Управляемые и конструктивные дискуссии между сотрудниками помогают устранить накопившиеся противоречия и проблемы, которые время от времени возникают даже в сплоченных командах. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, которые могут привести к конфликту, и обсудим, как их можно обернуть на пользу дела.
Ситуация 1: линейного сотрудника назначили руководителем
Так часто случается в компаниях, где придерживаются закрытой кадровой политики: внешние кандидаты занимают стартовые позиции, а на управленческие должности назначают опытных сотрудников, которую «выросли» внутри компании.
С точки зрения собственников бизнеса, логично, когда руководителем назначают лучшего сотрудника из команды: он обладает значительным опытом и может передавать знания другим. Так лучший разработчик становится тимлидом, успешный продавец – администратором, а затем заведующим магазина. Конфликт здесь может возникнуть по нескольким причинам, наиболее распространенных три:
- Хороший специалист оказался посредственным руководителем и не смог правильно выстроить отношения со вчерашними коллегами.
- Механизм назначения руководителя оказался непрозрачным и вызывает вопросы.
- У персонала ухудшились условия работы из-за слабого влияния нового начальника на центры принятия решений в компании.
В чем польза? Конфликт выявляют по сбоям в коммуникациях, срывам дедлайнов, жалобам клиентов и недовольству смежных подразделений. Ошибки в работе становятся сигналом и поводом к активным действиям эйчара. Если у новоиспеченного руководителя оказались недостаточно прокачаны управленческие навыки, решить конфликт для пользы дела просто: нужно в сжатые сроки организовать его обучение и поддержку коуча.
Для максимальной пользы в программу обучения включают модули групповых активностей для всех участников команды, в том числе и подчиненных данного руководителя. Во время совместного решения кейсов и ситуационных тестов команда во главе с менеджером проработает типичные рабочие ситуации, и в будущем уже будет слаженно действовать в реальных условиях.
Ситуация 2: у сотрудников нечеткий круг обязанностей
Правила и инструкции диктуют сотрудникам их обязанности на работе, дают понимание, что считать своей зоной ответственности, а какие вопросы решают коллеги. Если работа регламентирована слабо или организована по принципу «все делают все», могут возникать конфликты.
Это обычно происходит в двух случаях: дублирование или провисание функций. То есть кто-то из сотрудников делает работу напрасно: двое готовят отчеты с одними и теми же данными, и однажды вскрываются ошибки, которые повлияли на планирование и принятие решений. В случае провисания функций возможна такая ситуация: менеджер не сделал заказ, полагая, что это сделает его напарник, и начинается поиск виноватых, который может привести к серьезным конфликтам и добровольному увольнению ценных специалистов.
В чем польза? Чтобы избежать неразберихи, необходимо выстроить горизонтальные и вертикальные связи. Конфликт на почве «неясных» обязанностей сыграет на руку руководителю, который сможет регламентировать работу сотрудников. Когда все идет гладко, этот процесс зачастую откладывается на неопределенный срок – есть более актуальные вопросы. На фоне проблем быстрее разделяется функционал, определяются показатели эффективности и формируется пакет организационных регламентов.
Еще один плюс – начальник взращивает универсальных сотрудников, которые одинаково могут справляться с разными обязанностями. Появляется возможность проанализировать работу каждого и распределить функциональные обязанности, зафиксировав зоны ответственности и KPIs. После этого команда сможет продолжить работать без конфликтов, при этом сохранится возможность заменить друг друга в период отпусков или командировок.
Ситуация 3: сотрудники конфликтуют из-за ресурсов
Эйчары считают конкуренцию за ресурсы наиболее вероятным и частым поводом для соперничества и конфликтов между сотрудниками. Компании и отдельные команды, как правило, действуют в рамках утвержденных бюджетов и дефицита времени. Другими словами, у сотрудников одновременно есть много задач, но выполнить их разом невозможно – нужно расставить приоритеты и определить, на что направлять финансовые и временные ресурсы в первую очередь. Ошибки в таком распределении часто приводят к конфликтам.
В чем польза? Команда проходит четыре этапа развития: формирование группы, «притирка», распределение полномочий и переход к слаженной работе. Конфликты появляются в тот момент, когда коллеги начали работать, установили роли и распределили ответственность, но учли не все нюансы взаимодействия. Польза таких конфликтов в том, что они помогают обнаружить противоречия и несоответствия в процессах, которые на этапе постановки работы были скрыты.
В результате получится более четко распределить задачи и ресурсы, определить объемы требуемых ресурсов или неэффективное их использование. Хорошая идея – составить и заключить между недавними конфликтующими сторонами некий регламент с четким распределением ролей и ресурсов, и поводы для борьбы исчезнут.
Ситуация 4: Недовольный сотрудник провоцирует других или поднимает проблемы на поверхность
Конфликтуют не только токсичные люди – их как раз быстро увольняют или переводят на обособленную работу. Чаще всего столкновения провоцируют сотрудники, которые устали, близки к выгоранию или просто чем-то недовольны. Причиной раздражительности и излишней конфликтности могут стать высокая загруженность, жесткие дедлайны, высокий темп работы или ошибки управления. Как результат – выяснение отношений там, где в нормальном состоянии человек не стал бы вступать в дискуссию.
В чем польза? Недовольные и уставшие сотрудники появляются там, где могут возникать конфликты интересов, недобросовестность или некомпетентность руководителей и коллег, уделяется слабое внимание вопросам well being, корпоративной культуре и внутреннему климату в компании, неравномерно спланирована нагрузка сотрудников. В результате становится все больше тех, кому не хватает внимания, поддержки и позитивных эмоций, и появляются скрытые обиды. Конфликты этого типа – сигнал руководству компании, что пора заняться внутренними процессами и корпоративной культурой.
Для начала стоит наладить специальные каналы обратной связи (в том числе анонимные), специальные комитеты и рабочие группы для рассмотрения жалоб и предложений по всем вопросам. У нас в компании работает специальный комитет по этике для решения подобных вопросов. Продуманный апгрейд политики внутренних процессов поможет компании прокачать HR-бренд и в будущем заполучать больше талантливых специалистов и работоспособных сотрудников.
Ситуация 5: коллеги психологически несовместимы
Процесс входящей оценки кандидатов предполагает приоритет hard skills над личностными характеристиками, так называемыми soft skills. То есть профессиональные навыки в сознании нанимающих менеджеров, как правило, перевешивают остальные, особенно когда речь идет о востребованных или редких специалистах. В результате из-за психологической несовместимости людей, которые работают вместе, могут возникать конфликты.
Например, ситуация: большинство коллег в повседневном общении используют легкий троллинг и шутки, а новый сотрудник воспринимает это как неуважение и хамство; или напарниками оказались два специалиста, один из которых ориентирован на процесс, а другой добивается результата любой ценой. Рано или поздно между несовместимыми людьми возникнет конфликт.
В чем польза? В управленческой культуре развивается тренд на инклюзивность – многообразие в командах. Идея в том, чтобы собрать для совместной работы людей разных культур, возрастов, профессиональных компетенций и темпераментов. Разнообразие увеличивает общую креативность и способность справляться с конфликтами. К тому же это позволяет сотрудникам находить новые решения для привычных задач и избавляться от предрассудков в общении. Со временем между людьми становится меньше разногласий.
Фото: freepik.com
Читайте также:
Автор наверняка опирался на свой опыт, конечно вариантов и решений намного больше, но это будет только продолжение... Статья полезна, заставляет анализировать свои рабочие кейсы, а в этих изъянов не нашёл, так как жизнь ещё разнообразнее.
Успеха!
Статья понравилась в первую оечередь тем, что сформирован базовый подход к возникающим конфликтам.
Использовать возникающие конфликты между сотрудниками как инструмент диагностики состояния дел в компании в конкретном блоке/отделе/подразделении.
Сомнение вызвал завершающий абзац.
"В управленческой культуре развивается тренд на инклюзивность – многообразие в командах. Идея в том, чтобы собрать для совместной работы людей разных культур, возрастов, профессиональных компетенций и темпераментов. Разнообразие увеличивает общую креативность и способность справляться с конфликтами. "
Разнообразие увеличивает креативность и творческий потенциал команды - согласен.
Вопрос в одном:
Как определить границы разнообразия после которого начинается разрушение команды?
Еще классик сказал:
" В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань" А.С. Пушкин
Недаром молодые сотрудники хотят работать удаленно.
Все межличностные проблемы это сначала проблемы непонимания, а потом неумения договариваться.
Только это не помогает устраниться от разнообразия
Оно просто перейдет за ними в оналан:)
Компании не помогает создавать дружную команду и работать е едином ритме, Но помогает сотрудникам, на удаленке они связаны с командой только деловыми отношениями, появляются в офисе 1-2 раза в неделю с деловым отчетом, и тем самым ограждают себя от личного общения с командой, не всегда доброжелательным и иногда даже токсичным. Меньше межличностных разногласий, больше возможностей оградить себя от стрессов и попасть в лапы СЭВ.Стрессовый гормон кортизол способен накапливать и открывать прямую дорогу к выгоранию
Валентина, я согласен, что личного общения в оффлайн формате стало меньше.
Однако увеличивается общение в онлайн формате. Все равно в каком формате развиваются отношения - если они токсичны, то и будут таковыми продолжаться.
Уже много написано на тему, что если менеджмент привык активно использовать контроль, то в переходе на оффлайн формат он только усилится.
В теме затронуты конфликты на уровне личностного рбщения сотрудников, то есть пресловутый человеческий фактор.
И если речь идет о рабочих отношениях, то в онлайн формате на удаленке личное общение с сотрудниками офиса значительно ограничено, его почти нет, или оно достаточно формально, Преобладает отношения деловые, а рабочие конфликты решаются быстрее, чем конфликты межличностные и менее энергетически затратны.