В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B2B, где спад менее выражен.
Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью.
Чему учить?
Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.
Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.
Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать?
Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании, а также веские причины, почему именно с вами нужно работать. Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.
Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию – очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент – «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.
Что мы продаем?
Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры [1] начинают бояться – своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно – по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
Кому мы это продаем?
Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов.
Следующий шаг – сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить [2]?
Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание.
Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения?
Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.
Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса.
Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…
С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.
Продажи – это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии [3]. (Тем руководителям, которые считают, что продажи – это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.).
Например, основные технологии розничных продаж – впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п.
Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний – лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, – иногда в 1,5-2 раза.
Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи – обслуживают постоянных заказчиков.
Из недавнего опыта пример такого деления в рознице:
- продавцы осуществляют продажу и расчет;
- операторы call-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность);
- плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета.
Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).
Таким образом, программа обучения новичков могла бы выглядеть следующим образом
( Приложение 1).
Пример программы обучения менеджеров по продажам
| Темы | Кол-во часов | Ответственный | Форма контроля |
| 1. Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать |
|
|
|
| 2. Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других |
|
|
|
| 3. Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов |
|
|
|
| 4. Технология продаж нашей продукции. |
|
|
|
| 5. Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам. |
|
|
|
Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП – был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) [4].
Как учить?
Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги [5]. Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.
Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.
- Желательно наличие программы обучения, отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
- Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана – структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
- Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы – учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда – для самообучения.
- Не стоит забывать, что продажа – это навык, который должен тренироваться. Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения – это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
- Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков. И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
- Обучение – непрерывный процесс. Это как в спорте – перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка – учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
- Желательно дополнительно стимулировать сотрудников, осуществляющих обучение новичков – времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения
Внутрикорпоративное обучение – не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное – чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое – очень доходчиво и выразительно.
Приложение 2
Пример плана учебного занятия
Тема: Установление контакта в торговом зале
| Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале | |
| Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра
| Ресурсы: · корпоративная книга розничных продаж, · учебное видео «Установление контакта в торговом зале» |
| ПЛАН | |
| I. Проверка знаний | |
| 1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи | Методы: опрос |
| II. Новая тема: установление контакта в торговом зале | |
| Разбираемые вопросы | Методы |
| 1. Задачи менеджера на этапе установления контакта. 2. Что затрудняет установление контакта в торговом зале 3. Прием установления контакта «babushka». Основные ошибки при его использовании | Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»). |
| Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер – клиент» | |
| III. Заключение. Резюме. Д/з | |
Контрольные вопросы:
- Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
- Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
- Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.
Приложение 3
Пример чек-листа для розничных продаж
| Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ: | ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из ): _______ Общий итог (в %): ____________ | | |||||||
| № |
| ДА | НЕТ | ВЕС | Балл |
| |||
| 1. |
|
|
|
|
| | |||
| 2. | Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть) |
|
|
|
| | |||
| 3. | Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом |
|
|
|
| | |||
| 4. | Менеджер сделал мини-презентацию компании |
|
|
|
| | |||
| 5. | Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики) |
|
|
|
|
| |||
| 6. | Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента) |
|
|
|
|
| |||
| 7. | Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара) |
|
|
|
| | |||
| 8. | Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами |
|
|
|
|
| |||
| 9. | Менеджер выявил актуальную потребность в товаре |
|
|
|
|
| |||
| 10. | Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки») |
|
|
|
|
| |||
| 11. | Менеджер выдержал структуру КП |
|
|
|
|
| |||
| 12. | Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ |
|
|
|
|
| |||
| 13. | Менеджер эффективно преодолел возражения клиента |
|
|
|
|
| |||
| 14. | При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие» |
|
|
|
|
| |||
| 15. | Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента |
|
|
|
|
| |||
| 16. | Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом |
|
|
|
|
| |||
| 17. | Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно |
|
|
|
|
| |||
| 18. | Менеджер управлял ходом встречи |
|
|
|
|
| |||
| 19. | Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение |
|
|
|
|
| |||
| 20. | Менеджер получил заказ |
|
|
|
|
| |||
| Итого |
|
| |||||||
| Комментарии: |
| ||||||||
|
|
|
| |||||||
| Ключ: баллов (0-60%) = L баллов (61-80%) = K баллов (81-100%) = J |
| ||||||||
| | | | | | | | | | |
Сноски
(1) В контексте этой статьи под «менеджерами» подразумеваются только менеджеры по продажам
(2) В розничных продажах речь идет о товарах, в корпоративных – об уникальном конкурентном предложении (УКП).
(3) Буквально на днях потенциальный клиент, обсуждая заказ тренинга по продажам, заявил, что продажи для него – это обмен энергиями. Вот и думай после этого, чем его сотрудники на встречах с клиентами занимаются.
(4) К чести клиента нужно добавить, что после этого последовал заказ на аудит и апргрейд отдела корпоративных продаж.
(5) Вариант самообучения, характерный для большинства компаний, тоже никто не отменял.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
