу, добиваются лучших результатов, когда они занимаются тем, что действительно хотят делать. Поэтому главный вызов для каждого из нас – определить, что мы в действительности хотим делать. Какую работу мы в действительности хотим выполнять? Где могут быть задействованы наши способности? Что будет побуждать нас добиваться лучших результатов? Во-вторых, я думаю, необходимо постоянно развивать и совершенствовать собственные знания и навыки. Даже если у вас за плечами 30 лет опыта, необходимо искать новые знания, новые способы выполнить свою работу, сделать ее лучше. Как это делают другие люди? Чему я могу научиться у других? Взгляните на людей, которые очень опытны и полагают, что они знают все, что им необходимо знать. Вокруг них происходят изменения, но они их не замечают, они не способны распознать новые возможности и использовать новые технологии. В-третьих, по-настоящему талантливые люди создают добавленную ценность для организации. То есть истинный талант любит свою работу и постоянно совершенствуется, чтобы выполнять ее еще лучше.
Executive.ru благодарит Human Capital Institute Eurasia за помощь в организации интервью с Дерриком Бартоном
Фото: pixabay
