Нездоровая забота: как руководители превращают сотрудников в инфантилов

По данным исследования The Future Workplace 2021 HR Sentiment, 68% менеджеров считают психологическое состояние сотрудников главным приоритетом. Вокруг этого существует целый бизнес: ReportLinker оценивает рынок корпоративного благополучия в США в $20,4 млрд, который рискует вырасти до $87,4 млрд к 2026 году. Российский сегмент пока беднее, по оценкам экспертов, его объем всего около 1 млрд рублей в год.

Что предлагают игроки wellbeing-индустрии? Все, что нужно для поддержания пресловутого mental health: абонементы на йогу, встречи с психотерапевтом, медицинские сервисы, фитнес-консультации, стресс-менеджмент. Это не просто часть масштабной гонки за кадрами. Забота о ментальном здоровье – способ сэкономить на текучке и производственных ошибках: работники с депрессией приносят бизнесу миллиардные убытки.

Но у всего есть другая сторона. В компаниях, где культура mental health довлеет над бытовой логикой, сотрудники могут превратиться в инфантилов. «Я сегодня не приду на работу, что-то настроение не очень».

Где проходит грань между адекватной корпоративной «заботой» и нездоровым трепетом вокруг счастья коллег? Попробуем разобрать несколько стереотипов и понять, действительно ли руководитель обязан по-матерински присматривать за всеми, кому платит зарплату.

1. «Настроение сотрудника влияет на успехи бизнеса»

Это справедливое утверждение. Сильный психологический дискомфорт сказывается на фокусе и качестве работы. Задача работодателя – заметить это и грамотно поддержать человека.

Как понять, что работнику плохо? Первый сигнал – неудовлетворительные результаты. Например, если коллега стал часто ошибаться или внезапно срывать сроки. При этом важно не решать проблемы за другого. Смысл корпоративной заботы (помимо человеческого отношения к людям) – поддержка работоспособности.

Руководителю, который замечает, что эмоции сотрудника мешают выполнению задач, нужно:

• Открыто задать подчиненному вопрос о его состоянии и получить честный ответ. Такое возможно, если в компании развита здоровая коммуникация между управленцами и персоналом.
• Вместе с коллегой выбрать решение, которое улучшит ситуацию: простой отгул, другой уровень нагрузки, встреча с корпоративным психологом, отпуск.

Главное – не навязывать помощь. Выполнение трудовых обязательств – общая ответственность.

2. «После сильного потрясения стоит дать коллеге восстановиться»

Масштабные изменения в жизни выбивают людей из тонуса. Пандемия, развод, потеря близкого человека – это тяжело. Однако в нормальной ситуации цикл стресса все-таки заканчивается.

Предположим, события в мире затронули кого-то из ваших коллег напрямую. Такому человеку потребуется больше времени, чтобы прийти в норму. Если работник просто наблюдает за ситуацией и никак в ней не участвует, его переживания затягиваться не должны. Прошло полгода, ему все еще тяжело, а работа не делается? Нужно что-то решать.

Как вести себя с тем, кто находится в депрессии и не может полностью отдаваться своему делу? Честно ответьте себе на вопрос: насколько ценен для вас этот конкретный работник?

• Если это уникальный эксперт, которого терять нельзя, позвольте ему прожить его переживания до конца. Предложите бессрочный отпуск с сохранением рабочего места или материальную поддержку – хотя бы на какое-то время.
• Речь идет о некритическом для вас сотруднике? Тут период «заботы» будет гораздо короче, хотя человечность, конечно, терять не стоит. Если в обозримой перспективе выгодное для обеих сторон решение найти не получается, лучше попрощаться с коллегой. И сделать это на комфортных условиях: по опыту, обеим сторонам будет хуже, если решение затянется.

Социальную ответственность никто не отменял, без нее бренд быстро потеряет привлекательность. Однако компания всегда действует в интересах бизнеса. Если не развести в разные стороны поддержку человека и рабочие процессы, команда развалится. Держать кого-то на иждивении из-за ментальных проблем – плохая идея для рабочих отношений.

3. «Нужно подавать команде личный пример»

Здесь важно соотносить свои действия с предполагаемым эффектом. Например, руководитель может демонстрировать невероятную продуктивность: быть на связи в любое время дня и ночи, или проводить на работе выходные и праздники. Скорее всего, на старте команда даже подтянется за ним и будет дружно «овертаймить». Но в конце концов люди перегорят, и уйдут туда, где смогут найти баланс между трудом и отдыхом.

Есть и другая проблема: неумелые и неуверенные в своей команде управленцы часто склонны к гиперконтролю, с трудом делегируют задачи, и думают, что заботятся о подчиненных, если «тащат» многое самостоятельно.

Как понять, что вы – такой менеджер?

• Подчиненные давно не делились с вами своими идеями.
• Вы испытываете тревогу, если кто-то берется сделать важную задачу без вашего участия.
• Вы часто придираетесь к мелочам, которые не влияют на общий результат.
• Вам проще сделать все самому, чем тратить время на объяснение.

Если сотрудники привыкнут к такому поведению, со временем они потеряют инициативу, а их результаты станут хуже. В идеале контролировать надо «на входе» – правильно ли все поняли задачу. И «на выходе» – получилось ли то, что хотели. Количество микроменеджмента можно дозировать в зависимости от компетентности команды.

Настоящая забота о коллегах – это позволить им свободно принимать решения в рамках их сферы ответственности. Иначе, зачем вы вообще их нанимали?

4. «Наш коллектив – настоящая семья»

Нет, если вы не ведете семейный бизнес. Хорошие отношения важны, но создавать в компании культ семейности и перебарщивать с тимбилдингами по вечерам или выходным – плохая затея. Почему?

• Люди проводят на работе треть своей взрослой жизни. Еще треть тратится на сон. Часто они не хотят делиться с работодателем личным временем.
• Недобросовестные руководители часто используют метафору «семьи» как инструмент манипуляции. «Почему ты не хочешь задержаться в офисе? Мы же все помогаем друг другу». Человека намеренно выставляют «предателем» и чужаком. Это разрушает коллектив.
• Подобное позиционирование заставляет не самых уверенных в себе сотрудников нездорово привязываться к компании. Они могут годами оставаться на надоевшей должности из-за чувства долга. А насколько хорошо при этом они будут работать, как вы думаете?

Это не значит, что на работу стоит ходить только ради денег, но рабочие и личные отношения не стоит смешивать, если то, чем вы занимаетесь – не дело вашей жизни.

5. «В лучших офисах мира занимаются йогой и ходят к психологу»

Медитативные практики и правда приносят пользу. Но не всем. Во-первых, это индивидуально: кому-то подобная активность действительно помогает переключиться и даже улучшить качество жизни. А кого-то – искренне раздражает. Во-вторых, стоит помнить о чувстве меры. Команде, которая работает за столами и мало двигается, полезно размяться. Но если офис начал работать по строгим правилам аюрведы, а сотрудники стали переглядываться, то пора притормозить.

Корпоративный психолог в офисе – более рациональная идея. Людям нужна поддержка, и хорошо, если помощь в соседнем кабинете. Но такой специалист – не семейный терапевт и не коуч. Обычно его задача – помочь человеку с текущими проблемами, вовремя распознавать выгорание, подготовить и поддержать коллег в новых вызовах, если им тяжело. Если на сессиях всплывает большая системная проблема или личные сложности начинают довлеть над рабочей рутиной, лучше обратиться к частному специалисту.

Офис – место, куда приходят, чтобы делать общее дело и сосредотачиваться на задачах. Духовным просветлением или лечением душевных травм обычно занимаются в других местах.

Что в итоге

Универсальных рекомендаций, как лучше построить отношения «работник-работодатель», не существует. Представьте себе команду разработчиков и бригаду металлургов – инструменты для поддержки их мотивации будут отличаться. Если начальник российского завода наймет в цех штатного психолога, все могут решить, что с руководителем что-то не так.

Из этого следуют три вывода:

1. То, как компания заботится о сотрудниках, зависит от ее специфики. А еще от самих людей, характера задач, которые они выполняют, и условий труда.
2. Здоровая поддержка коллег существует в интересах бизнеса, но почти не связана с эмпатией или этикетом, которые мы проявляем к родным и друзьям.
3. Как и в реальной жизни, с заботой на работе можно переборщить.

Как понять, что вы перегибаете:

• Вам обязательно надо решить все проблемы коллег. Если у сотрудника есть трудности, он должен быть заинтересован в их преодолении не меньше руководителя.
• Берете на себя роль психолога, даете кому-то безусловную поддержку. Ваша задача совсем другая – действовать в интересах бизнеса, и организовать работу так, чтобы люди могли качественно выполнять поставленные задачи.
• Не даете другим свободы. Например, считаете, что лучше сами докрутите слабый проект за полчасика, чем в очередной раз отправите его на доработку – и ваша команда никогда не научится делать то, что нужно.
• Отвлекаете сотрудников. Офисная йога и кофе-брейки не должны быть важнее текущих задач.
• Игнорируете негативную обратную связь. Например, организуете классную поездку, но каждый третий участник неожиданно «заболевает». Или предлагаете делиться в рабочем чате фотографиями из отпуска, но получаете всего пару кадров.

Никогда не «причиняйте добро» – ваши действия должны помогать людям работать лучше, а не вызывать отторжение.

Также читайте: