Как повысить мотивацию продавцов через обучение

Для начала одна очень интересная цифра: девять из десяти продавцов не отождествляют свой рост с ростом компании. Поэтому, продавцы живут своей жизнью, а компания своей. В таком сожительстве зарыто много конфликтов. Здесь материала не на одну книгу. Возможно ли это сожительство перевести в статус счастливого брака, или хотя бы брака по расчету? Одним из путей такого удачного сценария я вижу для себя профессиональное развитие продавцов компанией.

На рынке много предложений по улучшению продаж. Все предлагают улучшить ваш отдел продаж. Обещают сделать это быстро. Но почему-то это не работает в 99% случаев. Почему? Потому что, работая с руководством по улучшению продаж, но не работая с продавцами, невозможно реализовать планы по увеличению продаж. Это является основным барьером в увеличении продаж.

Что не работает в мотивации продавцов

Давление сверху (руководство), приводит к сопротивлению снизу (продавцы). Как не печально, в 90% случаев, верхи проигрывают. Если бы было по-другому, то не было бы на рынке брюзжания руководителей:

• Тренинги не работают.
• Где взять нормальных продавцов?
• Продавцы не умеют продавать, а только выдают товар.
• CRM – невозможно внедрить.

Для справки: CRM в России – это не более 3% успешного внедрения. Хотя продавцы CRM декларируют 30%. Но это неправда, так как продавцы CRM путают проданное с внедренным. А там цифры существенно отличаются. Когда, выступая на «Всероссийской Воронке Продаж», я задал вопрос: «Кто знает, что такое CRM?» – руки подняли 70% зала. На вопрос: «Кто считает, что CRM в их компании успешно работает?» – подняли руки всего два человека из четырехсот, что сидели в зале. И так повсеместно.

Так как же улучшить результаты работы продавцов? Увлечь их интересными задачами?

Многие пробуют замотивировать деньгами. Не работает. Представьте, что вы можете поднять штангу 100 кг жимом лежа. Я дам вам миллион долларов – вы сделаете жим лежа со штангой 500 кг? Она вас просто раздавит. Если нет компетенции, то мотивация деньгами – демотивирует.

Пытаются использовать приемы нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это продуманная стратегия. Если вы не готовы инвестировать силы, время, а главное много денег на развитие корпоративной культуры, то нематериальная мотивация – не работает.

Тимбилдинги – ерунда полная. Не работает. Это даже признали в Америке, стране, которая придумала этот механизм.

Что нужно делать

Выход один. Выстраивать продажи, параллельно обучая продавцов на регулярной основе. Ведь улучшение результата каждого продавца приводит к увеличению общего результата компании.

Продавцы – как дети. Как большинство людей воспитывает своих детей? Наказания, назидания, неуважение. Очень удобный способ воспитания. Только почему-то родители удивляются, что нет контакта со своими детьми. А если есть, то не такой, какой бы они хотели. Ведь обучение, понимание, уважение – это долгий процесс. А так поджопник дал, и кажется, что все понятно. Но правда жизни следующая:

• Никто ничего не понял.
• Страх наказания приводит к тому, что люди скрывают правду и/или врут (ведь вы ловили на вранье собственных детей или своих продавцов?).
• Отсутствие, какой бы то ни было, инициативы.

Можно еще много чего написать по этому поводу. Но вывод очевиден: «Продавцами, как и детьми, надо заниматься постоянно и на регулярной основе». Почему же в большинстве компаний продавцами никто не занимается или занимаются от случая к случаю?

• Не понимают, как.
• Считают, что это дорого.
• Это трудозатратно.
• Не могут просчитать результат на выходе.

Как правило, функция обучения вешается на коммерческого директора или РОПа. Иногда генеральный директор или собственник развлекается, обучая продавцов, от случая к случаю. По сути, не обучая, а поучая их. Я знаю достаточно много компаний, где процесс обучения строится именно так.

Большинство из вышеописанных персонажей не имеют опыта в обучении персонала. Отсутствуют методологии. Плюс есть задачи, которые руководство должно решать. А обучение продавцов отнимает много времени. Поэтому, помощь продавцам в приобретении новых знаний и отработке навыков оказывается или от случая к случаю, или не оказывается вообще.

Кто виноват – понятно. Отвечаю на вопрос, что делать: обучать продавцов на регулярной основе. Я вижу для себя три основных способа.

1) Взять тренера в штат. Сегодня можно взять хорошего тренера (консультанта) с большой скидкой (до 70%). Единственное, предоставьте ему три-четыре свободных дня в месяц. Надо, чтобы у него была возможность иметь дополнительный доход, читая тренинги для других компаний. При приеме на работу обратите внимание, чтобы у тренера был готов набор методологических материалов. Иногда тренер может быть хорошим рассказчиком, но плохим методологом. И систему продаж с таким человеком построить практически невозможно

2) Выбрать продавца в компании, способного закрыть вопрос обучения. Взять ему в помощь (недорого) тренера, сроком на 6-12 месяцев, который поделится методологией и составит годовой, а лучше двухлетний план развития продавцов в компании, параллельно занимаясь развитием ваших продавцов. Сложнее всего выбрать сотрудника на должность внутреннего тренера. Помните, что внутренний тренер – это важная позиция в компании. И он не назначается приказом сверху. На эту должность нужен продавец, у которого есть потребность делиться с другими. Есть хорошая новость: таких продавцов – много!

3) Удаленное обучение продавцов. На сегодняшний день я не видел на рынке обучения продажам такого продукта. Короткие тренинги – есть. А полноценного обучения продажам (продолжительностью один-два года) нет. Продукт востребованный. Но его нет. Консультанты по продажам могут взять на вооружение. Ниже опишу, как я себе это вижу.

Двухступенчатая система обучения в удаленном формате: первый цикл

Продолжительность цикла – один год. Основа обучения – еженедельные вебинары. На вебинарах рассказывается, на каких основных аспектах должен сфокусироваться продавец для своего роста и роста компании. Как обеспечить свой рост с помощью базовых инструментов и методологий. Методология – это важная составляющая успеха продавцов. Например, в компании есть лучший продавец, который больше всего продает. Но лучший он не потому, что он обладает самыми сильными навыками продаж, а потому, что дольше всех работает и все «жирные» клиенты его. Я таких называю: «посредственность, едущая на жирных котах». И новичок, копируя такого «лучшего», не понимает, почему у него нет таких результатов. Благодаря отсутствию методологии мы имеем продавцов, которых имеем. А методология продаж — мощный подход, который позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами, развивает продающие навыки сотрудников, помогает быстро интегрировать новичков в процесс продаж. Должен предоставляться набор методологических материалов по каждой из прочитанных тем. Плюс список дополнительной литературы по каждой теме.

Обязательный атрибут обучения – домашние задания, которые продавцы получают после каждого вебинара. Проверка заданий должна проводиться в компаниях руководителями. Проверка заданий (дневников продавца) должна занимать у руководителя не более 20-30 минут на человека в неделю. Плюс, ежеквартальная аттестация персонала – два часа на продавца.

Понятно, что не только продавцам, но и руководителям понадобится помощь. Поэтому, руководителям я бы предоставлял:

• Рекомендации для РОПа, руководителя компании, коммерческого директора.
• Список точек контроля.
• Рекомендации по литературе для прочтения.
• Оценочный лист персонала.
• Рекомендации по развитию персонала.

Результатом первого цикла обучения должно стать понимание логики продаж. Пример – логическая карта, показанная на рисунке 1. Ее нарисовал продавец, работающий в одной из моих компаний и занимающийся продажей бизнес-услуг. Она отражает алгоритм действий в ходе «холодного» обзвона клиентов.

Логическая карта продажи

Рисунок 1

Важно создать недорогую и понятную систему обучения, дающую четкое понимание того, что продавец и компания получат на выходе. Как минимум, выгоды следующие.

Для компании:

• Система подготовки персонала, которую она в дальнейшем будет применять в своей практической деятельности.
• Ускорение процесса адаптации нового торгового персонала.
• Повышение среднего уровня компетенции продавцов.
• Увеличение продаж.

Для продавцов:

• Усиление своих компетенций.
• Повышение востребованности на рынке труда.
• Увеличение дохода.

И самое главное – стоимость. Эта система должна стоить дешево! Тогда она будет работать.

Двухступенчатая система обучения в удаленном формате: второй цикл

Продолжительность цикла – еще один год. Если в первый год вы сможете увлечь продавцов работой за идею, то на втором году придется подкрепить веру в светлое будущее деньгами. Если продавец отработал качественно год, потребляя знания, оттачивая навыки продаж, то это гарантированно улучшит его результаты продаж. Поэтому, важно чтобы он был материально и морально поощрен.

Задача второго года обучения – сконцентрироваться на устранении слабых мест каждого продавца в отдельности. Нужно сделать крен в сторону персональных занятий. Это может быть коучинг, менторство, наставничество. Почему это нужно? Важна смена декораций.

Для начала надо составить список компетенций каждого продавца, которые требуют улучшений. Возможно, провести ассессмент продавцов. Самостоятельно или при помощи сторонних специалистов. Лучше совместно. Важно, чтобы проводили ассессмент люди, которые хотя бы немного понимают в продажах, а не чистые психологи. Как ни печально, от работы психологов с продавцами больше вреда, чем пользы.

Основные моменты, на которых надо сконцентрироваться при написании программы второго года обучения.

1) Расширения кругозора продавца. Обучение пониманию бизнеса. Понимая бизнес, продавец уходит от «механических продаж». Он понимает логику бизнеса и выстраивает процесс продаж с позиции «выигрыш – выигрыш». Обучением может заниматься как собственник, так и генеральное руководство или приглашенные эксперты.

2) Развитие переговорных навыков, направленных на заключение сделок. Основная трудность в продажах связана с закрытием сделки. И задача при обучении переговорным навыкам – научить говорить фразу: «Вы готовы сейчас разместить заказ?».

3) Навыки презентации продукции и самопрезентации. Есть простой способ, как научить выступать. Каждый продавец готовит тему, которую ему дает руководитель, и выступает перед коллегами. Продавец готовит двадцать слайдов. Дается 30 минут на выступление. У себя в компании я использую этот метод. Есть тонкий момент в применении такого решения: должен быть человек, который сможет дать правильную обратную связь выступающему спикеру.

Во время второго года обучения продавец должен совершить профессиональный прорыв. Его доход должен вырасти не менее чем на 50%.

Касательно стоимости второго года обучения. Оно также должно стоить недорого. Работу с наставником продавец должен оплачивать самостоятельно. При этом, на мой взгляд, правильнее было бы, чтобы 30% стоимости обучения продавцу компенсировала компания. Так она покажет продавцу желание участвовать в его развитии. Такой подход будет увеличивать лояльность продавца к компании.

И в завершении хочу сказать о важности контроля. Контролируя, вы сможете улучшить ваши результаты. Кто должен контролировать? В своей компании большую часть функций по контролю я отдаю на аутсорсинг. Почему? Потому что люди со стороны гораздо объективнее сотрудников в компании. Аутсорсер играет на вашей стороне. Он не будет покрывать ваших сотрудников, так как он с ними никак не связан. Для меня такой метод проверки и дешевле и эффективней.