Константин Петров «Управление отделом продаж», – М., С-Пб, Киев: «Диалектика-Вильямс», 2011.
Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль?
Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж.
Участники Сообщества могут купить книгу со скидкой здесь.
Анализ результатов деятельности сотрудников сбыта должен быть объективным, своевременным и оценивать как количественные, так и качественные показатели работы; также в нем должны учитываться уровень обслуживания и степень удовлетворенности покупателей.
Оценка достигнутых продавцами результатов должна объективно показывать прогресс (или отставание) каждого из сотрудников в тех или иных вопросах в сфере продаж. Подобный анализ возможен только при наличии четких критериев оценки результативности работы торговых сотрудников. Кроме того, продавцы часто имеют собственное представление о своих успехах, и убедить их в том, что необходимо изменить методы работы или уделять большее внимание другим сбытовым функциям, не имея объективных показателей (цифр, таблиц и графиков), руководству порой очень сложно.
Контроль за деятельностью сотрудников сбыта позволяет руководителю своевременно принимать меры для координации работы своих подчиненных. Дело в том, что количественные показатели имеют один существенный недостаток, который несколько снижает их эффективность: руководство узнает об упущенных продажах постфактум, когда сделка сорвалась, к тому же у потенциального клиента уже может сложиться негативное впечатление о компании и ее торговых представителях. Своевременный контроль со стороны менеджера позволяет вмешаться в процесс продажи до наступления критического момента и выстроить взаимовыгодные и прочные отношения с потенциальными покупателями.
Количественные показатели должны учитывать не только объем продаж, совершенных каждым из продавцов. Ведь кроме прямых продаж, в обязанности сотрудников сбыта зачастую входят и другие функции: поиск новых клиентов, контроль за отгрузкой и своевременной оплатой заказов и пр. Для контроля количественных показателей необходимо иметь четкие критерии оценки работы продавцов. Но если количественные показатели связаны с тем, что делают торговые представители, то качественные отражают то, насколько хорошо (с точки зрения поведения или процесса) они это делают.
Качественные показатели обычно связываются с субъективной оценкой руководства работы своих подчиненных.
Методы оценки работы торгового персонала
Результаты работы сбыта, как и других подразделений компании, имеют прямое отношение к эффективности компании в целом. В то же время, если рассматривать эффективность как некий обобщенный показатель результатов работы компании, то ни один сотрудник не оказывает решающего влияния на их достижение. На эффективность влияет ряд дополнительных факторов, неподконтрольных отдельно взятому продавцу, поскольку он не может воздействовать на такие показатели, как доля рынка компании, качество продукции или рентабельность продаж.
При анализе показателей работы торгового персонала следует учитывать факторы, которые сотрудники могут контролировать. Продавцы не должны нести ответственность за те факторы, которые им неподвластны, ведь различия между результатами двух продавцов зависят еще от объективных условий, например от потенциала продаж территорий или уровня конкуренции. Чтобы метод оценки результативности позволил объективно оценить работу каждого из продавцов, нужно разработать релевантные критерии такой оценки, учитывающие подконтрольные или неподконтрольные торговому персоналу факторы. На первый взгляд может показаться, что тщательная разработка нормативов результативности по отдельным территориям способна устранить проблему неравноценности сбытовых территорий. Например, можно оценивать работу продавцов не по абсолютному показателю объемов продаж, а по проценту выполнения квоты (при условии справедливого назначения квот продаж).
Тем не менее и здесь встречаются трудности. Дело в том, что во многих фирмах квоты устанавливаются произвольно, без учета объективной оценки основных факторов, влияющих на работу торгового представителя.
Зачастую сбытовому подразделению просто «спускают сверху» квоту, увеличенную на 5, 10 и даже больше процентов по сравнению с показателями прошлых периодов. Обычно это связано с тем, что у руководства просто не хватает времени и/или ресурсов для анализа реальной ситуации на местах и тенденций на рынке.
Даже когда удается установить справедливые квоты для торговых представителей, сам по себе показатель процент реализации квоты не учитывает многие другие аспекты деятельности продавца. В частности, он игнорирует такой показатель, как рентабельность продаж.
Результаты работы торговых представителей можно сравнивать по их рентабельности или по величине прибыли, которую сотрудники приносят своей компании с помощью подконтрольных им активов.
Однако определить норму рентабельности для каждой территории иногда сложнее, чем установить квоты, учитывающие важнейшие факторы, которые влияют на объем продаж, выполнимый для отдельного торгового представителя на данной сбытовой территории. Даже если бы можно было разработать справедливые стандарты объемов продаж и величины прибыли, проблему оценки результативности торговых сотрудников решить все равно не удалось бы, поскольку ни один из этих показателей не учитывает действие факторов, которые, хотя и не обеспечивают отдачу в краткосрочной перспективе, но серьезно сказываются на результатах работы фирмы в долгосрочном периоде. К ним, например, относится время, затрачиваемое на закладку фундамента долгосрочных отношений с клиентами, особенно когда речь идет о потенциально крупных клиентах.
К другим видам деятельности, которые редко учитываются при оценке результативности торговых сотрудников, относятся формирование на данной сбытовой территории лояльного отношения к компании в расчете на долгосрочную перспективу, детальное ознакомление потенциальных клиентов с возможностями продукции данной компании и др. Именно поэтому анализ продаж и затрат дополняется другими видами оценки деятельности каждого торгового представителя компании.
Другие показатели, используемые для оценки результативности торговых сотрудников, можно разделить на две основные категории:
– объективные;
– субъективные.
Как видно из самого названия, объективные показатели дают независимую оценку деятельности сотрудника, поскольку рассчитываются на основе показанных работником результатов (объем продаж, количество заказов или клиентов и т.д.) и могут выражаться в количественных, временных и финансовых величинах.
Субъективные показатели, как правило, формируются из анализа деловых и личных качеств работника на базе оценки одного (например, непосредственный начальник) или нескольких (коллеги, подчиненные) сотрудников компании и даже клиентов. Субъективные показатели обычно опираются на наблюдения и выводы руководителя о методах и приемах работы торгового представителя; при оценке может учитываться информация, поступающая от клиентов (благодарность, жалобы, претензии) или из других источников (например, из гостевой книги или форума на интернет-сайте компании).
Оценка деятельности торгового персонала проводится по двум основным направлениям:
– сравнение текущих результатов с показателями предыдущих периодов, скажем, за месяц, квартал или год;
– сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами, т.е. составление своего рода рейтинга.
Всесторонний анализ может включать также оценку уровня обслуживания или степени удовлетворенности клиентов , а также квалификации торговых представителей.
Объективные показатели
Продажа включает несколько стадий, а именно:
– выявление потенциальных покупателей;
– установление отношений;
– классификация потенциальных клиентов;
– презентация продукции;
– заключение сделки;
– послепродажное обслуживание.
На каждом этапе этого процесса торговые представители вступают в контакт с потенциальными покупателями и постепенно продвигаются к завершающему этапу – совершению продажи. Отчеты продавцов позволяют оценить достигнутые ими результаты, а анализ показателей – выявлять недостатки в работе каждого торгового представителя и своевременно их устранить либо изменить схему работы продавцов в соответствии со стратегией компании.
Объективные показатели используются в комплексе с традиционным анализом продаж и затрат. Их можно разделить на три основные категории:
– показатели результатов;
– показатели затрат;
– разного рода коэффициенты, рассчитываемые как соотношение результатов и издержек.
Объективные показатели позволяют количественно оценить работу торгового персонала.
Показатели результатов
Этот вид оценки количественных показателей наглядно показывает, каких результатов добился каждый работник и насколько он справился с поставленными задачами. Показатели результатов можно выделить в две основные категории:
– работа с заказами;
– работа с клиентами.
Работа с заказами
Оценка работы продавцов в данном случае не требует проведения вычислений, а сводится к учету и анализу следующих показателей:
– количество заказов;
– средний объем заказов;
– количество аннулированных заказов.
Общее количество заказов, которые обеспечивает своей компании каждый продавец, показывает, насколько он справляется со своими прямыми обязанностями – сбытом продукции фирмы. Часто этот показатель свидетельствует об опыте, квалификации и способностях торгового представителя. Следует отметить, что при совершении продажи важно также умение продавца уложиться во временные рамки, отведенные для данного процесса.
Кроме количества заказов, следует учесть и такой показатель, как средняя величина заказа. Большое количество мелких заказов нередко приводит к увеличению накладных расходов, что в конечном итоге снижает прибыль компании. Проанализировав ситуацию, менеджер по продажам может скорректировать действия своих подчиненных.
Еще один показатель работы продавца – количество аннулированных заказов. Одной из причин отказа клиентов может служить излишне агрессивная манера поведения торгового представителя во время презентации, попытка оказать давление на покупателей, чтобы заставить их согласиться на покупку. Это негативно отражается как на результатах работы самого продавца, так и на репутации компании, менеджер по продажам должен принять соответствующие меры.
Работа с клиентами
Показатели результативности работы с клиентами демонстрируют, насколько эффективно торговый представитель компании охватывает потенциальных покупателей на обслуживаемой территории сбыта . В общем случае к числу этих показателей относятся следующие характеристики:
– количество активных клиентов;
– количество новых клиентов;
– количество утраченных клиентов;
– количество клиентов, просрочивших оплату заказов.
Количество активных клиентов – один из самых популярных показателей торгового представителя из числа связанных с покупателями. Однако в разных компаниях определение «активный» может иметь различные значения. Скажем, в одной фирме активным считается покупатель, разместивший хотя бы один заказ за определенный период (6–12 месяцев), в другой – делающий заказы еженедельно. Один из вариантов оценки работы торгового представителя – сравнение количества активных клиентов за прошедший год, квартал или месяц. Однако без учета других показателей количество активных клиентов не слишком информативно, поэтому его целесообразно рассматривать в комплексе с другими достижениями сотрудника.
Количество активных покупателей тесно связано с числом новых клиентов, приобретенных данным торговым представителем в течение определенного периода времени. В некоторых компаниях для продавцов устанавливаются квоты на приобретение новых клиентов и учитывают их выполнение при оценке результатов работы торгового персонала.
Число утраченных клиентов позволяет косвенно оценить уровень профессионализма продавца, однако нужно учитывать, что отказ клиента от размещения заказов в данной компании может быть вызван рядом причин, не имеющих прямого отношения к работе торгового представителя, поэтому не стоит делать однозначные выводы о качестве обслуживания покупателей на основе лишь этого показателя.
Еще один показатель, позволяющий сравнивать результативность торговых представителей, работающих на разных сбытовых территориях – это количество клиентов, просрочивших оплату своих заказов.
Он позволяет судить, насколько строго каждый из торговых представителей придерживается процедур, предусмотренных компанией в отношении некредитоспособных клиентов. Кроме того, иногда целесообразно учесть и общую сумму просроченных заказов.
Наконец, еще одним показателем результативности работы торгового персонала с покупателями может служить количество потенциальных клиентов. С его помощью оценивается способность торгового представителя выявлять потенциальных клиентов для своей компании.
Показатели затрат
Следующая категория объективных показателей результативности продавцов базируется не на достигнутых ими результатах, а на расходах, связанных с выполнением определенных видов деятельности. Их можно назвать диагностическими, поскольку они позволяют менеджеру установить причины невыполнения продавцом своей нормы сбыта или падения интенсивности труда. Следует помнить, что между текущими затратами и фактическими результатами существует ощутимое запаздывание. Например, большой объем продаж может быть плодом тщательной и кропотливой работы со многими клиентами, которой торговый представитель занимался в течение длительного времени. С другой стороны, отстающий работник может значительно перевыполнить квоту продаж просто благодаря тому, что оказался «в нужном месте и в нужное время». Менеджер должен учитывать этот фактор в оценке работы сотрудников.
Показатели затрат удобны и тем, что в краткосрочной перспективе контролировать поведение торгового персонала значительно проще, чем результаты труда. Например, если продавцу не удается выполнить установленную квоту продаж, то проблема может заключаться либо в самом работнике, либо в величине квоты продаж, либо в особенностях среды, в которой ему приходится действовать.
Если количество коммерческих визитов к покупателям оказывается ниже запланированного, то понятно, что проблема в самом работнике или организации его рабочего времени. Возможно, он просто ленив и небрежно относится к своим прямым обязанностям. Если количество визитов вписывается в рамки нормативов, но не приносят результата, то это может свидетельствовать о недостатке опыта, знаний или профессионализма – либо о том, что продавец предпочитает работать с существующими покупателями и не стремится к расширению клиентуры.
Основные показатели затрат – это:
– коммерческие визиты;
– использование рабочего времени;
– сбытовые расходы;
– прочие виды деятельности.
Каждый из них также оценивается по нескольким параметрам.
Коммерческие визиты
Этот показатель позволяет оценить полноту и качество обслуживания торговым представителем закрепленной за ним территории. Основной критерий оценки – количество коммерческих визитов к существующим и/или потенциальным покупателям, поскольку зачастую именно число коммерческих визитов служит фундаментом для получения конечного результата – заказов от потенциальных клиентов. Чаще всего этот показатель подразделяется на несколько более узких:
– количество коммерческих визитов;
– количество запланированных коммерческих визитов;
– количество незапланированных коммерческих визитов.
Количество коммерческих визитов обычно устанавливается на базе отчетов торговых представителей о проделанной работе и тесно связано с эффективностью использования рабочего времени. Неумелое планирование ведет к тому, что продавец не выполняет установленные нормы.
На основании имеющейся в информации менеджер может рассчитать такие показатели, как количество контактов в расчете на одну сделку, количество контактов на одного активного клиента, общее количество контактов в расчете на одного нового клиента.
Использование рабочего времени
О важности навыков планирования рабочего времени мы уже не раз упоминали на страницах этой книги. Использование рабочего времени продавца оценивается по таким показателям:
– количество отработанных дней;
– количество коммерческих визитов в день (частота коммерческих визитов);
– соотношение времени, затраченного на продажу, и времени, затраченного на другие виды деятельности.
Два первых показателя широко используются во многих компаниях для оценки результативности работы продавцов, поскольку их произведение показывает частоту контактов с клиентами.
Анализ распределения рабочего времени продавцов на совершение коммерческих визитов, поездки и оформлением документов помогает менеджеру по продажам лучше оценить результативность сотрудников. Руководство компании исходит из того, что большая часть рабочего времени продавца должна быть посвящена контактам с клиентами. Поэтому в число управленческих задач сбытовой деятельности входит, в том числе, и снижение непроизводительных затрат времени. Для этого некоторые фирмы организуют для своих торговых представителей домашние офисы. В силу особых условий (высокие расценки на аренду, нехватка помещений или оборудования для обеспечения рабочих мест) или по другим соображениям торговые сотрудники могут выполнять большую часть своей работы вне офиса.
Сбытовые расходы
Рассмотренные выше объективные показатели затрат, используемые для оценки результативности торговых сотрудников (коммерческие визиты, рабочее время и его использование), основаны главным образом на оценке усилий, затрачиваемых работниками на выполнение своих должностных обязанностей. При этом неотъемлемой частью такой оценки являются издержки на выполнение этих видов деятельности, которые можно категоризировать следующим образом:
– общие сбытовые расходы;
– расходы по видам деятельности;
– отношение издержек к объему продаж;
– отношение издержек к квоте продаж.
Многие фирмы тщательно анализируют расходы каждого торгового представителя, для удобства распределяя их по видам деятельности (например, командировочные, на автомобиль, на организацию мероприятий для клиентов и пр.). Чтобы лучше понять структуру расходов, их можно рассмотреть в целом и/или в виде отношения к объему или квоте продаж каждого продавца. Полученные коэффициенты помогают лучше оценить результативность торговых представителей. О коэффициентах и их расчете мы поговорим ниже в этой главе.
Виды деятельности, не связанные со сбытом
В некоторых фирмах учитываются не только прямые затраты на контакты торговых представителей с клиентами, но и косвенные. К последним относятся издержки на виды деятельности, входящие в круг непосредственных обязанностей торгового сотрудника, но не всегда напрямую связанные с продажами, в том числе:
– переписка с потенциальными клиентами;
– количество и продолжительность звонков потенциальным покупателям по телефону;
– количество разработанных формальных предложений;
– количество оформленных рекламных витрин и раскладок;
– количество встреч, проведенных с дистрибьюторами и дилерами;
– количество курсов обучения дистрибьюторов и дилеров;
– количество визитов, связанных с обслуживанием клиентов;
– количество клиентов, просрочивших оплату заказов.
В некоторых отраслях должностные обязанности торгового представителя еще шире. Например, компании, поставляющие товары в розничные магазины, требуют от своих торговых представителей, чтобы те контролировали наполнение полок магазинов, своевременно пополняли запас товаров, оформляли витрины, оказывали помощь в рекламе товаров и выполняли ряд других, не связанных со сбытом функций. Если сбытовая политика предусматривает контроль над объемом проделанной сотрудниками работы, торговые представители, как правило, готовят соответствующие отчеты, и их работа оценивается по каждому из показателей, например по количеству оформленных витрин, стендов и точек продаж, по числу поступивших от клиентов рекламаций; по количеству клиентов, от которых удалось добиться погашения задолженности по оплате, и пр. При этом информация частично поступает из отчетов продавцов, частично – о качестве обслуживания покупателей – через непосредственную обратную связь с клиентами.
Расчет коэффициентов для оценки результативности труда торгового персонала
Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие оценить работу торговых представителей. Сравнивая запланированные и фактические результаты, руководитель или менеджер делает выводы о качестве и своевременности выполнения продавцами своих непосредственных обязанностей, а также выявляет направления сбытовой деятельности, которые нуждаются в координации и контроле. Тем самым он может вовремя диагностировать и устранить проблему.
Соотношение показателей результатов и затрат дает коэффициенты, достаточно часто использующиеся для оценки результативности торговых сотрудников. Они подразделяются на
– коэффициенты затрат;
– коэффициенты привлечения и обслуживания клиентов;
– коэффициенты активности и/или результативности коммерческих визитов.
Рассмотрим их более внимательно.
Таблица. Коэффициенты, используемые для оценки результативности торговых сотрудников
При расчете коэффициента сбытовых затрат применяются показатели затрат и результатов, показанных торговыми представителями. Продавцы влияют на величину этого коэффициента, либо повышая объемы продаж, либо сокращая расходы. Этот коэффициент можно использовать и для анализа издержек каждого продавца по конкретным статьям расходов. Следовательно, значительный разброс в значениях коэффициента, например, транспортные расходы / объем продаж, между торговыми сотрудниками может свидетельствовать о недостаточно эффективном планировании поездок по обслуживаемой территории. Нужно отметить, что при расчете коэффициентов следует учитывать фактор сложности территории, закрепленной за продавцами. Дело в том, что высокий показатель коэффициента транспортные расходы / объем продаж у продавца может быть связан с тем, что обслуживаемая им сбытовая территория больше территорий его коллег, чем и вызваны повышенные транспортные расходы.
Коэффициент затраты / коммерческий визит показывает, какие в среднем расходы приходятся на один визит к клиентам. Его можно оценить исходя из показателя совокупных затрат. Кроме того, затраты можно разложить на составляющие и рассчитать разного рода коэффициенты, например командировочные расходы на один коммерческий визит, которые полезны при сравнении результативности торговых сотрудников не только разных филиалов одной компании, но и разных фирм одной отрасли. В последнем случае такие показатели можно брать за основу при анализе результативности работы персонала собственной компании. Источником данных такого рода может служить открытая информация, публикуемая в отраслевых или профессиональных изданиях, в статистических данных и публикациях компаний, специализирующихся на сборе и анализе различных показателей и коэффициентов.
Коэффициенты оценки привлечения и обслуживания клиентов
Следующий набор коэффициентов позволяет оценить усилия продавцов по охвату потенциальных клиентов на выделенных им сбытовых территориях. Например, коэффициент привлечения новых клиентов демонстрирует способность конкретного продавца находить потенциальных покупателей и превращать их в активных клиентов компании.
Коэффициент утраты клиентов показывает отношение количества клиентов, отказавшихся от совершения покупки, к общему числу клиентов; позволяет уровень обслуживания существующих клиентов компании.
Объем продаж в расчете на клиента служит показателем средней суммы продаж в расчете на одного покупателя. Низкий коэффициент может свидетельствовать о том, что продавец тратит слишком много времени на мелких, нерентабельных клиентов и уделяет недостаточно внимания работе с крупными ключевыми клиентами. Для уточнения данных можно сравнить показатели для разных категорий клиентов; зачастую такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны каждого торгового представителя. Полезно проанализировать также коэффициент средней величины заказа , который может показать, что продавец обеспечил объем продаж за счет большого количества мелких заказов. В данном случае количество не обеспечивает качество, поскольку растут расходы на оформление, упаковку, отгрузку и транспортировку продукции, что в конечном итоге снижает получаемую компанией прибыль. Поняв суть проблемы, менеджер может своевременно принять меры для устранения недостатков и ориентировать сотрудника на организацию продаж клиентов с высоким потенциалом.
Коэффициент аннулирования заказов дает возможность оценить методы работы торговых представителей. Высокое значение данного коэффициента у продавца может означать, что для достижения больших объемов продаж он использует тактику навязывания и своими действиями может сформировать у потенциальных покупателей негативный имидж компании. Если сбытовая политика фирмы построена на методах адаптивных продаж и консультационных подходов, следует детально обсудить с торговым представителем ее основные положения.
В некоторых видах бизнеса (особенно в сфере поставок комплектующих и сырья) особое место отводится показателю доли клиента или процента бизнеса клиента, который удалось охватить конкретному продавцу. Многие покупатели стремятся диверсифицировать свою деятельность и одновременно сотрудничают с несколькими поставщиками, полагая (порой ошибочно), что конкуренция между ними обеспечит клиенту более высокий уровень обслуживания и гибкую ценовую политику. Поэтому в отраслях, где такая структура имеет широкое распространение, абсолютное количество клиентов оказывается не столь значимым показателем, как доля каждого из них. При увеличении доли клиента растет экономия на масштабе, следовательно, величивается и прибыль, получаемая от работы с этим клиентом. Кроме того, данный показатель отражает прочность взаимоотношений с клиентом.
Коэффициенты оценки активности продавцов и/или результативности коммерческих визитов
Этот вид показателей позволяет оценить умение торговых сотрудников эффективно планировать свое рабочее время и добиваться высоких результатов. Коэффициенты этой группы обычно используются для сравнения показателей деятельности торгового персонала в целом, например количество коммерческих визитов в день или отношение количества визитов к общей численности клиентов (или с разбивкой по типам клиентов).
Сопоставление коэффициентов плановых коммерческих визитов покажет, как торговые представители подходят к планированию контактов со своими клиентами: составляют ли заранее график поездок к клиентам и стараются придерживаться его или не уделяют этому виду деятельности особого внимания, посещая клиентов от случая к случаю.
Анализ коэффициента заказов на один коммерческий визит может дать ответ на вопрос, насколько продуктивны коммерческие визиты торгового представителя. Этот коэффициент иногда называют коэффициентом (или долей) попадания, поскольку он показывает отношение количества полученных заказов («попаданий») к общему числу коммерческих визитов.
Особенности анализа с использованием объективных показателей
Мы рассмотрели объективные показатели, позволяющие руководителю или менеджеру оценить и сопоставить результаты торговых сотрудников. Понятно, что некоторые из них несут избыточную информацию (предоставляя аналитику «пересекающиеся» данные о результатах деятельности продавцов). В то же время, использование сочетания определенных показателей, затрат и коэффициентов позволяют получить другие соотношения, которые позволят оценить работу продавцов с иной позиции.
Одно из сочетаний, которое можно использовать на практике для оценки результативности торговых сотрудников, имеет вид уравнения:
Из уравнения видно, какие показатели и/или соотношения следует повысить торговому представителю для увеличения объема продаж: количество отработанных дней (не всегда может служить определяющим параметром при оценке результативности), количество коммерческих визитов в день, результативность коммерческого визита (т.е. количество полученных заказов на общее количество коммерческих визитов) и величина этих заказов. Как правило, два последних параметра сильнее всего влияют на конечный результат.
Приведенное уравнение можно использовать для разработки индивидуальных подходов к улучшению результатов работы продавцов. Отметим, что данное уравнение акцентирует внимание на результатах деятельности торгового сотрудника и не учитывает связанных с ней затрат. Впрочем, при составлении формул с использованием других рассмотренных выше показателей вряд ли удастся учесть максимальное количество факторов, влияющих на результативность труда продавца.
В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.
Субъективные показатели
Между объективными и субъективными показателями результативности существует важное концептуальное различие: первая категория показателей показывает количественные, измеряемые результаты деятельности продавцов, а вторая позволяет понять, насколько качественным (результативным) оказался их труд. Эта не слишком очевидная, но весьма существенная разница обусловливает различия в методах оценки результативности труда торгового персонала.
На практике гораздо сложнее оценить качество результатов торговых сотрудников, нежели количество. При оценке качественных факторов результативности даже хорошо продуманный и отлаженный процесс измерений оставляет гораздо больше места для субъективизма. Подобного рода оценка, как правило, базируется на субъективных суждениях руководителей или менеджеров по продажам о работе своих подчиненных. Такие выводы делаются после заполнения установленной формы, в которой перечислены основные показатели деятельности продавцов. Оценка работы торговых представителей компании обычно дается по следующим критериям.
1. Показатели продаж: общий объем продаж; объем продаж новым клиентам; продажа полного ассортимента продукции фирмы.
2. Выполнение прямых должностных обязанностей: четкое понимание политики фирмы, хорошее знание выпускаемой продукции и ценовой стратегии для разных категорий клиентов.
3. Управление территорией: умение эффективно планировать свое рабочее время, коммерческие визиты к существующим и потенциальным клиентам; контроль над расходами; умение правильно оформлять финансовые документы, отчеты и прочие материалы.
4. Отношения с клиентами и коллегами: умение общаться с людьми, формировать положительный имидж компании, выстраивать прочные отношения с клиентами компании и с собственными коллегами.
5. Личные характеристики сотрудника: инициативность, уверенность в себе, умение решать поставленные задачи, оптимизм, внешняя привлекательность и т.п.
Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными исходя из целей проводимого оценивания. Например, показатели результативности продаж можно учитывать при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, а знание продукции и умение выстраивать отношения с клиентами играют важную роль при принятии решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую.
Комплексное использование объективных и субъективных показателей позволяет точнее оценить работу торговых представителей. По сути, большая часть подходов к оценке результативности продавцов подразумевает сочетание двух данных типов оценочных критериев.
Фото: pihabay.com
