Об автоматизации рекрутинга и найма персонала в век интенсивной цифровой экспансии не задумывался только ленивый. Хочу поделиться результатами командной работы и достижениями заветных цифр подбора на дефицитном рынке рабочих профессий, когда казалось, что это совершенно невозможно.
С чего все началось?
Я грустно смотрела на Excel-таблицу, в которой фигурировало 300 неубывающих вакансий по рабочим профессиям. Мне только-только передали руководство направлением подбора. Рядом на моем столе лежал план подбора рабочих на год. Что-то не состыковывалось между двумя документами: оперативной информацией по набору и планом. Я не могла нащупать объект управления – чем могу управлять, на что именно влиять, чтобы цифры подбора приближались к запланированным.
Нанимаем медленно, а увольняем быстро. Эта фраза точно отображала нашу ситуацию с подбором, хотя автор этой знаменитой фразы Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» говорит, конечно, о другом. Мы набирали медленно, не успевая за планом подбора и теряя на пути оформления согласованных кандидатов. Ко всему прочему наши показатели подкашивала текучесть в цехах. Одну вакансию закрыли, три новых прибыло. Две закрыли, пять новых прибыло.
Что же делать?
Мы собрались рабочей группой (рекрутеры, специалисты службы безопасности, охраны труда и отдела кадров) и доверились инструктору по производственной системе. В первый день разложили на длинной стене отдела рекрутинга весь путь кандидата: от получения заявки на подбор до выхода соискателя на работу. Отметили узкие места в процессе, наглядно увидев, где мы теряем время и кандидатов, где наша работа избыточна, а где нас самих в нашем процессе недостаточно. Включить в рабочую группу специалистов службы безопасности и охраны труда было верным решением. Они увидели вместе с нами весь процесс найма и включились в поиски идей для устранения выявленных потерь.
На следующей встрече мы генерили самые невероятные способы сокращения маршрута соискателей с момента первого знакомства до трудоустройства на завод. Благодаря разыгравшемуся креативу звенья процессной цепочки уменьшились раза в четыре. Но изменения только начинались. Дальше нужно было придумать цифровой путь кандидата и переложить его в доступную для нас информационную систему. Для нас это была программа 1С ЗУП Корп.
Что мы хотели создать?
Нужна была система, отличающаяся своей прозрачностью – чтобы все участники процесса видели в реальном времени, что происходит и на каком этапе находится закрытие заявки на подбор.
Что получилось в итоге?
Наши айтишники создали для нас ресурс на платформе 1С ЗУП Корп, в котором мы учли следующие моменты.
Подать заявку на подбор можно только при условии, что в штатном расписании есть вакантная позиция. Это необходимо для того, чтобы на момент трудоустройства кандидата предусмотреть наличие вакантной позиции в штатном расписании и не тратить время на ожидание, когда же появится свободная штатная единица, на которую мы «посадим» кандидата. В нашем случае процесс открытия новой вакансии мог занимать значительное время – от недели до месяца – достаточно для того, чтобы потерять кандидата.
Начальник цеха согласовывает кандидата, а в случае отклонения указывает причину. Так у нас появилась статистика по причинам отклонения соискателей, которую мы в любой момент могли предоставить руководству, да и сами поразмышлять, как можем улучшить свою работу и повлиять на ее результаты. В том числе это повод для разговора с заказчиком вакансии и при необходимости устранения недопонимания в выборе подходящего кандидата.
После одобрения кандидата начальником цеха запускалась цепочка согласования, и в некоторых случаях согласование могло быть параллельным. Это необходимо для сокращения времени на согласование, и чтобы видеть, где «застрял» кандидат, в какой именно точке маршрута. На этапе медосмотра? На этапе документарной проверки? Военный билет не предоставил? Или служба экономической безопасности усмотрела риски? Все это аргумент для звонка рекрутера, чтобы выяснить причину приостановки процесса и ускорить согласование в случае высокой необходимости.
В результате оцифровки процесса рекрутеры перестали «терять» кандидатов, вовремя отслеживая причины сбоя «соискательской дистанции». Все этапы трудоустройства стали прозрачными и видимыми для заказчиков вакансий и для руководства. Появилась отчетность, но главное появилась ответственность на каждом этапе работы с соискателями, и эта ответственность распределялась между каждым участником: рекрутером, заказчиком, согласователем и другими специалистами, от которых зависела скорость выхода кандидата на работу.
В процесс трудоустройства встроены опции по вводному инструктажу, выдаче пропуска на завод, заявка на подготовку рабочего места. Процесс закрытия вакантной позиции для рекрутера считается актуальным до тех пор, пока кандидат не выйдет на рабочее место. Для рекрутера, работающего по массовым производственным позициям, выход каждого высококвалифицированного рабочего на пересчет. Поэтому маршрут соискателя необходимо сделать максимально эргономичным. Кстати, от этого выигрывают и другие службы, вовлеченные в процесс: охраны труда, безопасности, административно-хозяйственная, информационных технологий и т. д.
С какими препятствиями в процессе автоматизации мы столкнулись?
Меняя процесс, мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала. Собрав его по принципу маршрута соискателя от заявки на подбор и объявления о вакансии до первого дня на рабочем месте, мы все узнали о возникающих нюансах в работе каждой службы. Сопровождающие подразделения даже не задумывались, каким образом их то или иное требование влияет на результат выполнения плана подбора персонала, а значит и производственного плана. Там, где присутствует изменение мышления, изменение привычных шаблонов поведения, всегда есть место для сопротивления и откатов назад. И даже самим рекрутерам потребовался «волшебный пинок», чтобы начать использовать новую систему, пройти ее апробацию, скорректировать ошибки и доработать упущенные элементы.
Второе препятствие связано с радостью от осознания возможностей автоматизации процесса подбора и найма персонала. Некоторые руководители стали настаивать на внедрении своих опций, например, останавливать оформление на работу нового сотрудника, пока его рабочее место не будет обеспечено необходимым материалом, инвентарем и т. п. Так в какой-то момент наш автоматизированный процесс найма зашел в тупик – все счастливы, все довольны кроме, разумеется, группы рекрутеров и производственных цехов.
Третье препятствие – время. Проект длился два года от появления идеи до конца периода апробации. Дойти до конца помогла административная поддержка высшего руководства, вера лидера проекта, стабильность команды рекрутеров-реализаторов и, безусловно, сильная профессиональная составляющая IT-специалистов.
Стоила ли шкурка выделки?
Оцифровка маршрута соискателей помогла сделать процесс подбора и найма персонала прозрачным, распределить ответственность между службами, сократить срок трудоустройства до трех дней, а в некоторых случаях и до получаса, сократить количество бумажной документации для оформления кандидатов в 2 раза, повысить эффективность подбора в 2,3 раза, увеличить долю удержания основных производственных рабочих в первый год работы с 34,5% до 57,6%.
Почему показатель доли удержания в первый год работы я тоже отношу к эффекту от реализации проекта по автоматизации процесса подбора и найма персонала? Потому что мы стали видеть, где происходят процессные сбои и оперативно реагировать на них, меняя систему взаимодействия с производственными цехами. Это и есть главный результат проекта – налаживание межподразделенческого взаимодействия и оперативной обратной связи друг другу.
Читайте также:
Судя по тому, что не ответили, я угадал?
Просто это может быть одним из поводов текучки
Завод оборонный, но у рабочих нет допуска к гостайне. Про текучку я уже много написала в предыдущих комментариях.
Тогда непонятно, какую функцию осуществляют специалисты службы безопасности во время оформления нового сотрудника.
Зато я разбираюсь в IT, и очень хорошо. Так вот, такие люди как Олег, способны не только самостоятельно разбираться в случае необходимости, но и еще ставить главный вопрос - сколько это будет стоить и кому оно нужно.
Ведь HR-менеджемент базируется на трехугольнике: стоимость найма сотрудника, стоимость удержания сотрудника, стоимость ухода сотрудника. Руководство должно понимать, какой % бюджета придется отрезать в случае масштабирования. А у вас в статье эти вопросы не закрыты.
Извините, но у меня просто абсолютное непонимание того, что было потрачено аж 2 года на такой кейс. Просто я занимаюсь подобным проектом, который представляет единую платформу менеджмента HR. Первое что я сделал с ценовой политикой - провел анализ сфер рынка, узнал где уход сотрудника стоит 50% его годовой зарплаты и направил туда силы для закрытия потребностей бизнеса. Я четко знаю, сколько за него заплатят и почему.
Почему собственник должен заплатить двумя годами времени за ваш продукт - непонятно. Разве что, продавали сам процесс aka распил бюджета. Тогда понятно, но как-то стыдно о таком писать, не?
Слишком сильное упрощение, на мой взгляд.
Возможно, что бывает и так, но для совсем массовых позиций. Проверьте на примере футбольной команды, которая ставит перед собой хоть какие-то цели.
Есть уникальные и редкие ресурсы, есть планы, возможности и ограничения. Цена ошибки может быть высока. Людей приглашают на работу не для заполнения вакансии - интересна, в первую очередь, содержательная сторона.
К сожалению, мы так и не увидели ответа автора на самый главный вопрос:
В чем причина, такой текучки кадров?
Ну, теоретически отсутвие допуска не влечет за собой отсутвие требований к поступаемуму на работу, аналогичных требований по допуску.. Ибо "так принято корпоративным стандартом"..
Футбольная команда ставит одни цели, а ее владелец - другие. Я рассуждаю с точки зрения владельца.
Значит, есть проблемы с управлением.
Респект автору статьи.