Корпоративная культура против кризиса. Кто кого?

В соответствии с законом Мерфи всякая возможная неприятность не обойдет вас стороной.

Осознание кризиса

В нашей стране сейчас властвует коронавирус. Из-за этого – самоизоляция, карантин, другие противоинфекционные мероприятия. И цены на нефть упали. В связи с этим и в экономике явный кризис. Причем это происходит во всем мире. Какие внешние и внутрифирменные изменения замечает менеджмент и работники коммерческой организации при любом кризисе? Следующие:

нарушение рыночного баланса спроса и предложения;
сокращение доступа к материальным и денежным ресурсам;
нарушаются сложившиеся внешние деловые связи;
у персонала возникает непонимание ситуации.

При развитии и углублении кризиса к этому добавляется:

углубление уже описанных кризисных признаков;
ухудшение уровня жизни как обычных людей, так и персонала;
рынок труда наполняется лишними людьми;
у персонала возникают панические настроения.

Первые реакции на кризис

В период острой нестабильности, кризиса, любая предпринимательская структура, в начале, для нахождения пути своего выживания, делает две основных вещи:

Изучает и анализирует изменения рынков (внутрироссийский рынок достаточно сильно интегрирован в мировые рынки и его анализируют по мировым стандартам).
Анализирует себя на предмет соответствия этим внешним изменениям (это анализ персонала, средств производства, технологий, ноу-хау, других внутренних факторов, с учетом особенностей страны.

Есть ли выход из кризиса?

После анализа рыночной турбулентности и внутреннего состояния коммерческой организации необходимо переходить к действиям! Что коммерческая организация может сделать, чтобы пережить кризис? Для выживания в условиях кризиса, а лучше для развития бизнеса, существуют такие основные стратегии:

фокусирование только на основной деятельности;
изменение рыночного позиционирования;
проведение инновационной трансформации;
преобразование путем слияния или поглощения.

То есть для того, чтобы не погибнуть в кризисное время, коммерческие фирмы должны изменить свою деятельность, вести ее по определенному сценарию, отличающемуся от поведения в обычной, некризисной обстановке. В силу того, что под наибольшим ударом в кризис находятся слабые бизнесы, именно им надо лучше понимать рецепты выживания.

Роль корпоративной культуры

Корпоративная культура это важная составляющая часть людского ресурса. А.Н. Крылов дает такое описание корпоративной культуры: «Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами».

Сначала опишем наиболее характерные составляющие корпоративной культуры:

ценности и философия фирмы;
миссия фирмы;
стандарты и правила поведения работников;
стиль руководства менеджмента;
внутрифирменная политика в области HR и кадров;
сложившаяся внутрифирменная мифология и ритуалы;
символика фирмы.

Роль корпоративной культуры во время кризиса усиливается из-за ее способности помочь фирме реализовать выбранную стратегию выхода из кризиса или наоборот, стать ее тормозом.

Российские особенности корпоративной культуры

Особенности эти связаны с особенностями российской экономики. Как известно, большая доля российских предприятий выживает в зоне убыточности. Посмотрим, для примера, данные Росстата по несырьевым секторам российской экономики за 2017–2019 годы. Мы видим, что в зоне убыточности находятся от 20% до 50% предприятий различных сфер деятельности. Этот график показывает, что даже в бескризисные времена, выживание нашей экономики происходит с большой долей планово-убыточных организаций.

В этих цифрах мы видим своеобразное ноу-хау нашей российской составляющей корпоративной культуры. Оно связано с планово-убыточным корпоративным менталитетом работников. Дальше будем вести речь о них. А антикризисное решение состоит в том, чтобы суметь адаптировать под ситуацию неизбежной необходимости выполнения одной из стратегий антикризисного выживания, столь специфические планово-убыточные корпоративные культуры наших российских фирм.

Положительный пример

Вот как выходила из кризиса 2014 года одна из небольших российских коммерческих организаций. Эта фирма производила и продавала исключительно через дилеров свои товары спортивно-оздоровительного назначения. Только по предоплате. Работали, не напрягаясь. Атмосфера в коллективе была почти семейная. Прибыльность этого бизнеса была минимальной, а самого начала 2014 года исчезла совсем. Директор фирмы оценил опасность ситуации, только когда продажи упали на треть, с 25 миллионов рублей в год до 16 миллионов. Он устроил несколько мозговых штурмов. Обсудил ситуацию со всеми работниками вплоть до уборщиц. Потом лично провел переговоры со всеми дилерами.

Все работники фирмы, связанные с продажами, еще и еще раз изучили ситуацию на рынках. Одновременно с этим, директор инициировал несколько сплачивающих коллектив корпоративных праздников, в том числе, с выездом на природу. Потом посмотрели какая ситуация у конкурентов. Стали рассматривать варианты изменений в фирме. Наиболее продвинутые продажники предложили дополнительно открыть свой интернет-магазин. Логист предложил начать продажи через почту наложенным платежом. Один из дилеров предложил увеличить закупки, если для него отменят предоплату.

Было еще множество предложений. Их тоже обсудили в коллективе. Приняли решения. Начали реализовывать. В итоге: фирма провела небольшие изменения в ассортименте продукции. Произвела серьезные изменения в системе сбыта и логистики. Персонал остался практически тот же. Темп работ не ускорили. И за два года, к 2017 году, фирма вернула продажи на прежний уровень.

Ориентированные на высокопроизводительный капиталистический труд корпоративные культуры скорее свойственны западным коммерческим организациям. И на зарубежных рынках они устойчивее. А вот в России все наоборот. В негибкости, отсталости наших корпоративных культур наша сила.

Не всегда прописанные ценности и миссия фирмы, размытые регламенты, ситуативные стили руководства, отсутствие последовательной HR-политики компенсируется общим доминирующим влиянием государства. И сильным, почти крестьянским, групповым мышлением. Сохранившееся в российских гражданах, по сути, крепостное мышление придает корпоративным культурам повышенную стойкость к кризисам.

Вы всегда в одной упряжке с другими работниками, с менеджерами-руководителями. Если вы не поддерживаете начальство, вы почти предаете родину. Это сильный ресурс. Поэтому в российских реалиях для победы над кризисными явлениями, в отдельно взятой фирме, необходимо опираться на имеющуюся, возможно патриархальную корпоративную культуру.

Как надо действовать?

Для того, чтобы на российскую корпоративную культуру опираться эффективно, что должен делать менеджмент?

Заново осмыслить сложившуюся корпоративную культуру, понять ее.
Менеджмент должен принять ее во всей первобытности, не переделывать в кризисный момент.
Найти ее наиболее стойкие нематериальные составляющие, например, мифы, сложившиеся негласные правила, озвучить, одобрить их, а лучшие преобразовать в рабочие регламенты.
Опереться на старожилов фирмы, рабочие династии, неформальных лидеров.
Обсуждать в коллективе на всех уровнях сложившуюся ситуацию в мире, в отрасли и в фирме, осуждать происки зарубежных виновников кризиса.
Выбрать одну из четырех основных стратегий выхода из кризиса, и разработать практические шаги по ее выполнению с учетом сложившейся корпоративной культуры.
Базируясь на внутрифирменных агентах влияния, старожилах, неформальных лидерах, учитывая текущую риторику прогосударственых СМИ и используя методы агитации и пропаганды, получить мандат доверия от коллектива на стратегию выхода из кризиса.
Организовать менеджмент для скорейшего получения дополнительных необходимых человеческих и материальных ресурсов.
Внедрить необходимые изменения.
Получить обратную связь и при необходимости скорректировать действия.

Вот таким образом, с опорой на корпоративную культуру фирмы, можно одолеть кризис. И помните. Преодолеют кризис только знающие и деятельные.

Диаграмма — источник РОССТАТ

Читайте также:

+3638 Александр Сейнов Независимый директор, Москва 23 апреля 2020, 22:59

Коллеги, спасибо за интерес. Хочу пояснить. Всего лишь 30 лет прошло, после СССР. Многие рабочие у станков до сих пор, а студенты и молодые специалисты того времени сейчас на руководящих постах. Усвоенное в юности цепко сидит в бессознательном. Если внимательно прочитать, что учёный говорит, то станет понятно, что такое планово-убыточный менталитет :

Еженедельник "Аргументы и Факты" № 4 31/01/1987

"Окончание беседы с видным экономистом, членом-корреспондентом АН СССР П. Г. БУНИЧЕМ (начало в N 1, 2).

КОРР. А как терпеть наличие многих планово-убыточных предприятий?

БУНИЧ. Дело в том, что хозрасчет является хорошим педагогом и воспитателем. А если хотите, то и лекарем. Когда предприятие находится на хозрасчете, люди начинают подтягиваться. Поэтому нельзя нынешний удельный вес убыточных предприятий переносить на то время, когда они перейдут на самофинансирование. В тех условиях неумолимость и выгодность сделают свое дело, будут найдены дополнительные рычаги - "лишь бы не прогореть". К 1990 г. планово-убыточные предприятия должны выйти из разряда "отстающих".

Давайте найдем корень зла: почему вузы порой выпускают скверного специалиста?

Ответ прост: потому, что народное хозяйство такого специалиста берет. Обратите внимание: не отталкивает, а даже, наоборот, радуется ему, потому что он выполняет любую мелкую второстепенную работу и ему за это можно мало платить. Получается: каков спрос - таково и предложение. Молодые люди это прекрасно усвоили, они знают, что все равно устроятся, и учатся поэтому кое-как.

КОРР. Не считаете ли вы, что и наши оклады, и наша государственная дотация, распределяемая обезличенно, рассчитаны на худших работников, а не на лучших? И в итоге в большинстве своем люди не приучены к максимальным нагрузкам, а та часть, которая трудится с полной отдачей, на энтузиазме, материально практически не поощряется?

БУНИЧ. Я недавно разговаривал с одним высококвалифицированным рабочим. Спросил его: "Сколько вы могли бы выполнить работы, если бы очень захотели?" Отвечает: "Если бы очень захотел, то в 3 раза больше". - "А сколько вы зарабатываете?" - "350. Но я готов работать в 3 раза напряженнее, а получать только в 2 раза больше, но и того нельзя. Мне дают заработать только до 350 руб. Иначе я - хапуга. Вот я и приучился работать до 350 руб.".

Кстати, помните у Федора Абрамова Михаила Пряслина, который не умел плохо косить? Он был бригадиром. На покосе все шли следом за ним и ненавидели его. И выгнали его в конце концов из бригадиров. И кончил он конюхом. Вот такая в нас идеология уравнительности, потому что плохие работники создали общественное мнение в свою пользу".