По результатам 2003 года концерн Audi AG признал «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке» лучшим дилером в Европе. А управляющий директор компании Владимир Моженков получил от Audi диплом лучшего менеджера дилерского предприятия концерна Audi AG. Владимир считает этот успех важным не только в рамках отдельной компании или отдельной карьеры, но и намного шире: впервые российский бизнес выходит в лидеры не по вывозу сырья за границу, а по результатам продаж и качеству сервисных процессов на внутреннем рынке.
Executive.tu: Владимир Николаевич, в чем различия в построении карьеры сегодня и в те времена, когда ее начинали вы?
В.М.: За последние 15 лет российские менеджеры прошли интереснейший путь. Можно сказать, что для них время оказалось «спрессованным», как при работе на Севере – год за два. То есть год в российском бизнесе – это два или три года западного опыта. На первом этапе, в начале 90-х, люди шли в бизнес, не имея порой достаточных знаний, а лишь жизненный опыт и огромное желание заработать деньги. Когда деньги появились, актуальным стал вопрос, как их преумножить. Произошел первый отбор: кто-то смог это сделать, а кто-то – нет. Именно на этом этапе многие уделили повышенное внимание своему образованию. Сейчас мы становимся свидетелями прихода в бизнес следующего поколения, у которого нет того опыта, но есть современное управленческое образование. Они начинают составлять конкуренцию прежним руководителям.
Executive: Но в девяностые сделать быструю карьеру было намного проще, чем сейчас?
В.М.: Конечно. Ведь сейчас стоит вопрос сохранения и преумножения капитала. В каждой отрасли наблюдается сильная конкуренция, в том числе и менеджеров между собой. Те, кто не имеет достаточного багажа знаний, просто теряют свои позиции. И будут терять, потому что переломить свой менталитет, переломить свою психологию очень трудно, это маленькая внутренняя революция. Представьте: человек заработал несколько миллионов долларов. А теперь ему нужно пойти, образно говоря, в первый класс, чтобы изучать те азы менеджмента, которые западные бизнесмены постигают сразу после школы.
Executive: Какое образование получали вы?
В.М.: По образованию я – инженер промышленного транспорта. За руль сел где-то в пятилетнем возрасте – папа мой сорок лет водил автомобиль, и когда мне было лет пять, он сажал меня на колени, за руль. Так что можно говорить, что я всю жизнь связан с автомобилем. После начала перестройки приходилось заниматься очень многим: биржи, брокерские конторы. Но к чему ты ближе, к тому ты в конце концов и приходишь. Я стал заниматься продажей автомобилей: ГАЗ, ВАЗ, Kia. И практически сразу осознал, что без обучения невозможно выйти на новый уровень, поэтому нужно перестраивать себя, или даже ломать свой уклад и представление о жизни.
Executive: Когда это случилось и в связи с чем?
В.М.: В 1989 году, когда меня приглашали в одно из министерств на хорошую должность. Однако карьера чиновника меня не прельстила, поэтому я «пошел в бизнес». Первые шаги были очень тяжелыми. Сразу после открытия предприятия, когда сделок еще не было, приходилось платить своим работникам минимальную зарплату из собственного кармана.
Потом я закончил Институт менеджмента и предпринимательства, учился в Италии по межправительственному обмену. Стал просто много читать. Когда шесть лет назад начался проект Audi, я прошел полный курс обучения для топ-менеджеров по линии Audi. На сегодняшний день потребность в обучении для меня – это такая же потребность, как утренний кофе. Но чем больше ты учишься, тем интереснее расширить эти знания, тем больше появляется сомнений. Даже если я знаю, о чем спорят господин Траут с господином Котлером в теории, на практике все намного сложнее. Конкуренция усиливается, клиент, от которого мы «танцуем», становится более избирательным, более требовательным. Он знает себе цену, и найти ключ к его сердцу, душе, кошельку – становится все сложнее и сложнее.
Executive: Вы начинали карьеру непосредственно с руководящих должностей? У вас не было опыта наемного работника, наемного менеджера?
В.М.: «Наемным менеджером» я был в советские времена. Задатки руководителя проявляются со школы, в институте, в спорте. Я сделал хорошую карьеру по линии комсомола – работал в Центральном Комитете ВЛКСМ в секторе транспорта. Там я был «наемником». А вот когда открылись новые возможности, плюс расширилась моя семья (родился третий ребенок), тогда встал вопрос: как их прокормить? На чиновничью зарплату это было невозможно, если не брать взятки и не работать нечестно – а этого я не могу. Поэтому я стал предпринимателем, ушел на маленькую, но руководящую должность.
Executive: Можете ли вы назвать какие-то поворотные точки в своей карьере?
В.М.: Первую я уже назвал – это момент, когда я пошел в бизнес, и нужно было пересилить себя, не зная, что будет завтра. Вторая связана со стартом проекта Audi. И третья поворотная точка намечается сейчас, когда мы создаем группу компаний, т.е. холдинг.
Executive: Расскажите, пожалуйста, как появился «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке»? Какой была обстановка, через что пришлось пройти?
В.М.: Девяносто восьмой год. Дилерские центры Audi в России и Москве уже существовали, однако они не работали как монодилеры Audi: были Audi – Volkswagen, Audi – Nissan, Audi – Skoda… Мы были первым специализированным автомобильным центром Audi в России. Уже тогда мы считали, что клиент Audi на порядок отличается от клиента Volkswagen, и построили первый специализированный центр Audi, поэтому и назвали его «АвтоСпецЦентр».
Концерн Audi пришел в Россию позже, чем такие уважаемые немецкие бренды как Mercedes и BMW. Имидж Audi имела неплохой, потому что на наших дорогах было очень много подержанных Audi-80 и Audi-100. Новых машин premium-класса почти не было. Мы агрессивно вышли на рынок, и уже в 99-м году показали хороший результат. Вложения в открытие «АвтоСпецЦентра Ауди на Таганке» окупились за год – я считаю, что это рекорд.
Executive: Но начинали вы в девяносто восьмом – время было весьма сложное…
В.М.: Мы подписали дилерский контракт с концерном Audi AG 30 июля 1998 года. В следующем месяце грянул дефолт. А у нас идет стройка, набран персонал, огромные планы... Потеряли деньги – это научило нас тщательно управлять деньгами и считать каждую копеечку.
Однако мы все-таки решили стартовать тогда, когда другие закрывались. На начальном этапе о продаже автомобилей стоимостью $50-80 тыс. говорить было нельзя. Поэтому мы сделали ставку на сервис: набрали персонал, подготовили и обучили его. Это позволило уже в 99-м году продать 146 автомобилей. Сервисное направление завершило год с показателем 4 540 проходов, тоже хороший показатель по тем временам. 2000-й год принес нам первые лавры – мы стали первыми в России среди дилеров Audi, продав 456 машин. В 2001, 2002, 2003 годах мы только упрочили свои позиции. В прошлом году мы продали 1001 автомобиль, став дилером №1 в Европе: никто не продает с одной площадки столько автомобилей, сколько «АвтоСпецЦентр Ауди на Таганке». Еще один наш рекорд – это продажа автомобилей Audi А8. Любая продажа этого автомобиля в Германии, Англии или Франции – это событие, потому что стоит он более $100 тыс. Мы таких событий в прошлом году сделали 213. По данным коллег из концерна Audi, это седьмой результат в мире, то есть, мы конкурируем с сильнейшими дилерскими центрами Германии, Англии, Америки, причем конкурируем довольно успешно.
Executive: А что означает для вас «первое место в Европе»?
В.М.: Это означает, что наш механик работает более производительно и более качественно, чем механик в Германии; что наш менеджер работает более эффективно и продуктивно, чем его коллега в Англии или Испании. И мы гордимся этим. Какие из наших компаний известны на Западе? Сырьевики – газ, лес, алюминий, нефть. А мы уже завоевали мировое признание: ведь концерн Audi насчитывает около трех тысяч дилеров по всему миру.
Executive: За счет чего вы добиваетесь эффективной работы на всех уровнях?
В.М.: В теории об этом можно говорить очень долго. Ежегодно в мире выходит около двух тысяч книг, которые предписывают менеджерам, что и как надо делать. Управление – это комплекс, это мозаика, это и наука, и искусство. Конечно, есть основные каноны, по которым мы движемся. Во-первых, у нас есть стратегия: текущая и на перспективу. Мы всегда ставили перед собой цель и старались к ней идти. Во-вторых, есть каждодневная работа, производственные процессы, которые должны быть быстры, качественны и эффективны. Если говорить об операционной эффективности, у нас есть так называемая «Программа 5» – это означает, что мы делаем ставку на одного клиента, плюс один работник, который будет работать быстро, эффективно и качественно, плюс один доллар, который будет «потеть» каждый день, плюс один квадратный метр производственных площадей, который должен давать отдачу каждый день. Если сложить клиента, сотрудника, доллар и метр площадей, должна получиться «пятерка». Почему пятерка? Пятый элемент в этой формуле – возникающая синергия. Кроме того, это оценка достигнутых нами результатов.
Executive: Какие это результаты?
В.М.: Мы внедрили на уровне группы компаний сбалансированную систему показателей. Мы сами выработали те ключевые показатели, по которым оцениваем работу холдинга в целом, центры финансовой ответственности, центры прибыли, центры компетенции. Затем пошли дальше: внедрили систему ключевых показателей эффективности, причем на уровне каждого ключевого сотрудника. На сегодняшний день в компании все сотрудники работают на свои значимые результаты по собственным индивидуальным коэффициентам.
Все, от директора до механика, обладают определенными ресурсами, компетентностью и ответственностью, позволяющими добиться намеченных показателей. Отклонение в рамках «минус 5 - плюс 10» говорят о том, что все хорошо. Как только человек выбивается из запланированных показателей – он сигнализирует об этом. Это называется управлением по слабым сигналам. Тогда нужно предпринимать какие-то действия. Мы четко понимаем, что производная любой работы любого сотрудника – это результат. Если ты показываешь тот результат, который сам для себя спланировал, с помощью непосредственного руководителя или коллег, то ты компетентен, ты получаешь достаточно хорошее вознаграждение, и ты имеешь право завтра работать в «АвтоСпецЦентре Ауди на Таганке». Если не достигаешь нужного результата, тогда анализируем, почему, что надо сделать: дать ресурсы или обучить сотрудника, поменять его или переместить на другую должность.
Executive: Как меняются ваши клиенты за те годы, что вы с ними работаете?
В.М.: Знаете, что радует? Если раньше среди клиентов попадались «новые русские», то сейчас автомобили все больше и больше покупают «умные русские»: топ-менеджеры ведущих российских компаний, крупные предприниматели. Это те, кто получил хорошее образование, а потом на основе своих знаний и умений заработал честные деньги. И еще мы заметили, что Audi стала семейно-интеллигентной автомашиной. Их покупают семьями, потому что Audi очень нравятся дамам, и число покупательниц все растет .
Наш клиент стал более избирателен. Средняя стоимость машины - $60 тыс., ее покупает человек с минимальным годовым доходом в двести тысяч. А те, кто покупает Audi А8 – это миллионеры. И мы понимаем, какой уровень обслуживания ими востребован. Поэтому не всегда та услуга, которую мы предоставляем, приносит нам финансовый результат, но мы знаем – это надо делать. В прошлом году мы довели время сервисного обслуживания до трех часов. Если брать финансовую сторону, услуга не приносит большой прибыли, но она интересна для клиента. Клиент приехал в восемь, девять, десять часов вечера, оставил автомобиль, сказал, что нужно сделать, и поехал спокойно спать. Утром приезжает – машина готова. У многих клиентов есть и два, и три автомобиля, но у многих – только один, и без него они в Москве себя не мыслят, или просто испытывают дискомфорт. Мы этот дискомфорт исключаем – клиент доволен, и для нас это важнее всего. Но нам пришлось перестроить процессы, а это очень трудно. Нужно найти сотрудников, обучить, промотивировать на работу в ночное время. Все предприятие работает в ночное время (это тоже определенные затраты), мы не только обслуживаем автомобили 24 часа в сутки, мы еще и продаем их 24 часа.
Executive: И много таких покупателей-полуночников?
В.М.: Немного, но все-таки есть клиенты. Почему? Потому что жизнь топ-менеджера очень насыщенна. В лучшем случае он освобождается в 8-9 часов. Вырваться днем в какой-то автосалон бывает непросто, даже для того, чтобы выбрать автомобиль для себя, любимого. А вот вечером он в спокойном ритме приезжает к нам и получает ту консультацию, которая ему нужна. Он даже может оплатить свою покупку. Редко, но приезжают люди в 9, 11, даже в 12 часов ночи, для того чтобы посмотреть и выбрать автомобиль. Это тоже маленькая услуга – да, работает персонал, работает менеджер, но для одного любимого клиента (а у нас все клиенты любимые) мы готовы делать то, что ему выгодно, что ему удобно. Только так можно сегодня добиваться успеха в конкурентной борьбе.
Executive: Давайте вернемся к системе сбалансированных показателей (BSC). Хотелось бы узнать: как вы пришли к ней? Может, просто Audi потребовала, а вы были вынуждены внедрить Balanced Scorecard?
В.М.: В любом деле вначале нужно знать, потом уметь. Если ты знаешь и умеешь, то ты приобретаешь опыт. Знание, умение и опыт позволяют предвосхищать и корректировать будущее. К системе BSC мы подошли сами через систему управленческого учета и бюджетирования, Audi таких требований не предъявляет. Это было три года назад, мы сделали бюджет предприятия, выделили центры прибыли, и это сработало. Тогда мы спускали планы сверху вниз. На следующий год мы поступили наоборот – попросили предоставить планы снизу вверх. И были сильно удивлены, когда некоторые менеджеры поставили перед собой более оптимистичные планы, чем мы запланировали. Это подтолкнуло к решению предоставить больше самостоятельности нижним уровням. Сегодня работники фронт-офиса (это основные работники нашей компании) обладают большой компетенцией и большими полномочиями по принятию решений. Пример: консультант по сервису имеет право принять решение сделать ремонт в кредит на сумму до $1 тыс. без согласования с кем-либо. Это его право, но он отвечает за свое решение. Это позволяет нам оперативно, а главное эффективно обслуживать клиентов. То есть, BSC для нас – это тоже способ подстройки под рынок, под клиента.
Когда вышли первые книги Нортона и Каплана, я их прочел, недавно был и на лекции Каплана. Конечно, они подали здравую идею, хотя много было предшествующих теорий, которые также высоко себя зарекомендовали. Но основной вопрос здесь – как и кто эти технологии применил? Было, скажем время, когда все увлекались реинжинирингом – процессами, связанными с теоретическим планированием. Каждая уважаемая в мире компания имела группу или отдел, которые занимались теоретическим планированием. Но, помимо знания той или иной теории, надо понимать, как она будет работать на практике. И, если мы говорим о Balanced Scorecard, то, поверьте, показателей можно написать несколько сот, при этом не внедрив ни одного из них. А можно написать пятнадцать, выбрать из них пять основных, и добиться того, чтобы они работали. Важно еще эти показатели как-то отшлифовать, потому что одно дело – определить показатели, а другое дело – эффективно управлять ими. Здесь, в основном, и кроется успех.
Executive: А все-таки, были ли какие-то критические ситуации на этой дороге? Не такие, когда бизнес находится под угрозой, но ситуации, когда очень высок риск или допущена серьезная ошибка?
В.М.: Вы знаете, может, нам как-то везло, но таких серьезных ситуаций не было. Мы поэтапно поднимались все выше, выше и выше. Мы чувствуем, что становимся сильнее и двигаемся в верном направлении. При этом знать цель – это полдела. Легко двигаться вперед, но очень трудно идти к намеченной цели, идти всем вместе. Можно говорить о том, что успех любого руководителя определяется той командой, теми сотрудниками, которые с ним работают. Я не сравниваю коллектив с механизмом – это живой организм, и нужно чувствовать, как он живет. Успех достигается через взаимоотношения, которые складываются в коллективе.
Executive: Скажите, а ваши менеджеры – это ваши единомышленники, которые с вами с девяносто восьмого года? Или они собирались постепенно?
В.М.: У нас принцип: мы оцениваем человека по компетентности и по результату, невзирая на лица. Многие сотрудники, которые пришли и начинали работать на уровне инженеров, стали директорами, сделали карьеру, потому что они оказались компетентными, они оказались продуктивными. Мы ищем таланты, мы ищем сотрудников, которые могли бы быть нам полезными. Допустим, мы пригласили одного специалиста с Украины, он сделал карьеру – стал директором по продажам. Осенью мы открываем «АвтоСпецЦентр Ауди на Варшавке», и этот человек возглавит его команду – будет управляющим директором. То есть, мы везде и всегда ищем специалистов, которые могли бы быть эффективными в наших условиях.
Executive: Скажите, каковы, на ваш взгляд, основные функции топ-менеджера? Что он должен делать, а в чем должен себя сдерживать?
В.М.: Основная функция топ-менеджера - создавать у каждого сотрудника компании потребность в самосовершенствовании. Это достигается через установление правильных внутрикорпоративных стандартов, через предоставление возможности сотруднику реализовать себя на более ответственном участке, через обучение и самообучение персонала, через уважение и доверие к сотруднику как к личности.
Executive: Какие личные качества требуются от сотрудников?
В.М.: Конечно же, любому топ-менеджеру хотелось бы видеть в своих подчиненных «идеальных кандидатов»: компетентный сотрудник на своем месте, который при этом является интересной и творческой личностью. Однако на первом месте всегда стоит компетентность кандидата в области его профессиональной деятельности.
Executive: Какие люди, какие книги оказали на вас наибольшее влияние, есть ли у вас свои бизнес-гуру?
В.М.: Каждая успешная компания работает для клиента, поэтому маркетинг для меня – это одна из основных сфер интересов. На мой взгляд, маркетингом должны заниматься, как минимум, все работники фронт-офиса любой компании. Ведь ключ к сердцу, душе и кошельку клиента лежит прежде всего в плоскости правильных коммуникаций. Непозволительно дорого доверять этот ключик только отделу маркетинга и рекламы. В идеале маркетингом должны заниматься все сотрудники компании, в первую очередь, ее топ-менеджеры.
Я прочел почти всего Филиппа Котлера, Питера Друкера и считаю, что топ-менеджеру необходимо знать их точку зрения . Мне нравятся идеи Траута, Уолша, Коллинза, не могу не упомянуть Тома Питерса. На мой взгляд, это немного экстремальный менеджмент, и конечно, не со всем утверждениями данного автора можно согласиться. Однако он подталкивает читателя к действию, реализации своих амбиций, поиску нестандартных путей развития бизнеса. Ведь зашоренность – это серьезный «минус» для топ-менеджера.
Помимо этого, необходимо читать много книг, посвященных взаимоотношениям с сотрудниками, с персоналом. На днях у меня был день рождения, сотрудники подарили мне книгу философа Юнга, мол, лучше разбирайся в душе каждого. Это одновременно комплимент и тонкий намек: все хорошо, но нужно смотреть еще дальше, потому что, как говорят в народе, «чужая душа потемки». Потенциал в каждом человеке зарыт огромный. Когда ты видишь, что приходит молодой сотрудник, который моет машины, но моет просто феноменально; через год он выходит в ученики механика, еще через год становится механиком, потом лучшим механиком – ради этого стоит работать.
Executive: Представьте два портрета топ-менеджера: первый - «Петр Великий», который сам всему учится и учит людей своим примером. Второй ближе к английской королеве: своим авторитетом, своим опытом, своими традициями он объединяет людей, при этом не довлеет над теми, кто принимает решения. Кто из них вам ближе?
В.М.: Все проще: топ-менеджер должен быть разным. В какой-то момент он должен быть Петром Первым, а через час станет Елизаветой, королевой Англии. Различны ситуации и люди. С одним сотрудником можно обсудить какую-то задачу за чашкой чая, а контроль за его деятельностью необходим лишь на выходе. А с другим мало обсудить тему, нужно ему помочь, провести выборочный контроль, может быть, подсказать. Постоянно быть Петром Первым – да вас просто на все не хватит, самый дорогой ресурс – это время. Однако некоторыми процессами, которые важны на конкретном этапе развития бизнеса, топ-менеджер может и должен заниматься сам. Топ-менеджер – своего рода Тяни-Толкай. В начале бизнес-процесса ему нужно тащить кого-то или что-то за собой. Но когда движение началось, механизм запущен, можно уже не тянуть, а встать рядом со всеми и толкать. При этом лидер необходим всегда, а принятие решений требует и мужества, и компетенции – то есть знаний, опыта. Кругом разные мнения, и принять правильное решение – это ситуация стресса, поскольку конечная ответственность всегда лежит на менеджере.
Executive: Пушкинский Борис Годунов произносит фразу: «Достиг я высшей власти». Взгляните: ваши коллеги, ваши подчиненные – они делают карьеру, условно, продавец может стать управляющим нового проекта. А вы как были управляющим директором, так им и остаетесь. У вас нет ощущения, что наступает какой-то предел карьеры?
В.М.: Вы знаете, это тоже бросает тебе вызов: ты не можешь оставаться на одном месте, ты должен дальше развиваться, учиться, идти дальше. Если ты остановишься, то тебя обойдут. На пенсию пока рано – еще лет пятнадцать работать, поэтому процесс роста необходимо проходить также ускоренно, как и они. А может быть, еще быстрей, потому что времена требуют все более серьезных ответов. Если раньше мы были единственными специализированным дилерским центром Audi, то сейчас таких центров в России уже двадцать, и мы понимаем, что коллеги из BMW или Mercedes тоже не дремлют. Чтобы быть лидером, требуется постоянная работа над собой на тех направлениях, которые ты считаешь ключевыми.
Executive: Напоследок, такой вопрос: что вам нравится в вашей работе?
В.М.: Это, наверно, общение. Общение с сотрудниками, с клиентами. Нравится делать дело, которое нужно людям, чьи глаза ты видишь. И ты понимаешь: это честная, хорошая, продуктивная работа, которая приносит результат. Это как на чемпионате Европы: все поехали в Португалию за первым местом, и общий уровень мастерства достаточно высок. Но первое место займет только одна команда, которая пусть чуть-чуть, но лучше. Это «чуть-чуть» позволит кому-то занять пьедестал почета. И нет такой книги, нет такого гуру, который дал бы точный рецепт того, как именно это сделать. Бизнес - это мозаика, инь-янь, черное-белое. Это интересно, захватывающе и сложно.
Фото: pixabay
