Способны ли вы создать команду? Семь вопросов для проверки

Успеха в бизнесе добиваются те,

кто умеет из группы людей создать команду.

Максим Чернин, генеральный директор компании «Сбербанк Страхование»

Жизнь компании можно грубо разделить на три этапа:

Первый этап ― вызов. Сможет ли новорожденная идея, насыщенная определенными ресурсами, выжить.

Второй этап ― устойчивость. Насколько стабильно заняла компании на рынке свой сегмент и как долго протянет в этом состоянии.

Третий этап ― известность. Управление компанией передается из рук основателей в руки профессиональных менеджеров. Компания имеет узнаваемость благодаря своим принципам, правилам и тому подобному.

На каждом из этапов компании могут находиться неопределенное время, с каждого этапа может начаться их угасание и уход с рынка из-за внутренних или внешних причин.

Мы будем рассматривать внутренние причины, которые вызывают развитие или стагнацию компаний, и одна, наиболее важная среди них ― это состояние управленческой команды.

Можно легко проверить, присутствует ли в вашей компании управленческая команда или это просто набор индивидуальных руководителей, делающих вид совместного управления.

Ответьте на ряд вопросов, и вы сами сделаете выводы. Есть одно условие ― ответить на эти вопросы может руководитель или владелец компании. Отвечать за других, примерно представляя, что думают и делают они, не советуем. Всегда будут искажения из-за отсутствия необходимой информации.

Вопросы руководителю компании

1. Насколько четко и системно вы видите цели компании?

2. Насколько цели компании соответствуют вашему внутреннему желанию их достигать?

Эти два вопроса являются основополагающими в области управления. Есть команда или ее нет, в данном случае неважно. Важно то, что начинать строить команду без положительных ответов на эти вопросы преждевременно. Если цели компании расплывчаты и ограничиваются только цифровыми показателями, если они не вызывают желания их достигать, то объединение руководителей в команду будет невозможно. Почему? Команда строится для того, чтобы достичь определенных целей, особенно это важно в бизнесе. Если команда в компании строится для улучшения коммуникаций, не связанных с достижением бизнес-целей, то подобное объединение может снижать результативность. Бурное общение по поводу семьи, рыбалки и других увлечений будет отнимать рабочее время, предназначенное для достижения поставленных бизнес-целей. Хорошие коммуникации необходимы, это базовое состояние коллектива, на основании которого можно делать команды под понятные и внутренне принятые бизнес-цели.

3. Кто входит в круг тех, кто разделяет ваши цели и цели компании и готов вместе с вами их достигать? Вы готовы работать вместе с этими руководителями?

Это ключевой вопрос, который определяет стиль управления. Руководителю легче работать одному и всю нагрузку брать на себя или он готов к распределению функционала и ответственности с другими руководителями? В случае создания управленческой команды мы говорим об уровне руководителей. Команды должны быть двухуровневыми в своей иерархии. Например, генеральный директор и руководители департаментов; руководитель департамента и руководители подразделений этого департамента; руководитель подразделения и сотрудники, которые входят в это подразделение. Такое сегментирование необходимо, так как цели и задачи и информационное поле должны быть едиными. Нельзя из всех сотрудников компании сделать команду. Можно улучшить их общение и сплотить коллектив, но команды не получится.

4. Какие принципы, принятые в компании, могут быть основанием для создания команды?

Сложный вопрос. Зачастую в компаниях принципы выделены и записаны, но сотрудники по ним не живут и не работают. Совсем недавно столкнулась с подобным примером. В одной компании ритейлового рынка разработанные руководством принципы были доведены до всех сотрудников в виде красочных брошюр. Ничего особенного в принципах не было, они были просты и понятны. Например, принцип открытости и доверия. Через несколько месяцев после принятия в компании принципов работы в одном подразделении произошла кража со склада. Руководитель отправил всех своих сотрудников на «детектор лжи». Это яркий пример того, как сформулированные в компании принципы могут расходиться с реальной деятельностью.

Поэтому, когда вы отвечаете на вопрос о принципах, нужно иметь в виду не записанные для показухи принципы компании, а реальные, по которым живут ваши коллеги. Есть ли такие, которые будут основой для создания команды? Или их нужно постепенно создавать? Если желание создавать новые принципы есть, то они будут автоматически создаваться в процессе формирования команды.

5. Есть ли у вас как у потенциального руководителя команды желание работать над собой, менять свои приоритеты, приемы общения, навыки управления?

Если руководитель решил создать команду, то он должен понимать, что ему придется многое менять в своем привычном образе жизни в компании и в принципах управления. Индивидуальное управление и командное резко отличаются. Менять себя ― это самое сложное, что может быть в нашей жизни. Менять других ― это развлечение, которое никогда не приведет к результату, если вы в этом процессе не начнете менять себя. Лидер команды ― это тот, кто показывает пример изменений, и начинает это делать с себя.

Бывают случаи, когда руководитель просит нас сделать команду под него, но без его участия. Такое невозможно. Если консультанты берутся за это, то это показывает их непрофессионализм или преобладание заработка в их системе ценностей. Любая команда создается под лидера и с помощью лидера.

Также важно учитывать скорость изменений. Изменения не должны быть бурными, да это и невозможно. Так как любое резкое изменение приведет впоследствии к «откату» на прежние позиции. Реальные изменения делаются постепенно и планомерно. Реальные изменения начинаются с анализа состояния компании и понимания, какую команду и под какие цели нужно создать.

6. На каком уровне развития находится наша компания? Это этап вызова, устойчивости или успешности?

От ответа на этот вопрос будет зависеть, какие принципы работы команды будут ключевыми и на решение каких целей она будет направлена. Разберем, как будут отличаться команды на каждом из трех этапов становления компании.

Компания находится на этапе вызова. Это значит, что на уровне руководства постоянно происходят изменения, часто меняются цели и задачи, нет уверенности, что завтра не возникнет непредвиденных обстоятельств. Многие компании годами могут находиться на этом этапе. В такие компании, как правило, предпочитают набирать руководителей-спринтеров, этаких бегунов на короткие дистанции ― рванул, сделал и затих на время, потом опять рванул, и так далее. Команды в подобных компаниях лучше создавать проектные, на достижение краткосрочных целей. Постоянная смена руководителей и сотрудников не позволит командам существовать долго, да это и не нужно в компаниях на этапе вызова. Подобные команды легко создавать, но они также легко будут и распадаться.

Компания находится на этапе устойчивости. Это значит, что компания заняла свой кусок рынка, имеет устоявшийся коллектив с текучкой сотрудников в проценте соответствующей средним или даже низким показателям по рынку. Руководители привыкли к определенным стилям управления, стандартам и традициям. В этой компании создавать команды сложно, так как они влекут за собой изменения в привычном существовании и вызывают сопротивление у руководителей. Команды на этапе устойчивости нужно создавать только в том случае, когда устойчивость начинает перерастать в стагнацию, принципы управления начинают тормозить развитие. В этом случае создание команды возродит компанию к жизни, встряхнет руководителей и сотрудников, выведет на новые рубежи результативности. Одно условие ― подобные изменения должны быть поддержаны владельцами компании и генеральным директором. Любые изменения без их поддержки на низших звеньях компании к результативности не приведут. Принципы управления сверху будут входить в противоречие с новыми командными принципами внизу, и в конце концов «убьют» любые полезные для компании начинания.

Компания находится на этапе известности. Компания стабильна, известна, руководство осуществляется нанятым менеджером, владельца отошли от управления и заняли стратегический, наблюдательные позиции. В компании жесткая система отчетности, передачи информации, иерархии. То, что делается в верхних эшелонах управления, влияет на низшие опосредованно, информация передается с заметными искажениями и ослабленно. Низшие уровни компании часто живут по своим принципам, слабо связанным с декларируемыми. В компаниях, находящихся на этапе известности, команды можно создавать на любом уровне иерархии. Команды, как правило, хотят создать руководители, которых не устраивает спускаемая система материальной и нематериальной мотивации на их сотрудников. Материальная мотивация зачастую негибкая, а нематериальная мотивация в подобных компаниях зарегламентирована и нужных эффектов не дает. Также эти руководители беспокоятся за сохранность занимаемых позиций, поэтому хотят под собой иметь лояльный и предсказуемый коллектив. При этом постоянное давление сверху на руководителей вызывает их собственную переработку. А непрогнозируемые распоряжения вводят в постоянный стресс. Команда для них является спасением, так как они хотят часть ответственности переложить на сотрудников, но в то же время хотят быть уверенными, что их не подставят. Команды в подобных компаниях создаются для повышения лояльности к руководителю и являются дополнительными мотиваторами к работе в немотивируемых условиях компании.

7. Вы будете самостоятельно создавать команду или поручите это внешним консультантам?

Этот важный момент выбора наступает тогда, когда принято решение о создании команды. Если руководитель хочет создать команду самостоятельно без внешней поддержки консультантов, то он должен обладать навыками модерации и фасилитации. Без этих навыков самостоятельное создание команды невозможно. Что дают подобные навыки? Они помогают руководителю отстраниться от привычного процесса управления, посмотреть на происходящее со стороны, а также частично передать выработку решений сотрудникам. В этом помогает прием модерации. С его помощью у руководителя формируется навык отстранения от единоличныго принятия всех решений и передачи выбора части решений коллективу.

Фасилитация формирует навык влияния на вектор движения с одновременным уходом от вникания в мелочи и эмоционального влипания. Этим приемам нужно учиться, а также учить своих подчиненных.

Если руководитель решил самостоятельно создавать команду, на это понадобится намного больше времени. По обратной связи от руководителей, которые формировали команды самостоятельно, на этот процесс нужно не менее двух лет.

В самостоятельном командообразовании есть и свои плюсы ― руководитель сам творит свою историю и не зависит от консультантов, которые порой недостаточно профессиональны в области построения команд. Особенно те, которые предлагают их сделать за один-два дня на выезде с помощью игр. Подобные предложения очень напоминают продажи на рынке изучения иностранных языков. Это предложения типа ― знания английского за 48 часов или за 3 недели вы будете бегло говорить на новом для вас языке. Те, кто изучал языки, знает, подобное невозможно. Командное управление ― это тоже новый язык, и внедрять его нужно постепенно.

Если вы решили создавать команды с помощью консультантов, то в первую очередь выясните, на какой методологической основе они будут это делать. Если после этого вопроса у консультантов возникла длительная пауза, предполагающая, что об этом они не задумывались, не продолжайте с ними работы. Также не стоит работать с тренерами, которые вместо методологии начнут вам описывать методы достижения ― игры, задания и тому подобное. Выбор мастера в любом деле является гарантом успеха.