В этой статье:
1. Мотивация – это не автоматизированная система расчета заработной платы по показателям эффективности, а ежедневная работа любого руководителя.
2. Система мотивации не может сводиться лишь к оплате труда по показателям эффективности.
3. Шеф – «играющий тренер» – должен быть в первую очередь тренером, и лишь во вторую играющим.
4. Оплата труда по показателям, оцениваемым субъективно, часто кажется несправедливой и, следовательно, может демотивировать.
Кому адресована эта статья?
Всем, для кого приведенные выше тезисы не очевидны. Руководителям всех уровней организационной иерархии, разработчикам системы мотивации на основе KPI.
KPI? Я «за», но…
Пожалуйста, не поймите меня превратно. Я являюсь большим сторонником управления по целям и системы мотивации, основанной на показателях результативности (или, точнее, и эффективности). Мне претит лишь топорное, сугубо механистическое применение KPI, желание менеджмента полностью переложить на систему показателей эффективности ответственность за стимулирование персонала. Я убежден, что в таком случае система KPI может стать вредной для организации.
Механистический подход
В ходе взросления бизнеса менеджмент стремится максимально стандартизировать алгоритмы работы. Здесь преследуется цель снизить объем ручного управления и самоорганизации в пользу регламентированного менеджмента. Так организация продвигается вверх по лестнице технологической зрелости. И в один прекрасный момент вводятся различные метрики, которые позволяют оценить эффективность работы, в том числе по отдельным исполнителям. Это закономерный процесс, и честь и хвала управленцам, сумевшим прийти к такому уровню менеджмента. Чем раньше, тем лучше.
Но в этом так просто перестараться! Действительно велик соблазн поместить алгоритмы расчета показателей эффективности и собственно заработной платы сотрудников в машинный код. Свести систему мотивации к чисто финансовым стимулам, когда все стимулирование будет состоять в выдаче сотруднику в день зарплаты расчетного листа с суммами премий, исчисленных по KPI. А что тут объяснять?! Есть показатели, к которым нужно стремиться, есть формула расчета: достиг – получил, не достиг – не получил. Не согласен? Так это же посчитала машина – все претензии к ней!
Увы, такое механистическое отношение к применению KPI получило огромное распространение. В вашей компании это не так? Тогда…
Кто несет ответственность за мотивацию в вашей организации?
Нередко на вопрос «Действует ли в вашей компании система мотивации?» мы слышим: «Да, оплата труда сотрудников привязана к KPI». Хорошо, но и только?
«Мотивация – это функция HR-службы», – говорят руководители других структурных подразделений. В общем, от менеджеров как бы ничего в этой сфере уже и не требуется. За мотивацию отвечает ERP-система и подразделение управления персоналом.
Тем временем мотивация всегда считалась одной из основных функций управления. То есть одной из непосредственных задач руководителя любого уровня.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы Менеджмента»).
Почему бы не передать все названные функции ERP? Программа составляет планы на основе статистики и сложных методов прогнозирования. Программа организует процесс работы за счет заложенных в нее алгоритмов действий сотрудников. Программа контролирует исполнение, программа начисляет зарплату по результатам такого контроля. Руководители не нужны! Человеческий фактор отсутствует!
Увы, это утопия!
С человеческим фактором может справиться лишь человек
Давайте задумаемся. Ведь создавая систему мотивации, тем самым мы признаем, что полностью нам не исключить человеческий фактор в функционировании организации. Мы вынуждены искать способы стимулировать персонал следовать тем алгоритмам, которые мы разработали. А там, где деятельность не алгоритмизируется, стимул направлен на более эффективное исполнение.
Мотивация – внутреннее состояние, которое заражает, активизирует или движет субъектом действия и в результате ориентирует или канализирует поведение в направлении целей. (Королевский К.Ю. «Материальное стимулирование в системе экономического и социального управления производством: вопросы методологии и практики». – М.: Недра, 1998. – 339 с.).
Одной из принципиальных основ системы мотивации и системы оплаты труда в частности является принцип справедливости. А в силу того, что справедливость всегда носит субъективный характер, случаи, когда оценка по показателям эффективности будет казаться сотруднику несправедливой, будут иметь место постоянно. Это действие того же человеческого фактора.
Случается, что некие обстоятельства не позволили исполнителю добиться плановых результатов. Часто такие обстоятельства кажутся ему внешними, и он считает, что не мог на них повлиять. В таком случае требуется контакт с руководителем, который выслушает доводы сотрудника, укажет на меры, используя которые сотрудник мог бы повлиять на те самые обстоятельства. Отсутствие такой обратной связи необратимо будет вести к демотивации и снижению лояльности.
Кроме того, мы знаем, что существуют различные мотивационные типы личности и материальное стимулирование – вовсе не панацея для многих и многих сотрудников.
Ни одна машина не справится с формированием «внутреннего состояния, которое заряжает». Именно поэтому мотивация – это, прежде всего, роль непосредственного руководителя.
Игрок или тренер?
Чем же заняты наши руководители сегодня? «Наш шеф – играющий тренер» – с гордостью произносят сотрудники. Играющий – это прекрасно! Значит, начальник знает и применяет лично принятые алгоритмы работы, способен отслеживать изменения и нестандартные ситуации. Одним словом, держит руку на пульсе и не теряет хватку. И если после тренерской деятельности у шефа хватает время на роль игрока – команде можно позавидовать.
Но мы знаем, что игра затягивает. Появляется много вещей, которые шефу проще сделать самому. Результат этой работы заметнее и появляется намного быстрее, по сравнению с тренерской деятельностью. И вот мы обнаруживаем, что руководитель последний раз беседовал с нами более месяца назад. Надеюсь, это не про вас и не про вашего шефа.
Тем не менее, являетесь ли вы тренером для своих подчиненных? Является ли ваш руководитель тренером для вас? Давайте проверим, на сколько из следующих вопросов вы ответите утвердительно:
1. Мои подчиненные точно знают цели подразделения и личные задачи на текущий отчетный период.
2. Мои подчиненные точно знают, по каким критериям я оцениваю эффективность их работы.
3. Если мои подчиненные встречают препятствия на пути реализации их целей, они обращаются ко мне за помощью.
4. Я регулярно даю оценку эффективности работы подчиненных и указываю на способы, которые позволят повысить эту эффективность.
5. Я регулярно даю оценку профессиональным и личным компетенциям подчиненных и предлагаю пути и способы их развития.
Лучшая мотивация – это …
Обратная связь!
Да, KPIs позволяют сфокусировать внимание сотрудников на основных целях их работы, задать вектор их усилиям. И это само по себе ведет к повышению эффективности. Да, регулярные замеры показателей стимулируют сами по себе. Ведь всем известен пример про бегуна: простое измерение времени каждого забега ведет к улучшению результатов без всяких дополнительных тренировок. Человеку свойственно стремление к совершенствованию, и нужно просто направить его, показать, к чему конкретно нужно стремиться. Так мы устроены. По крайней мере, большинство из нас.
Но большинству из нас требуются также дополнительные стимулы кроме возможности увидеть большую цифру в расчетном листке. Для кого-то важно признание профессионализма, для кого-то оценка вклада в успех бизнеса в целом. Нет смысла цитировать теории мотивационных типов; они всем известны. Суть в том, что, прежде всего, речь идет об оценке и формировании вектора для дальнейшего развития. А сделать это позволяет только обратная связь.
Сегодня значение обратной связи в российском бизнес-сообществе продолжает расти. Появляются серьезные тренинги. Ведущие компании вводят соответствующие навыки в модели компетенций руководителей. Но в подавляющем большинстве организаций, увы, фидбэк не стал неотъемлемой частью работы менеджеров. Его значение зачастую не признается ни на высшем уровне руководства, ни на подчиненных уровнях организационной иерархии.
Тем временем, о важности коммуникации говорят многие и многие мыслители и гуру менеджмента: «В дополнение к трудным, но интересным заданиям сотрудники должны получать оценку работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Им нужно сообщать, какова их эффективность, в чем именно они преуспевают и как могут улучшить свои результаты – без этого люди теряют возможность управлять своим развитием и карьерой». (Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод. «Война за таланты». – Манн, Иванов и Ферббер, 2012. - 280 с).
«Как только вы стали лидером, успех всецело состоит в развитии других людей.
Вы должны давать оценку – убеждаться, что нужные люди находятся на нужных местах, поддерживая и развивая тех, кто на нужном месте, и отбраковывая остальных.
Вы должны обеспечить коучинг – вести, критиковать и помогать людям растить их результативность всеми возможными способами и во всех направлениях».
(Джек Уэлч и Сьюзи Уэлч «Победитель». – М.: АСТ, 2007. – 448 с).
«Управляющие, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: «За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?», «Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?» (Друкер Питер «Эффективный управляющий» – Book Chamber International, 2004. – 268 с).
«Назовите это как угодно, менеджеры отдают львиную долю времени, добиваясь наиболее эффективного поведения подчиненных: мотивируют их, убеждают, поддерживают, заинтересовывают, внушают уверенность, силу, мужество. Но, возможно, все это правильнее выразить другими словами: в роли лидера менеджеры заставляют проявиться ту энергию, которая существует внутри каждого человека». (Генри Минцберг «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» – Питер, 2011. – 288 с).
Да, бывших юристов не бывает. Или это не о юристах?