Как правильно выбрать нового руководителя отдела продаж

Если не возражаете, я буду излагать от первого лица, лица владельца бизнеса. Неважно, какого бизнеса: малого, среднего или большого – выберите сами. Буду писать как бы от себя, а на самом деле от всех «Больших Бизонов». Это даст мне некое моральное право немного поиронизировать над этим самым лицом. Потому что подбор человека, отвечающего за продажи – серьезнейший вопрос, а отвечать на него без слез не получается.

Также в дальнейшем я буду называть руководителя отдела продаж сокращением НОП – «начальник отдела продаж», а владельца компании – «ББ», или «Большой Бизон».

Там, ниже по тексту, возможен ваш неубедительный ропот по поводу того, что «в большом бизнесе так не бывает», или «в малом бизнесе так не бывает», или «в нашем бизнесе так не бывает», или вообще «у меня все совсем не так». Ха-ха, смею заметить. Раз читаете эту статью, значит, это и ваш вопрос. За 20 лет работы удалось тесно познакомиться с сотнями компаний, а в нескольких десятках бизнесов поработать по проектам. Вникая в структуру и способ принятия решений в компаниях численностью от 20 человек до 400 тысяч, как «чисто» российских, так и западных, но с российским персоналом... Тесно познакомившись с бизнесами, диаметрально отличающимися подходами, ценностями и харизмами «Больших Бизонов», я и рискую делать свои неосторожные выводы.

Итак, с одной стороны, выбор руководителя в отдел продаж важен до судорог. Если я поставлю «неправильного» человека, компания может существенно сбавить обороты, или совершить какие-то ошибки в стратегии продаж, или просто лишиться важных клиентов и эффективных продавцов. Не зря же говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Иногда все эти процессы обратимы, а иногда нет, в зависимости от размеров или, скажем, плавучести компании. В итоге ошибка в выборе НОПа может стоить и самой компании.

С другой стороны, наш рынок все еще на стадии становления. Большинству бизнесов не больше 5-10 лет, максимум 15. И общая черта многих российских компаний такая: я, «бизон-создатель», что называется, еще о-го-го, чаще всего сам у руля, и мое большое сердце болит за дело. Я не могу спокойно пройти мимо того, что мне не нравится. Разумеется, я вправе в любой момент отодвинуть своего НОПа и сделать все сам: отменить его распоряжение, напрямую что-то приказать продажникам, или вообще устроить НОПу взбучку при всем отделе.

• Во-первых, то, как я делаю сам, меня точно устраивает.
• Во-вторых, этот новый НОП… он многое делает не так, как я, и это накапливается и постепенно меня озлобляет. Помните, сколько рисков при смене НОПа? Да, пусть вообще радуется, что я взял именно его в мою компанию.
• В-третьих, изначально, до появления в компании «бизонов» среднего звена, я так и делал – руководил продажами сам, разумеется, лучше всех.
• В-четвертых, это же чертовски круто и поднимает самооценку: тряхнуть стариной и сесть порулить самому.
• В-пятых, продажникам очень нравится находить между мной и новичком НОПом щели и извлекать из них выгоду – делать только то, что им хочется, ссылаясь НОПу на ББ, а ББ «капая» на НОПа. Так что вся моя «старая гвардия» будет мне всячески подмигивать и одобрительно кивать, когда я так рулю.

Зачем тогда я вообще плачу зарплату управленцу, не имеющему (теперь) реальных рычагов управления людьми, я как-то даже не задумывался. А ведь из четырех известных букв слово «вечность» он выложить не сможет…

В общем, это отдельный существенный вопрос: о параллельном управлении и делегировании, и освоить его удается далеко не каждому «супербизону». Обучаться нам, самородкам, несолидно, да и управление компанией по системе «куда глаза глядят» ежедневно доказывает свою правоту – ведь компания (пока) существует. Так что поле для моих управленческих экспериментов практически непаханое.

А если к тому же мне удалось найти свою неизбалованную конкуренцией нишу, или надежно прикрыться административным ресурсом, или припасть к бездонному госбюджету… ммм, какой начинается топ-менеджмент, любо-дорого посмотреть. А от сомнений лучше избавиться: я прав, потому что я прав, и точка. Так что я, ББ, могу быть очень разный, и подходы к подбору НОПа у меня могут быть совершенно разные. Тем более, должность НОПа расходная, приходится время от времени менять, это же не главбух, который всех переживет сидя. Можно сказать, что я, владелец бизнеса, нахожусь как бы в пути относительно подбора НОПов. Я в движении, в поиске, в борьбе. Я брал и таких, и этаких, ошибался и обжигался. Страшно сказать, я даже присматривался к другим «бизонам» и менял свои взгляды и подходы к подбору. То, как и какого НОПа я сейчас ищу, сильно зависит от того, сколько раз я его уже подбирал, и на какой стадии горького опыта нахожусь.

Попробую систематизировать этот паноптикум :)

Стадия первая, или «ББ ищет первого НОПа!»

Бизнес разросся настолько, что мне необходим помощник, единомышленник, да просто тот, кто освободит мне руки. Покупать специалистов дорого я еще не могу, как я возьму и выложу кучу таким трудом зарабатываемых денег? Да и доверять чужим людям мне еще пока не пришлось научиться. Так что тут запросто пойдут в ход родственники, «друзья с горшка», любые знакомые и прочие сказочные персонажи.

Требования: готовность НОПа работать за ту сумму, что не жалко ББ, наличие «горящих глаз».

Способ подбора: обзвон списка контактов, вдохновляющий рассказ о героическом пути и дальнейших планах компании, вопросы о знаке зодиака кандидата и его готовность к сверхурочной работе.

Особенности подбора: должностные инструкции отсутствуют. Самому мне они были не нужны, а этому сам расскажу, так что каждое собеседование длится часок-другой. Но, что удивительно, не все потом перезванивают…

Плюсы: в итоге мы с НОПом друг друга понимаем, и нам может повезти.

Риски: минутой молчания почту память тех компаний, кто не прошел дальше…

Стадия вторая, или «ББ ищет замену первому НОПу!»

Бывает в случаях, когда компания осталась на плаву, но НОП нас покидает. Либо он меня покидает, либо я его покидаю... Возможно, я увидел его управленческую беспомощность. Может быть, я решил, что он должен быть точно такой же, как я, но стоить почему-то «ту сумму, что не жалко ББ». Может, просто конфликт с его стороны, например, из-за роста объема работы при стабильности карликовой зарплаты. Или он решил, что я не держу слово, в то время как я был мудр, проактивен и своевременен, и т.п. В любом случае, я получил порцию обиды и разочарования, и теперь меня не проведешь!

Требования: список требований растет и ширится. Ожидания к профессиональным компетенциям я легко перемешиваю с требованиями к социальным качествам, я перестраховываюсь и составляю перечень, достойный сверхчеловека.

Способ подбора: про родственников не может быть и речи. Оказывается, такая двусмысленность простоты родственных отношений в работе хуже воровства. Я готов обратиться к агентствам по персоналу и дать объявления в СМИ и интернет.

Особенности подбора: я подозрительно отношусь к нему и его биографии. Переспрашиваю, по каким причинам он ушел с прежнего рабочего места. Вообще адекватных кандидатов почему-то крайне мало, в основном «ну, тупыыыые…»

Плюсы: кандидат будет рассмотрен со всех сторон на предмет лояльности, ему будет предъявлены инструкции и обязанности, задачи и критерии оценки.

Риски: я рискую взять благонадежного сидельца с отличной родословной, но без умения выполнять поставленные отделу задачи, потому что на собеседованиях я смотрю на вехи биографии, но пока не умею видеть профессионализм.

На самом деле, очень многие «Большие Бизоны» никогда не пройдут дальше. Кто не разберется, что же является определяющим, необходимым и достаточным условием для эффективного руководства отделом продаж, застрянет либо в разочаровании в НОПах вообще, либо просто финансово не сможет себе позволить взять профессионального руководителя.

Стадия третья, или «Требуется десантник!»

Иногда случается, что план не выполняется. Существование компании под угрозой. Денег нет, и это жутко не вовремя. Часть меня понимает, что причины невыполнения веские, а конкуренция жесткая, и НОП, вроде, связно излагает, но! Вторая часть меня помнит: не таксист решает, куда ехать, а пассажир. Я оплачиваю решение, а не объяснение, я заказываю музыку, и во главе моего отдела продаж должен находиться человек, не рассказывающий о трудностях, а обслуживающий процесс выполнения плана ресурсами отдела. Собственно, если я не приду к этой безжалостной простоте, можно снова минуту молчания… Сложность в том, что я не пришел еще к одной мысли, процитирую: «чтобы получать то, чего не получал раньше, придется делать то, чего не делал раньше». Моя компания к этому попросту не готова: в 99% структура строится на некий процесс, а не на изменения процесса.

Требования: от «надо что-то менять» до «надо менять все» в отделе продаж. Соответственно, ищется человек с навыками фехтования, а шашку выдадим.

Способ подбора: при невыполнении плана ресурсов в компании немного, поэтому способы любые, особенно приветствуются бесплатные. От интернета до просьб к штату приводить своих знакомых. По условиям оплаты: сейчас у нас «денихнет», но я готов торговаться «с будущих прибылей».

Особенности подбора: признаться, ситуация меня разозлила. В результате я сам ищу разозленных и бесстрашных.

Плюсы: у меня нет шансов изменить продажи, ничего не меняя, и это развязывает руки. Прогноз «черного оптимиста» – при любом раскладе сам НОП получит сверхценный опыт.

Риски: целый список, и все угрозы несовместимы с жизнью компании.

Стадия четвертая, или «Могу себе позволить!»

Представим, что карты сложились, и мой бизнес расширился и углубился до уровня НОПа-мегапрофи. Возможно, предыдущего НОПа я назначил коммерческим, а, может быть, у меня выделилось новое направление и нужен НОП в новый отдел. В любом случае, настроение – отличное! Могу позволить себе лучших, успех неминуем.

Требования: Язык? Дайте два! MBA? Почему не западное?

Способ подбора: эйчары покруче, интервью покороче… Название рекрутингового агентства говорит само за себя, но треть объявления все равно занимает перечисление рыночных амбиций компании. Оставшийся текст включает все должностные задачи НОПа и планы на три года. На собеседовании обращают внимание на марку часов.

Особенности подбора: Мы торопимся, но не спешим. Надо, чтобы кандидат непременно соответствовал и выглядел.

Плюсы: наверняка удастся найти человека с требуемым опытом.

Риски: медали могут перевесить кандидата. Наверняка он «может», но «хочет» ли? А ведь я приобретаю именно «может». Возможно, я для него – пенсионный фонд или ветеранская организация, где он, увешанный прежними шрамами и орденами, будет спокойно сидеть, и протирать штаны. Отчего зависит его «хотение» работать?

Стадия пятая, или «Я знаю, кто мне нужен!»

Вероятнее всего, к этой стадии я уже точно выбрал и продукт, и сегмент, и нишу и прочее. Для изобретения новых продуктов, сегментов и ниш обычно произносят слово «маркетолог» или «коммерческий директор». Тут могут быть разночтения из-за подразумевания совершенно разных должностей под одними и теми же названиями. В разных компаниях по-разному, где-то стратегию развития пишет «НОП», а где-то образцы товара в палатки на рынке завозит «коммерческий», но я возвращаюсь к вопросу. Мы говорим о НОПе, а значит, его роль не столько стратегическая, сколько оперативно-тактическая, как и роль самого отдела продаж. Напишу это с гордостью продажника: ОП – обслуживающий отдел, обеспечивающий выполнение цифры плана продаж предприятия. И в отделе мне нужен не кремлевский мечтатель, а как бы это поточнее выразиться… крепкий хозяйственник, не боящийся управлять мощными, уверенными в себе продажниками.

Итак, для выполнения плана, по сути, нужно немного: люди, которые могут и хотят, и их руководитель, расставляющий их в нужные места и грамотно ставящий задачи. Учитывающий в работе индивидуальные особенности каждого, что дает возможность управлять командой отдела продаж в целом. Кадры, планирование и контроль – вот и весь список вопросов. Остальному (гениальным идеям, опережающим время инновациям, даже упомянутому делегированию – научим), лишь бы умел добиваться выполнения задач. Легко, верно?

В математике есть термин «необходимое и достаточное условие». Так вот, переводя на поэтический язык функций, мне нужен человек, умеющий так поставить задачу, чтобы ее и мертвые рванули выполнять. А также умеющий контролировать этот процесс и качественно влиять на него до наступления дедлайна – добиваться стопроцентного выполнения задачи всей командой. Мечтать о большем буду, имея хотя бы это. И, в-третьих. Пусть кандидат всего лишь сумеет доказать, что он знает, как заставить отдел продаж, всех десятерых матерых продаванов выполнить какое-то не очень популярное распоряжение, пусть даже с виду самое простое – «а предоставьте-ка такой-то отчетик» (который не делали раньше). Пусть покажет, что он представляет себе сложность и «засадность» даже этой задачи для нового руководителя, и знает различные инструменты для ее выполнения, помимо махания шашкой и/или раздачи премий за каждое движение сотрудника. Знаете, я такого уже беру на испытательный срок. Кстати, уже лет 15 как я использую свою технологию под названием «Ступени». Это система управления сотрудниками через «увеличение нагрузки» поставленных задач, начиная с простых и заканчивая выполнением плана, нематериальными инструментами. Но это совсем другая история.

Требования: владение инструментами постановки задач и контроля.

Способ подбора: поставлю ему простую задачу «на отдел» и попрошу на пальцах смоделировать ее решение пошагово. Остальные его качества (вот тут рискну вызвать ваши эмоции) для меня второстепенны.

Особенности подбора: везде, где такого увижу. Если конкретно с этим человеком лично вам психологически комфортно, пробуйте его, не раздумывая – или его заберу я.

Плюсы: если вы смогли придумать компанию, имеющую отдел продаж, возьмите управленца-«воплощатора», а что ему делать, вы сможете придумать. Даже гений не сможет выполнять план продаж, если он не умеет ставить задачи и добиваться их выполнения от всего отдела.

Риски: можно снизить. Не ждите три месяца испытательного срока: попросите его выполнить отделом минимальную по сложности задачу длиной в день-два и внимательно проанализируйте то, что и как он делал, и чего ему удалось добиться. Таким образом, вы сможете принять первичное решение, не затягивая, за два-три дня. И либо расстаться с кандидатом, либо… попросить решить задачу чуть посложнее и снова понаблюдать.

Сколько можно, спросите вы? Спокойствие, только спокойствие. Не выполнил НОП эту вашу задачу – расстаемся без сожаления, выполнил – даем следующую. И так до тех пор, пока он не выведет отдел на решение реальных задач по выполнению плана продаж. Терпение тут не помешает. Ведь вы – голова, а НОП – ваши мышцы, их легко сорвать и нелегко по-настоящему накачать, и, увы, никто не рождается сразу с готовыми бицепсами.

Источник фото: vashtrener.ru

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 31 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции