В комментариях к моей предыдущей статье Мотивация «белого воротничка», или Как справиться с «инфантилами» участником сообщества Павлом Беленко была поднята интересная тема, которая заслуживает внимания. Это тема новых требований работодателя, выражающихся в желании получить специалиста-универсала под целый набор различных функций и недорого (прямо, как в известной сказке, цитата из которой вынесена в название), и сложности поиска соискателей под заданные параметры.
Вот цитата из комментариев:
«Сегодня, находясь в условиях невероятно жестокой и бессмысленной конкуренции, многие собственники требуют от своих сотрудников «работу за троих», точнее – частичное выполнение функционала двоих-троих сотрудников. Например, меня попросил найти «кадровика» руководитель небольшой, достаточно успешной иностранной строительной компании. Требования: опыт в кадровом делопроизводстве, касса, зарплата. Другой руководитель требует найти бухгалтера-калькулятора и главбуха в одном лице.
Такой подход к персоналу действует повсеместно. Некоторые специалисты, понимая ситуацию на рынке труда, готовы так работать – «за троих», но они не знают всего требуемого функционала. Кто их научит? Их учили чему-то одному. А работодатель не хочет учить, требует готовых».
Выделим ключевые моменты:
- Необходимы специалисты, которые возьмут на себя исполнение широкого функционала.
- Условия диктует конкуренция, то есть, это не прихоть собственника.
- Люди готовы бы были так работать, но владеют они одной-двумя функциями.
- Работодатель не хочет учить – рост издержек и т.п.
Проблема крайне актуальна, и на провинциальном кадровом рынке мне с ней не раз приходилось сталкиваться. Особенно остро данная проблема встает перед компаниями малого и среднего бизнеса, для которых каждый новый работник – это значимые издержки, которые съедают и так небольшую прибыль.
Можно ли найти выход? Нужно! В процессе выполнения консалтинговых проектов и работы в ряде компаний у меня сформировался определенный подход к решению данного рода задач. Так как вопрос вставал неоднократно, и каждый раз успешно решался, то я бы даже взял на себя смелость назвать данный подход технологией. Но судить вам.
Суть технологии
Вместо мифического «готового специалиста» на весь набор функций принять на работу сотрудника с ограниченным набором навыков и знаний и доучить его в процессе на необходимый компании функционал, обычно привлекая для этого опытного специалиста уровня топ-менеджера как консультанта. При этом оставаясь в рамках ограниченного бюджета заданного собственником (и это не прихоть, а необходимость, обусловленная масштабом компании и объективной реальностью).
Алгоритм действий
1. Выявляем задачу или получаем задание от собственника – какие функции не решаются или недостаточно решаются в компании, порождая риски или вызывая рост издержек/недополучения прибыли?
2. Определяем количество финансовых ресурсов, которое собственник готов отвести на решение задачи – Х у.е. в месяц.
3. Определяем существующее предложение на рынке труда – какие функции из требуемого набора можно закрыть специалистом, и за какие деньги – Y у.е. в месяц.
4. Под оставшиеся функции формируем программу обучения/развития и находим вариант обучения или приглашаем опытного консультанта, владеющего необходимым функционалом. Сумма на обучение должна укладываться в бюджет = (X-Y) * число месяцев обучения.
5. Подбираем специалиста, соответствующего п.3 и обладающего способностью и желанием обучаться и осваивать новый функционал. (Важно! Стремление расти и развиваться необходимо сделать одним из основных критериев подбора).
6. С помощью программы обучения/консалтера доводим специалиста до требуемого уровня и набора функций.
Все! Задача решена в рамках заданного собственником финансового ресурса.
Практический пример
В небольшой производственной компании функции управления персоналом исполнялись частично бухгалтером (кадровый учет), а также линейными руководителями (подбор) в рамках довеска к основной деятельности. В результате в подборе полный провал: закрытие вакансий идет месяцами, создавая прямой урон основной деятельности (вплоть до отказа от заказов), кадровый учет почти не ведется, порождая риски проверки и штрафов. К прочим задачам из области управления персоналом вообще не приступали. Собственник осознал проблему, но не знает, как ее решить.
Задача – закрыть весь спектр задач управления персоналом, в первую очередь кадровый учет и задачи найма, а в перспективе и задачи расчета зарплаты, мотивации, обучения и развития.
Собственник готов выделить средства на одного работника (больше не позволяет размер его бизнеса). При этом «готовый специалист», который действительно владеет всем набором навыков-функций – это уровень руководителя среднего звена или даже топа со стоимостью 3-5 тыс. у.е. в месяц (цифра условная). А собственник готов выделить не более 2 тыс. у.е. в месяц, чего хватит только на хорошего исполнителя, но специализирующегося на какой-то одной функции. Казалось бы, разрыв между желаемым и возможным непреодолим? Нет!
Решение находится. С одного из крупнейших предприятий приглашается специалист с развитыми навыками подбора персонала на оплату 1,5 тыс. у.е. При этом специалист хочет расти и обучаться, и предложение взять расширенный функционал вкупе с обучением находит самый живой отклик! Ему также заявлено повышение до 2 тыс. у.е. по факту успешного обучения и решения задач.
Одновременно за 3 тыс. у.е. нанимается консультант – топ с богатейшим опытом и прекрасным знанием всех вопросов управления персоналом. Они совместно прорабатывают программу, по которой за три месяца приводят в порядок кадровый учет предприятия. Еще три месяца консультант привлекается на различные специфические вопросы, всплывающие время от времени. Вопросы найма персонала в тот же период успешно решаются специалистом самостоятельно, благодаря имеющемуся опыту.
Через шесть месяцев компания получила готового специалиста со знаниями и успешным опытом решения наиболее острых вопросов – кадрового учета и найма. И с высоким уровнем лояльности к компании, которая вложилась в его обучение и развитие!
И за те самые 2 тыс. у.е. в месяц, которые был готов выделить собственник: шесть месяцев х 1,5 тыс. у.е. + 3 тыс. у.е. (за весь период консалтеру) = 12 тыс. у.е. 12/6 = 2 тыс. у.е. в месяц.
В реальности цифры были еще привлекательнее, но это уже особенности рынка труда в Курске, которые не имеют отношения к сути идеи.
Также собственник за эти шесть месяцев смог ощутить практические результаты работы специалиста. Например, за счет того, что специалист смог подобрать сотрудников в других городах для осуществления техподдержки на сдельной основе, командировочные расходы резко снизились, а высвободившиеся работники были заняты основной деятельностью, где их всегда не хватало. Выгода исчислялась в десятках тысяч у.е. в год! В конечном счете, собственник пересмотрел свое отношение к функционалу управления персоналом и выделил больше финансовых ресурсов, чем первоначально, что позволило и впоследствии обучать данного сотрудника новым функциям и увеличивать его мотивацию.
Удовлетворены все. Собственник получил специалиста-универсала. Специалист получил обучение и рост профессиональной компетенции. Привлекаемый консультант по управлению персоналом получил дополнительный и необременительный заработок. Ну, а я? Я решил очередную «сверхзадачу»))).
Заключение
Данный подход я применял неоднократно, в том числе дважды на одной позиции (обученный специалист вынужден был уволиться по личным мотивам, выполнив перед этим уже роль консультанта и подготовив себе смену) – и всякий раз он приносил результат. Поэтому я считаю, что в этом случае можно говорить не просто о стечении обстоятельств, а именно о «новой технологии» в области функционального распределения задач и подбора персонала.
Также стоит отметить, что при подобном подходе даже в небольшой организации, не обладающей значительными ресурсами под задачи обучения и развития, можно сформировать развивающую организационную среду.
Фото: pixabay.com
Мне понравилась и идея и сама статья =) На сахалинских проектах действовала похожая идея, закрепленная законодательно (в соглашении о разделе продукции) - привлекаются иностранные специалисты, но только на тот срок, чтобы обучить людей с местного рынка труда. И это отлично мотивировало - знаю на собственной шкуре. Я буду искренне рада, если эта технология буде принята в широкое использование - я также уверена в росте производительности труда как итог. Спасибо за ваш труд, Константин!
Перекладывать обучение на сотрудников (на кандидатов, на рынок труда) при 90% нищеты населения (разрывающегося между вопросами содержания семьи, пожилых родителей, накоплений на жилье и пенсии и между карьерой и повышением квалификации) в системе тотально платного образования (которое постоянно дорожает, а качество его стремительно падает и невозможно угадать нужды работодателя) - это дорога в тупик и крокодильи слезы - нет кадров. Мы УЖЕ в этом тупике.
Без участия работодателя сформировать рынок руда с нужными навыками не реально. В мировых рейтингах есть такой показатель коэффициент нанимаемости студентов (employability index), те доля студентов, которые смогли найти работу после окончания того или иного университета (бизнес-колы, колледжа и тп). Уважающий себя университет для повышения своих рейтингов проводит опросы работодателей о том, какие ему сотрудники нужны сегодня, что нужно улучшить в программе обучения. И это проводится ежегодно.
Еще раз хочу уточнить, что неотъемлемым компонентом развивающей оргсреды в компании является понимание того, что обученный сотрудник может в любой момент покинуть компанию, т.к. в ней уже не будет возможностей для его дальнейшего роста. А также готовность к этому и умению оперативно находить замену ушедшему персоналу.