Многие компании внедряют кафетерий льгот – набор бонусов, из которого сотрудники выбирают себе те, что им наиболее интересны. При этом выделить бюджет одновременно и на ДМС, и на дополнительные бенефиты позволяют себе единицы. В угоду тренду ряд компаний начинают отказываться от ДМС полностью или частично, чтобы вырученные средства направить на иные льготы. Насколько такой подход оправдан и не получится ли, что моментальная выгода будет иметь негативные последствия в следующие годы.
Соцпакет с соцпакетами
ДМС многие годы был неотъемлемым элементом социального пакета сотрудников, своего рода «гигиеническим минимумом». Тенденция сохраняется до сих пор: по данным исследования аналитиков сервиса «Работа.ру» и «СберСтрахование», большинство россиян (83%) отмечают важность заботы об их здоровье со стороны работодателя.
Однако в эпоху борьбы за кадры одного ДМС уже недостаточно. Компании ищут новые способы привлечения и удержания сотрудников, один из них – расширение списка бонусов в соцпакете. И речь не о двух-трех дополнительных опциях: в корпоративной среде наметился тренд на формирование целых «программ лояльности» – набора бенефитов для сотрудников.
Подход к формированию таких программ бывает разный. Некоторые компании пытаются транслировать через них свои ценности и скрупулезно подбирают бенефиты. Однако чаще бизнес обращает внимание на кафетерии льгот – специальные сервисы, которые позволяют сотруднику самостоятельно управлять соцпакетом: работник получает доступ к платформе и сам определяет набор бонусов от подключенных к платформе поставщиков льгот.
Бенефиты за счет ДМС
Кафетерии льгот могут быть эффективными для повышения лояльности сотрудников. Однако ключевой вопрос, который возникает при их внедрении – как распределить бюджет. На ДМС как на «гигиенический минимум» многие компании выделяют средства почти всегда. Кроме того, это одна из немногих льгот, которая позволяет получить налоговые послабления, ведь на нее не предусмотрены дополнительные социальные отчисления.
Если же компания расширяет список льгот, то нужно выделять дополнительные финансовые ресурсы. Причем некоторые бенефиты частично оплачиваются из чистой прибыли, а также предполагают социальные отчисления и налоги для физического лица. Где взять бюджет на эту часть? Вернее, где взять бюджет, увеличенный на размер налогов и социальных отчислений?
Получается, что системы бенефитов вступают в конкуренцию с ДМС за бюджет компании. Чтобы разрешить этот конфликт, можно пойти тремя путями:
- Радикальный путь – полностью отказаться от медицинского страхования в пользу дополнительных бенефитов для сотрудников. Однако такой способ не устраивает большинство компаний. По нашим данным, за последние годы 80% компаний сохранили свой текущий пакет ДМС, независимо от кризисных явлений. Хотя 10% и были вынуждены оптимизировать его и отказаться от некоторых опций внутри программы. Другие 10%, наоборот, улучшили свои программы, расширив их списком клиник и дополнительных сервисов.
- Сделать ДМС выбираемой опцией в рамках кафетерия.
- Запустить программу софинансирования, когда сотрудник оплачивает часть премии самостоятельно в добровольном или принудительном порядке.
Второй и третий варианты имеют негативные последствия:
- В случае болезни сотрудники переплатят за лечение. Представим, что относительно молодые специалисты решают отказаться от ДМС, а потом внезапно серьезно заболевают. Обратившись за помощью в поликлинику, они потенциально заплатят гораздо больше стоимости страховой программы. Потому что цены для физических лиц выше, чем для оптовых закупщиков – страховых компаний, а перечень оказанных им медицинских услуг, скорее всего, будет достаточно широким. Последнее обусловлено тем, что клиники, пользуясь незнанием пациента, могут ставить максимально обтекаемый диагноз и назначать дополнительные исследования. Такая практика типична не только при взаимоотношениях с физическими лицами, но и со страховыми. Так, по данным нашего исследования, около 5% счетов содержат «фантомные» или ненужные услуги.
- Сотрудник не защищен от роста стоимости медицинских услуг. Для физических лиц медицинская инфляция в два раза выше, чем для страховых компаний. То есть актуальные 13% медицинской инфляции касаются только частных клиентов. Для страховщика этот показатель равен 7%. Результат: частное лицо не защищено от роста стоимости медицинских услуг и вынуждено платить каждый раз при обращении. В то время как полис ДМС покрывает все застрахованные расходы клиента в течение года, сколько бы раз он не обратился. Если говорить про вариант софинансирования, то прослеживается прямая корреляция с уровнем потребления, и, соответственно, выплатами по договору. Как правило, доплатив за полис из собственного кармана, застрахованные стремятся компенсировать затраты и начинают активно пользоваться медицинскими услугами. Таким образом, они разгоняют убыточность договора до 20-50%. Страховые компании заранее закладывают резерв в страховой тариф, и такой рост может продолжаться от года к году. Это характерно как для опции софинансирования, так и для кафетерия. Причем, если клиент захочет вернуться к классическому варианту договора страхования с покрытием всех сотрудников за счет компании, ценник уже не опустится до стартовых значений. Получается, что компания может выиграть в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной получит только сложности.
Максимальное количество льгот через оптимизацию ДМС
Более экологичный способ выделения средств на дополнительные льготы – оптимизация затрат на ДМС. Есть несколько способов, которые помогут сэкономить на договоре страхования, их условно можно разделить на три группы.
1. Классический подход
Сюда относятся шаги по анализу конкурентной среды, проведению конкурсной закупки и работе с объемом страхового покрытия.
- Бенчмаркинг. Компании стоит проанализировать договор на соответствие рыночным условиям и наполнению в сравнении с коллегами по отрасли или смежных. Рассмотрев различные опции, используемые компаниями своего сегмента или иных отраслей, можно принять взвешенное решение о корректировке страхового покрытия и пересчете стоимости у страховщика. Бывает, что даже при сохранении текущей стоимости, можно существенно расширить программу дополнительными опциями.
- Конкурс среди крупных поставщиков. Крайне рекомендуем проведение конкурса среди страховых компаний, даже если у вас устоявшиеся долгосрочные отношения с одним поставщиком. Элемент конкурентной борьбы заставит страховые компании сделать более приятные предложения по стоимости и наполнению.
- Также можно оптимизировать список ЛПУ (убрать наиболее убыточные) и изменить структуру рисков (убрать ряд страховых покрытий, например стоматологию или стационар).
2. Профилактика и вовлечение сотрудников в контроль убыточности
Другая группа мер – это работа с маршрутизацией застрахованных, превентивными мерами и вовлечением сотрудников в контроль расходования средств. Профилактические мероприятия, контроль состояния здоровья и телемедицина оказывают положительное влияние на размер выплат и приветствуются страховщиком.
Страховая программа с франшизой подразумевает оплату части стоимости услуг (определенного процента от стоимости лечения) самим пациентом. Причем ДМС с франшизой дисциплинирует как сотрудников, так и клиники. Застрахованные начинают внимательнее анализировать назначения врачей и рекомендации по услугам, а клиники реже назначают дорогостоящие процедуры, так как их теперь контролирует пациент.
3. Применение IT-решений
Оптимальный способ оптимизации ДМС – контроль убыточности и поиск неэффективности в оказании медицинских услуг при помощи IT-решений. Сущесвуют ИИ-продукты, которые автоматически анализируют данные о полноте лечения, назначаемых анализах и выставляемых счетах. На основе больших данных ML-алгоритмы определяют, долечен ли сотрудник, не назначены ли ему лишние анализы или медицинские манипуляции и нет ли факта мошенничества. Такими инструментами активно пользуются ведущие страховые компании, что положительно сказывается на убыточности по договору и позволяет скорректировать программу страхования, исходя из реального потребления.
Наша практика показывает, что наиболее эффективно для компаний – комбинировать все вышеуказанные способы. Комплексный подход позволит безболезненно сократить бюджет и при этом выделить деньги на другие бенефиты.
Также читайте:
Всегда для меня был странный этот западный подход, как часть оплаты, до 50%, вроде как и за предоставленные компанией бонусы, должен заплатить сам работник. Либо компания даëт ДМС, либо нет. Тут целесообразнее дать в году до 14 оплачиваемых дней на болезнь дома. Мы уже стали часто болеть. Особенно в крупных городах. И, по несколько раз в году берëм по 2-5дней отлежаться. Так же, многие компании выдают работникам закупленные хорошие витамины.
ДМС нужно давать. Гос. Поликлиника уже давно не гос. И, большая часть нужных для диагноза и лечения анализов и процедур уже давно за деньги. Про зубы я молчу. Они уже давно везде за деньги.
Есть похожий подход и при оплате спортзала и при оплате корпоратива. Это всё какое-то полужлобство. Вроде дал, но половину верни. Хочешь -- давай. Не хочешь, так и не давай. Так и объяви.
И, что такое кофетерий бонусов? Мол, вот вам на выбор такие-то бонусы? И, что это может быть? Понятно, деньги лучше не трогать. Премия есть премия. Скорее всего, тот же спортзал, тот же ДМС. Возможно, оплата выезда в отпуск.
Наша компания как-то по "просьбам трудящихся" включила в соцпакет посещение World Class. Идеей была пропаганда фитнеса и ЗОЖ. Записалось больше половины работников Московского представительства. В конце года подвели итоги. Они оказались печальными. Половина людей или не появились в фитнес-клубе вообще ни разу или были за год всего несколько раз. Компания по сути выкинула от 50 до 100 тысяч рублей на каждого такого работника. А в целом счет шел на довольно бессмысленно потраченные миллионы притом, что бюджет на социалку никогда не был особо "жирным".
Провели опрос. Многие уверяли, что они очень хотели, но "институт, экзамены, сессия". А вот в следующем году они точно начнут ходить и, пожалуйста, программу сохраните.
Решением было программу свернуть. Но напоследок захотели дать людям шанс проявить ответственность. Компания предложила желающим самим заплатить по корпоративному тарифу (а это уже была процентов 30 скидка). Ну а потом тем, кто будет регулярно ходить (если не изменяет память, условием было хотя бы раз в неделю) компания компенсировала бы заплаченные деньги в квартальные премии.
На таких условиях интерес к занятиям фитнесом у подавляющего большинства сотрудников пропал. Были и те, кто готов был заплатить с последующей компенсацией, но просили заменить World Class на удобный для них клуб. А это означало дополнительную головную боль с договорами и прочая для компании.
Соцпакет - вообще штука хитрая. Его смысл - создать для людей ощущаемую ценность (value) выше, чем просто было бы, раздав им эквивалентные деньги. Конечно, какую-то роль играют здесь корпоративные скидки. Но очень высок и нематериальный фактор. Соответственно, имеем оптимизационную задачу. К ней можно подходить с трех сторон. Первая: максимальная отдача при заданном бюджете. То есть идем от полученных от компании денег на социалку. Вторая: минимальные издержки для достижения поставленной задачи. Здесь идем от целей социальной политики, если сможем их конкретизировать. Ну и третья: смотрим, что делают конкуренты и пытаемся повторить (или улучшить), при этом сэкономив.
Точных ответов нет - люди разные и в соцпакетах для разных людей находятся разные приоритеты. Отсюда и появилась тема "кафетерия". Тебе дают 100 баллов. Можешь их все потратить на абонемент в элитный фитнес-клуб. А можешь разделить между подарком для ребенка к Новому году и паркоместом на корпоративной стоянке. Идея красивая. Главная в ней проблема: потребность сопровождения. Нужен специальный человек, конструирующий набор привилегий, устанавливающий честное соответствие между привилегиями и баллами. Нужен учет баллов. Нужен разбор ситуаций, когда работник потратит свои баллы на услугу, которая ему не понравится и захочет отыграть назад, вернув свои баллы и т.п. Поддержка "кафетерия" потребует дополнительных издержек, увеличение штата. В этом плане проще все стандартизовать и централизовать. Ну или в какой-то момент автоматизировать.
Как показывает практика, в фитнес будут ходить только те, кто и так ходит на фитнес, и им действительно было бы удобнее получить скидку (пусть даже выплату деньгами) для покупки годового абонемента в своем удобном местном фитнес-клубе. Правильная мысль - потребности у людей разные, поэтому нужно всем выдавать какой-то эквивалент в баллах или деньгах, которые можно потратить на разные вещи - кому что нужно. У нас сейчас как раз фитнес забит теми, кто надеется похудеть до нового года за неделю, а также нашествие подснежников весной и перед летним сезоном, желающих за пару недель скинуть 50 кг веса и накачать мышцы как у Шварценеггера в его лучшие годы.
Хотя бы так. В нашей бюджетной организации вообще нет никакого ДМС, и даже корпоратив за свой счет
У меня дома интернет от Ростелеком. За оплату услуг начисляют баллы. Есть их собственный интернет-магазин, где эти баллы можно потратить. Можно получить скидку на оплату интернета, а можно скидки в разных магазинах разных сетей и т.д. В итоге каждый выбирает то, что нужно именно ему.
Думаю, что для высш. рук-ва есть.
Ну, в некоторых компаниях это "нормально". Хотя, даже в гос/бюджет орг-ии можно устроить корпоратив сотрудникам за счëт компании. А, так наши люди не сдаются)) скидываются, кто хочет и гуляют.
Идея отличная. Каждый сам выбирает то, что хочет. Однако, выбирает, вынужден выбирать, из того, что есть. Т. е. из того, на что начальство дало денег. И, тут действительно важен человек, который будет вести эту тему: опрашивать, формировать, продвигать, планировать, учитывать, отчитываться.