Что упускают руководители и HR-специалисты розничных компаний, проводя аттестацию торгового персонала? Вот самые распространенные ошибки, свойственные ритейлу.
1. Не определена цель аттестации
Прежде чем оценивать линейный персонал руководителю/управленческому составу/топ-менеджменту необходимо задать себе главный вопрос: зачем оценивать? Хотите обоснованно поднять зарплату? Понять квалификационный уровень? Обучить чему-то? Нужно честно назвать свою цели. И, уже исходя из нее, будет понятно, что делать и каким образом выстраивать действия.
2. Сотрудникам не пояснили, зачем их оценивают
Сбавить градус негатива/сопротивления в коллективе помогает заблаговременная разъяснительная работа по поводу полезности оценки и аттестаций, рассказ о том, как полученные результаты повлияют на вознаграждение и карьерный рост отдельных сотрудников. И не избавляйте от аттестации руководство – директора магазина, управляющего сети, HR-директора: это продемонстрирует равенство сотрудников всех уровней, снизит градус сопротивления, подтолкнет людей к тому, чтобы отнестись к процессу серьезно.
3. Квалификации оценщиков недостаточно
Чтобы провести оценку эффективно, HR-специалисту необходимы знания в области психологии, soft skills, правильного построения соответствующих процедур. Важно понимать, как работает система оценки, какие показатели приоритетны, как эту приоритетность донесли сотрудникам, или как они определяют ее самостоятельно. И не менее важна объективность. Даже если сотрудник близок и симпатичен, но не справляется с рабочими задачами, HR-специалист должен это признать и разъяснить ему ситуацию.
В моей практике было и привлечение независимых «ревизоров», и анализ собственными силами: во всех случаях есть примеры успехов и поражений. Зачастую, причиной неудач становилось отсутствие вовлеченности руководства компании, правильной и заблаговременной постановки задач, контроля процесса по всей цепи и на каждом этапе. Наиболее эффективному проведению оценки персонала также способствует:
- HR-команда и ее взаимодействие с сотрудниками.
- HR-команда и ее взаимодействие с поставщиками товара, позволяющее добиться более глубокого понимания специфики товара.
- Мотивация персонала.
4. Параметры оценки не соответствуют стажу работы и должности
Параметры оценки должны меняться в зависимости от должности и функционала работника. Например, категорийный менеджер влияет на прибыль, наличие товара, аутостока. Заведующий отдела – на выкладку и контроль наличия товара на полке.
Если мы говорим о продавцах, то нужно учитывать срок, который они отработали в компании. Новый сотрудник в течение первых двух-трех месяцев проходит обучение и адапатацию. И только после этого его можно аттестовывать с учетом выполнения личных KPI.
Если речь о заместителе/директоре магазина или сотрудниках, которые рассматриваются на эти позиции – вы не можете оценивать их так же, как линейный персонал. Тут уже речь идет о большем уровне ответственности, навыках в области HR, аналитике.
5. Метод «360 градусов» применен некорректно или слепо
Существует очень много способов, методов и форм оценки. И то, что подходит крупной национальной сети, может вызвать отторжение персонала молодого бизнеса, включающего пять магазинов. Например, классный метод «360 градусов». Проблема, во-первых, в том, что это очень сложно, достоверную информацию получит только опытный специалист. Во-вторых, этот метод можно применять лишь к сотрудникам, которые работают в компании не менее двух-четырех лет. И к тому же этот метод оценивает компетенции, а не достижения.
Лично мне больше импонируют такие методы: management by objectives (управление по целям) и performance management (управление результативностью). Оба метода предполагают контакт/сотрудничество руководителя и подчиненного.
6. Поверхностный анализ ошибок и неудач
Коллективы торговых сетей большие. Это не позволяет всесторонне узнать каждого сотрудника. И именно это толкает на стандартизацию различных моментов в работе персонала В итоге могут теряться истинные причины того, почему продажи идут плохо.
Причин может быть множество, и зависят они как от человека (качества его обучения, внешнего вида, умения общаться и консультировать), так и от продаваемого товара (уникальный или однотипный, ценовая категория, предполагается или нет сервисное и постпродажное обслуживание). Стремитесь разобраться в причинах низких результатов сотрудника и определить, кто из имеющихся специалистов лучше других справится с поставленными задачами.
7. Оценили достижения, но забыли о лояльности
Фактор доверия/лояльности очень важен, его нельзя упускать. Его по-разному описывают и оценивают. Однако суть такова: довольный продавец хочет дальше работать в своей компании, ему нравится продавать эти товары, и руководство его ценит. При этом мало просто выявить, кто лоялен. Анализируйте, какие факторы сформировали такое отношение к компании: это поможет ей собрать больше приверженцев в будущем.
Подсказка: у компании должна быть высшая цель, для который она существует. Это важный момент для привлечения в команду молодой крови, новых лояльных сотрудников.
