Какой путь надо пройти, чтобы стать руководителем отдела продаж

Руководитель отдела продаж – сложная и ответственная должность в любой компании. Найти хорошего специалиста на стороне почти невозможно, потому многие предприниматели стараются взрастить сотрудника из менеджера по продажам.

Наша компания из Санкт-Петербурга, и первые десять лет работы единственный офис находился в Северной столице. Однако у нас было много клиентов из Москвы, а проводить встречи, хранить и показывать образцы было негде. Поэтому в 2016 году мы решили открыть отдел продаж в столице. Конечно, туда требовался руководитель отдела.

Начали искать ответственного человека на должность руководителя, чтобы вместе с ним собрать команду и запустить работу отделения. Но поиски не увенчались успехом – толковых управленцев найти крайне сложно. Тогда мы перевели в Москву одного из наших лучших менеджеров в Петербурге – он проявил инициативу и желание помочь в развитии филиала. Продержался он в столице всего пять месяцев, так как его семья не смогла принять новый город и решила вернуться домой, а с ними и он.

Решили действовать иначе – сначала найти продавцов, а руководителя искать медленно и вдумчиво, пока не найдем. И через несколько месяцев нам это удалось. Но, как оказалось, новый руководитель не смог вовлечься в компанию и через три месяца мы с ним расстались. Возможно, это было связано с личными особенностями человека, а может, причина в том, что мы сами уделяли ему недостаточно внимания. В тот период мы с партнером были постоянно в разъездах между Москвой и Петербургом, разрываясь между двумя офисами. Возможно, это тоже повлияло на неудачную адаптацию нового управленца. Тогда мы оставили попытки поиска руководителя извне.

Этап первый: выбираем кандидата

Мы решили вырастить руководителя внутри компании, из нашей команды. На тот момент в московском офисе работало двое менеджеров. К одному из них мы начали приглядываться, выделяя в нем качества, которые в будущем помогли бы в управлении командой.

Основные черты, на которые мы обращаем внимание при выборе управленцев – это инициативность и готовность взять на себя ответственность. Проявляется это, как правило, в простых ситуациях.

Например, когда мы не находились в Москве, представители бизнес-центра пришли в офис, чтобы узнать о планах продления договора аренды. Один из сотрудников даже не стал выяснять, что от него хотят, ссылаясь на то, что руководство в отъезде. Другой менеджер, за которым мы как раз наблюдали, напротив, записал контакты специалистов бизнес-центра, пообещав вернуться к ним с решением. Затем он связался с нами, все рассказал, получил необходимую информацию для продления договора и взял дальнейшие переговоры с БЦ на себя.

Это не стало для нас удивлением. Сотрудник и раньше проявлял себя как ответственный специалист, готовый решать проблемы, как свои, так и коллег, помогая им в сложных переговорах с клиентами. Важный момент – перед принятием решения он всегда консультировался с нами, чтобы не допустить ошибки, не рисковал понапрасну. Это важное качество для эффективного руководителя. При этом сотрудник предлагал идеи по улучшению процессов в компании и был готов их реализовывать. Успех бизнеса был для него приоритетом. Благодаря этим качествам мы решили готовить менеджера к руководящей позиции, но пока не ставя его в известность.

Этап второй: испытываем сотрудника

Мы начали расширять зону его ответственности, доверяя более сложные задачи. На этом этапе мы еще не сделали ему официального предложения – было важно проверить, действительно ли он готов к управлению людьми. В нашей практике уже были случаи, когда специалисты, которые казались нам подходящими для руководящей роли, при проверке показывали неподготовленность к управлению, например, в критической ситуации пугались и бездействовали.

Поэтому мы решили тайно проверить нашего кандидата. Стали давать ему задания, которые не входили в его должностную инструкцию и смотрели, как он на это отреагирует. Одной из таких задач была инвентаризация мини-склада при московском офисе. Необходимо было принять товар и привести в порядок файл со складскими остатками. Сотрудник, не готовый быть руководителем, стал бы отказываться от такой работы или требовать дополнительную оплату.

Наш кандидат был готов помочь отделу снабжения. Также мы стали подключать его к решению сложных вопросов с клиентами его коллег. Не готовый к управлению менеджер побоялся бы ответственности – мол, он не обладает всей информацией по сделке, чтобы участвовать в переговорах, но наш кандидат не боялся, и справился.

Испытания продолжались около четырех месяцев, обычно процесс наблюдения составляет от 3 месяцев до полугода. Мы почти были готовы сделать предложение о повышении. Но оставалась одна проблема – в отделе на тот момент было всего два сотрудника, и второй сейлз мог не понять, почему должность получил коллега. Он мог начать саботировать работу новоиспеченного руководителя. Тогда мы придумали последнее испытание.

Этап третий: объясняем выбор команде

Мы предложили двум московским сотрудникам эксперимент: каждый из них в течение месяца на одну неделю становился руководителем другого, затем менялись. В эту неделю «новый руководитель» должен был не только выполнять свои обязанности, но и показывать сверхрезультат, плюс контролировать коллегу на эффективность. Показателем эффективности были результаты дополнительного задания – каждый из них должен совершать по 100 результативных холодных звонков в неделю.

Что мы получили в итоге? Наш кандидат выполнял норму по звонкам и в свою «руководящую» неделю, и в неделю, когда руководил его коллега. Успех был для него одинаково важен вне зависимости от собственных амбиций. Его коллега не дотягивал до плана в свою неделю, аргументируя это тем, что тратит время на управление. При этом в «свободную» неделю он откровенно заваливал план, подрывая репутацию соперника – мол, тот не справляется с управлением. На деле же мы поняли, что для него личные интересы важнее результатов компании.

После завершения нашего эксперимента с тестовыми неделями мы предложили успешному кандидату занять должность руководителя отдела продаж. Он с радостью принял это предложение, подробно расспросив, что будет входить в его обязанности и где пролегает зона его ответственности. Второму сотруднику мы смогли объяснить свое решение, основываясь на результатах эксперимента – на цифрах. Затем сообщили всей команде о назначении, аргументировав, почему выбрали именно этого специалиста. Но на этом «взращивание» руководителя не закончилось.

Этап четвертый: помогаем адаптироваться

Самая частая проблема у руководителей, выросших в компании, это сложный переход от горизонтальных к вертикальным коммуникациям с остальными сотрудниками. На практике это выражается в панибратстве и нежелании со стороны команды принимать новый статус коллеги. С этим столкнулся и наш новоиспеченный управленец, не все обрадовались его повышению.

Так, один сотрудник написал ему недоброе эмоциональное сообщение, в котором говорил, что назначение нечестное и незаслуженное. Это очень расстроило нашего управленца. Важно было его поддержать и объяснить, что подобная реакция совершенно логична и не связана с ним лично, а больше с надеждами и амбициями его коллег.

Еще одна сотрудница попросту игнорировала новый статус коллеги и те задачи, которые он ей ставил. Здесь мы также подключились к разрешению ситуации, проговорив с молодым руководителем, как заслужить авторитет в команде и донести до подчиненных обязательность выполнения задач.

Первые полгода мы находились в тесном контакте с молодым руководителем, оказывая ему всестороннюю помощь в разрешении конфликтов с сотрудниками и решении проблем. Помимо практических советов оказывали и моральную поддержку – мотивировали его, объясняли, чем вызваны негативные эмоции его подчиненных, помогали выстраивать грамотное общение с ними.

Что в результате? Выбранный нами руководитель уже два года успешно возглавляет отдел продаж, его сотрудники выполняют и перевыполняют планы. Наш многоэтапный процесс «взращивания» управленца принес свои плоды, которые положительно отражаются на росте прибыли компании и профессионализме сотрудников.

Также читайте: