Недавно прочитала заметку в «Ведомостях» о том, что согласно последним исследованиям, две трети (65%) московских руководителей не хотят работать в компаниях с плохой репутацией. Менеджеры среднего и высшего звена готовы отказаться от предложенной вакансии, если имидж организации на рынке труда оставляет желать лучшего. Часто коммерческий бренд компании на рынке и ее HR-бренд не соответствуют друг другу: например, крупные, стабильные банки с серьезной капитализацией не являются для многих кандидатов привлекательными работодателями.
На эту же тему незадолго до выхода заметки в «Ведомостях» была бурная дискуссия в одной из социальных сетей. Люди высказывались против организаций с отрицательным HR-брендом. Лично я на практике сталкивалась в одной очень крупной и очень известной компании (назовем ее компания А) с подобной проблемой. Примерно 20% кандидатов на ключевые должности (менеджеры по продажам, менеджеры по работе с ключевыми клиентами) отказывались даже приходить на собеседование. Связано это было с тем, что компания имела очень негативный имидж как среди потенциальных кандидатов, так и среди дистрибьюторов.
А недавно я беседовала с собственником другой организации (назовем ее компания Б, чтобы не путаться), которая тоже сформировала себе такой же отрицательный облик в интернете. Сотрудник службы персонала до моей встречи с собственником жаловалась, что чуть ли не больше половины кандидатов отказываются от работы в этой компании, начитавшись о ней отзывов в сети. По сути организация сама отсекала сразу 2/3 потенциально интересных кандидатов от себя, сформировав такую репутацию.
Я тоже почитала эти отзывы. Очень похоже, что их писали не только продавцы магазинов и менеджеры по продажам, но и квалифицированные сотрудники других специальностей и других подразделений. И если читать отклики непредвзято, без учета эмоциональной составляющей их создателей, пытаясь вычленить только факты, глядя между строк и отфильтровывая чувства, то напрашивается вывод об общих системных недостатках компании. Замечу, что предварительно это была моя гипотеза о состоянии организации. Но в дальнейшем в беседе с сотрудником службы персонала она полностью подтвердилась:
1) Черная зарплата с непонятной и непрозрачной схемой выплаты;
2) Неоплачиваемый отпуск;
3) Отсутствие системности в работе компании, то есть вообще в бизнес-процессах;
4) Общая ситуация морально-психологического стресса и дискомфорта на фоне сплетен и ингриг, а также имеющего место быть некорректного поведения отдельных руководителей (в том числе и самого собственника) в виде криков на подчиненных (иногда нецензурных), перекладывания ответственности и тому подобного;
5) Никаких прозрачных критериев эффективности и результативности работы в компании не применялось. Топ-менеджеры ежемесячно пишут собственнику отчет в свободной форме на тему «Почему я достоин в этом месяце получения премии?»
Я однозначно признаю факт, написанный в одном из отзывов: «Руководитель компании вправе решать, как вести бизнес, а работник вправе выбирать, быть ли с ним или нет» Но мне кажется важным, чтобы управленец видел свою компанию со всех сторон, в том числе и с этой, пусть и не самой приятной. А окончательное решение, безусловно, за ним, и это его и только его прерогатива. В данной конкретной ситуации интересно еще то, что собственник компании позиционирует себя как лидер и не хочет заниматься бизнес-процессами. Но при этом признает, что хорошая мотивированная команда ему очень нужна. В целом с его задачей и миссией лидера я согласна. И я даже солидарна с тем, что посвящать свою жизнь контролю бизнес-процессов – обязанность не собственника. Возможно, он не должен этим заниматься лично. Но тогда задачу нужно поручить команде во главе с оперативным руководителем. Если коллектив справляется с ней – это замечательно. Значит, цель достигнута.
Мне хотелось задать этому собственнику компании Б только один вопрос, чтобы немного прояснить для себя ситуацию. По опыту общения с компанией А (с ее описания я начала эту статью), в которой я искренне уважала и продолжаю уважать владельца (он же осуществлял оперативное руководство) за его личные качества, харизму, за тот бизнес, что он создал здесь. Есть только одно «но»: продажи организации на момент нашего знакомства уже стабильно падали на протяжении последней пары лет. А та команда, с которой он начинал и которой дорожил, объективно говоря уже давно превратилась из нематериального актива в нематериальный пассив, тянувший компанию вниз. Она прогнила, ела и продолжает есть сама себя изнутри. К чему это я? Да просто к тому, что искренне надеюсь, что у описанного мною собственника компании Б все обстоит по-другому.
Вопрос: можно ли помочь этим компаниям? Возможно ли изменить отношение собственников? Внутренними силами или внешними? Потому что мне, как внешнему консультанту, важно, чтобы мы с руководителем компании думали в одном направлении (если можно так сказать). Я считаю, что внешний человек не должен говорить управленцу только и исключительно то, что он хочет слышать, и что ему будет приятно слышать. Все эти приятности ему скажут его штатные сотрудники и непосредственные подчиненные. Свою задачу я вижу все-таки в том, чтобы говорить руководителю то, как есть на самом деле.
А глобальный вопрос «что делать в этой ситуации?» тоже имеет ответ. Но я полагаю, что это большой и отдельный вопрос, решать который надо только тогда, когда необходимость этих изменений поймет и сочтет необходимым сам владелец компании.
Фото: pixabay.com
