Зачастую перед управленцем встает выбор, кого назначить на освободившуюся руководящую должность. К счастью, в подразделении почти всегда есть специалист, отлично ориентирующийся в различных направлениях работы отдела. Мне приходится часто наблюдать такую кадровую политику – лучшего специалиста отдела повышают до руководителя этого подразделения. На первый взгляд, решение выглядит логично – человек глубоко знает направление, разбирается во всех тонкостях работы. Однако на практике подобные назначения приводят к неоднозначным последствиям.
Неудачный пример повышения «лучшего сотрудника» в отделе
Давайте разберем на примере отдела маркетинга типичного интернет-магазина. Предположим, есть ведущий специалист Петров – гуру поисковой оптимизации. За прошлый год он добился увеличения органического трафика на 60%, чем очень помог продажам проекта. И вот ушел предыдущий руководитель маркетингового отдела, надо срочно искать замену. Владелец интернет-магазина принимает решение: «Да кого искать, если у нас Петров всеми процессами владеет лучше всех! Давайте его и назначим руководителем».
Однако через пару месяцев выясняется, что Петров не справляется с обязанностями менеджера. Он не умеет ставить задачи коллегам, контролировать исполнение, налаживать коммуникацию в отделе.
У самого Петрова резко упала эффективность из-за вороха бумажной работы. В итоге показатели по SEO-продвижению ухудшились, конфликты в команде перешли в острую фазу. Пришлось в срочном порядке возвращать Петрова на его профильную роль, а нового руководителя искать уже среди кандидатов со стороны.
К сожалению, описанная ситуация далеко не редкость для российского бизнеса. Когда лучшего специалиста делают начальником только за профессиональные заслуги, не учитывая отсутствие управленческих навыков. А по итогу страдают и сам сотрудник, попавший не в свою тарелку, и весь отдел.
Почему лучшие специалисты терпят неудачу на руководящих должностях
- Отсутствие управленческих навыков. Даже самый талантливый профи не обладает врожденными способностями руководителя. Умение ставить цели, планировать, контролировать, мотивировать – это отдельные компетенции, которым не обучают на технических специальностях.
- Сложности с делегированием. Многие профи привыкли делать все сами, контролировать каждый шаг. Переход на уровень руководителя требует научиться ставить задачи подчиненным и доверять им. А это непросто.
- Нехватка социально-психологических навыков. Управление – это во многом работа с людьми. Умение выстраивать отношения в коллективе, разрешать конфликты, мотивировать. И не каждый инженер или маркетолог обладает такими способностями.
- Стресс от масштаба ответственности. Когда на плечах оказывается ответственность за результат целого отдела из 10-20 человек – это колоссальная психологическая нагрузка. Не все готовы работать в таком режиме, особенно если раньше отвечали только за свой участок.
Чек-лист: список действий до и после повышения «лучшего специалиста»
- Отделять технические компетенции от управленческого потенциала. Обязательно оценивать наличие лидерских качеств, навыков организации, постановки задач, развития подчиненных. Если их нет – не повышать специалиста до руководящей роли, каким бы гуру он ни был.
- При назначении нового менеджера обязательно давать ему испытательный срок. И внимательно наблюдать за динамикой работы отдела – не снижается ли эффективность процессов, нет ли конфликтов в команде. Чтобы в случае неудачи можно было оперативно скорректировать кадровое решение.
- Нельзя оставлять специалиста, не справившегося с ролью руководителя, на этом «горячем» месте. Как бы ни было жаль расставаться с высоким профессионалом, порой лучший выход для него – уволиться по собственному желанию или перевестись в другой отдел. Иначе он будет страдать сам, и мешать работе коллег. Хотя в моей практике был кейс «хождения» сотрудника в руководители и обратно. Тут важно изначально проговорить с сотрудником такую возможность. Определить по каким критериям будет проводиться оценка компетенций. В моем случае, сотрудник, понимая свои слабые места, пришел со списком предложений, как их можно усилить.
- Оценить психологические риски. Не каждый человек готов к резкой смене социального статуса, получению власти над бывшими коллегами по цеху. Это может негативно повлиять как на самого человека, так и на микроклимат в команде.
- Построить системную работу с кадровым резервом в компании. Выделить перспективных специалистов, обучать их основам управления, лидерства, менеджмента, чтобы в случае появления вакансии руководителя были готовые замены внутри коллектива.
Заключение
Однозначного рецепта трансформации лучшего специалиста в лучшего кандидата на должность руководителя не существует. Каждый случай индивидуален и требует тщательного анализа сильных и слабых сторон кандидата, условий бизнеса, планов на будущее. Но если использовать комплексный подход – шансы на успех таких назначений существенно возрастут, а риски сведутся к минимуму.
Читайте также:
С точки зрения специалиста, которого повысили, это шанс или счастливый случай, от которого только дурак откажется. Корень проблемы находится выше, в управленцах, которые допускают такие назначения. И называется это - заложить мину замедленного действия. Задача компетентного управленца описать роль руководителя, его требования итд. И уже через это оценивать потенциал внешних и внутренних кандидатов, предусматривать обучение, стажировки и обязательно наставничество.
Дмитрий, абсолютно согласна, что все начинается "с головы". Но - как ни описывай роли, требования, итд, чисто по формальным функциям, по должностной инструкции, стать руководителем коллектива "с перепугу", мягко скажем, проблемно.
Наверняка многие сталкивались с ситуацией, когда назначенец мог функционально справляться с задачами, но немедленно появлялась "корона всевластия". Или обратный вариант - назначенец "боится обидеть" своим излишним контролем своего коллегу. Оба эти варианта - та самая мина, о которой Вы справедливо говорите.
Хорошее решение грамотного руководителя - не рассчитывать на очередное волшебство - неожиданное самостоятельное превращение куколки в бабочку. Только через регулярные разговоры, бизнес-коучинг - если называть вещи своими именами, передавая свои навыки через кейсы, понятные назначенцу, снимается комплекс возможных проблем. Не только функциональных, но и психологических.
Есть в этом случае простое решение: назначайте на руководящую должность худшего сотрудника.
Замечатьльная статья и тема интересная для дискуссии. Автор безусловно прав, когда предлагает необходимость - "Оценить психологические риски. Не каждый человек готов к резкой смене социального статуса, получению власти над бывшими коллегами по цеху. Это может негативно повлиять как на самого человека, так и на микроклимат в команде"
В команде формируется определенное первичное отношение к коллеге, которое определяется равенством всех её членов в отношении профессиональных обязанностей, ответственностью за свой индивидуальный вклад в общий результат любого проекта. И кроме этого складываются личные отношения между членами команды, то есть каждый считает коллегу "своим", с которым можно общаться на равных.
И переход на второй уровень общения, когда бывший свой становиться не равным остальным , болезненно воспринимается остальными, которые расчитывают, что свой будет учитывать их интересы.
Поэтому выход один - если компетентный сотрудник отличный профессионал и его хотят повысить в должности, то назначать руководителем его надо в стороннюю команду, где эго сразу начнут воспринимать на втором уровне общения, то есть как начальника.
Валентина, благодарю за акцент на этом моменте. Часто этот аспект упускают, а эта ситуация - реально большой стресс для назначенца. Хотя иногда руководителю кажется, что "ничего особенного, вы же все свои..."
Идеальный вариант - сторонняя команда, это правда. Но, зачастую, в компаниях нет такой роскоши, если мы про малый бизнес..
Поэтому и помогаем малому бизнесу вырасти)))
Зачастую в команде есть неформальный лидер, мнение которого ценится командой, его можно сделать формальным, то есть повысить в должности. для команды он уже был авторитетом, то есть был на ступеньку выше остальных, и его воспримут более лояльно. Вопрос только в том, чтобы он разделял установку собственника, зачастую далеко не "зеленую". Но это уже другой вопрос, который требует индивидуального подхода к такому назначенцу.
в таких передовых и великих Компаниях как ГАЗПРОМ, РОСНЕФТЬ и им подобным, знают кого, куда и как назначать в Руководители....
Так в этих компаниях такие зарплаты у сотрудников, что вопрос об адаптации назначенца на более высокую должность в пределах своего отдела просто не возникает. Как говориться - если кому -то повезло, то остальные завидут молча и проявляют полное уважение к новому начальнику,
Согласна). А тут еще имеет большое значение и идеология, царящая в компании - в вышеназванных - "начальство никогда не ошибается"))).
Отличная статья! Полностью поддерживаю тему психологическую, потому что надо быть готовым принимать и чувствовать ответственность, которой очевидно прибавится. По модели лидерства Херси-Бланшара, повышать нужно людей психологически устойчивых, даже если они не всегда по профессиональным качествам идеальны)