Кадровое управление на вершине корпоративной иерархии: как мощнейший профессиональный потенциал реализовать на практике уже сегодня?
Высшее управление организациями имеет естественное стремление к концентрации своего внимания на самом главном ― достижении организацией максимальных результатов деятельности. В этом направлении у HR-управленцев есть колоссальный, но нереализованный потенциал для карьерного продвижения. Неужели в сфере, контролирующей причину всех успехов и неудач организации, нет амбициозных руководителей? Или есть объективные ограничения, требующие системного преодоления?
Какие инструменты сегодня обеспечивают наиболее полное удовлетворение управленческих потребностей высшего уровня управления организациями? Кто обеспечивает наиболее полное и одновременно детальное видение организации, как объекта управления? Какие инструменты мы имеем в текущем состоянии дел? И есть ли «шанс» у HR-ов для динамичного карьерного продвижения?
Мы уже привыкли, что верхние позиции корпоративной иерархии занимают финансовое управление и разные формы организационно-административной работы. Все, что происходит в бизнесе, имеет финансовое измерение, следовательно, всему можно установить целевые финансовые показатели и требовать их исполнения. Консолидация всего разнообразия частностей и выход на уровень вопросов прибыли и капитализации обеспечивают признание важности финансового управления собственниками и генеральным руководством.
Властный потенциал регламентирования управленческих процедур признан давно. Например, первые лица коммунистических режимов назывались «секретарями». Колоссальным карьерным потенциалом обладают помощники высоких руководителей. Сама фиксация управленческих решений, пусть принятых другими лицами или даже коллегиально, при правильном использовании, обладает мощнейшим управленческим потенциалом. Что же говорить про контроль исполнения «зафиксированных» решений?
Финансовое управление зачастую интегрирует в себе и администрирование. Все здесь зависит от амбиций и искусства финансиста. Интеграционный потенциал финансовых измерений позволяет полностью «перетянуть одеяло» на себя. Ведь «несведущим» не столь важно, кто будет вести эту «рутину» организационно-административной работы.
Путь на вершину корпоративной иерархии ― это прозрачная интеграция. С каждой ступенью иерархической лестницы повышается уровень обобщения. Кадровая функция обладает выдающимся интеграционным потенциалом. HR-ы могут интегрировать и организационно-административную функции и задачи измеримости результатов, причем, не только через финансовые измерители. Но каким образом?
Измеримые кадровые технологии одновременно обеспечивают высокий уровень регламентации и системности организационно-административной работы, а также единую систему измерений для прозрачного управления крупными системами организаций. Управление человеческой сферой естественно интегрирует в себе управление кадровой ситуацией и систему результатов работы кадров. Ведь ничто так не определяет результаты, как те, кто их достигают, а организация ― это люди, которые ее образуют.
Кадровые измерения обладают даже большим интеграционным потенциалом, чем финансовые. Через финансовые измерения достоверно считается очевидное ― текущие доходы. Потенциалы не имеют полноты финансового учета, затраты и инвестиции разграничиваются условно. Необходимость значительного объема затрат, связанных с поддержанием и наращиванием потенциала организации достигать своих целей, для финансового управления непрозрачны. Интеграция вопросов кадровой капитализации существенно уточняет расчет общей капитализации бизнеса. Проясняется то, что сегодня «сваливается» в общий котел под названием «Гудвилл».
Что же приходит взамен?
Интеграционный потенциал Измеримого НА-управления (Human Actives Management) обладает «человеческим лицом». Кадровое управление может интегрировать совокупную организационную успешность и личную успешность человеческих активов организации. Работа с человеческими пассивами ― это не только «освобождение» от их бремени, но и их активизация, то есть активизация достижения ими результатов, роста эффективности использования их кадрового потенциала. Тем самым кадровик становится «другом» всех результативных кадров. Происходит выход за уровень конфликта «труда и капитала», свойственный финансовому управлению. Финансы основаны на разделении «твое и мое». Да, финансы имеют единый измеритель и уже это дает им право «считать всех и вся». Но по-настоящему интеграционный уровень достигается на уровне управления человеческим капиталом. Измеримое управление человеческими активами интегрирует в себе всю систему управления организацией.
Иерархическое продвижение кадровой функции связано с переходом от эпизодических и частичных измерений к мониторингу наиболее полного набора кадровых характеристик и показателей результатов работы кадров. Мониторинг (или надзор) позволяет постоянно держать «рукоять власти» в своих руках, а полнота учета кадровых характеристик и результатов работы исключает «потерю лица» в результате оспаривания. Попробуйте оспорить прозрачную очевидность финансовых решений. Почему же наиболее ценный актив любой организации до сих пор учитывается хуже любых материальных ресурсов? Не может здесь быть никаких исключений для кадровой сферы, тем более Измеримые кадровые технологии дают предельно экономичный и простой инструментарий.
От HR-а к HA-ю: достаточно в полной мере исполнять свои служебные обязанности
При общем стремлении к карьерному продвижению парадокс заключается в том, что у кадровой функции уже достаточно полномочий для того, чтобы занять топ-позиции в корпоративной иерархии. Руководители кадровой сферы на уровне должностных обязанностей обладают достаточными полномочиями для достижения и удержания высших управленческих позиций. Все, что нужно ― реализовать эти полномочия и добросовестно исполнять свои служебные обязанности. Пожалуй, это единственная сфера, где для карьерного продвижения достаточно лишь в полной мере выполнять свою работу (см. рис. 1).
Рис. 1. Карьерно-профессиональные возможности руководителей кадровой сферы организаций.
Кадровое управление на уровне своих должностных функций обязано формировать штатное расписание, определять должностные обязанности и требования к кадрам, подбирать, отбирать, нанимать, обучать, продвигать и увольнять кадры. В отношении определенных функций стоит неопределенная формулировка «участвовать» вместо «исполнять». Поверьте: если держать инструментарий в своих руках, то и этого достаточно.
Для реализации своих полномочий кадровикам до недавнего времени не хватало реального инструментария для управления, поскольку принцип универсален: насколько измеряем, настолько и управляем. В результате, вместо управления кадровой ситуацией, кадровая работа свелась на уровень обеспечивающей функции: руководители подразделений спрашивают с кадровиков качество, своевременность и достаточность кадрового обеспечения. Кто же в такой ситуации будет бережно относиться к кадровой ситуации? Кадры действительно переходят на уровень преходяще-уходящих «ресурсов»…
Для реализации управленческого потенциала кадровой сферы необходимо перейти от неисчислимого состояния «человеческих ресурсов» к измеримому управлению «человеческими активами». Когда реализуешь полномочия, необходима бесспорная измеримая аргументация. На основе кадровой измеримости у нас появляется HА-менеджмент ― Human actives management.
По своим должностным обязанностям руководители кадровой сферы обладают достаточными полномочиями для управления кадровой ситуацией в подразделениях организации, включая кадровыми характеристиками руководителей этих подразделений. Подчеркну хитрость: управлять надо не руководителями, а кадровыми характеристиками руководителей, полнотой требований к руководителям во взаимосвязи с результатами, которые они и их подчиненные структуры достигают. Не надо «опускаться» до уровня операционного надзора.
Выход на уровень топ-менеджмента способно осуществить именно массовое кадровое управление, поскольку именно оно выходит на уровень комплексного интеграционного управления организацией. Это естественным образом делает кадровое управление выше линейных функций. Кадровое управление начинает выполнять не только обеспечивающие, но и контролирующие и оптимизационные функции по отношению к линейному руководству и общеорганизационному результату.
Частности не являются предметом системного управленческого внимания топ-уровня корпоративной иерархии. Вопрос в качестве консолидации частностей, когда контролируя общее можно в любой момент «добраться» до частностей. Без этой «прозрачности» обобщение теряет «конкретику». Для высшего уровня управления частности являются предметом выборочного контроля и «показательных примеров» для системного управленческого воздействия.
При выходе кадрового управления на уровень топ-менеджмента соотношение частного и общего также меняется. Безусловно, функциональность кадрового управления по подготовке индивидуальных кадровых решений, тем более касающихся руководящего состава, сохраняется. Но фокус Human actives ― управления смещается в сторону общего управления кадровой ситуацией и результатами работы организации.
Открытые карьерные возможности Human actives ― менеджмента
Кадровики в разнообразии их названий занимают исключительно выгодные позиции для карьерного продвижения на вершину корпоративной иерархии. И все же вопрос «кто на практике воспользуется управленческим потенциалом Измеримого управления человеческими активами?» нельзя считать закрытым. Мы говорим, что Измеримые кадровые технологии открывают новые возможности для руководителя, но не ограничиваем решение: «для какого руководителя» (см. рис. 2). Для HR-а, для первого лица, для представителей топ-менеджмента по функциональным вертикалям или собственников?
Рис. 2. Универсальные карьерно-профессиональные возможности Измеримых кадровых технологий.
Потенциальные субъекты управления человеческими активами (Human actives) ― это широкий спектр руководителей, обладающих управленческим потенциалом взять под свой контроль связку управленческих технологий, человеческого капитала и системы результатов работы организации. Достижение результатов работы организации зависит от реализации управленческих функций в отношении кадров, ведь все результаты достигаются людьми. Кто реализует высший управленческий потенциал HA-руководителя?
Организация ― это кадры ее образующие. Но если нет результатов, то кадры ― это проблемы, причем убытки среди них, не самые страшные: можно потерять контроль над организацией. Кадры ― это обоюдоострый меч ― они создают «империи» и они же их разрушают, причем в большинстве случаев изнутри. Таким образом, более точно: организация ― это баланс результатов и кадров с управленческими технологиями в качестве балансира. Инструменты Измеримых кадровых технологий нацелены на реализацию управленческого потенциала связки управленческих технологий, человеческих активов и результатов.
Что могут предложить HR и HA своим организациям? HR управляет «кадрами», с которыми «всегда проблемы», а НА ― их результатами, которые всегда нужны. Полномочия одни, обязанности одинаковые, а управленческие возможности ― управленческий потенциал ― принципиально разные. Управление балансом результатов и кадровых характеристик или управление человеческим капиталом, как определяющей составляющей общей капитализации организации ― это возможности Human actives management на основе Измеримых кадровых технологий.
Фото: pixabay.com
Вот наглядный пример, как меняются гаишники на Украине и как не меняются русские пытаясь задурить. HR специалисты - точно за рулем!! :)
http://www.bagnet.org/news/society/183437
Безусловно у HR есть шанс ''выбиться в первые лица''. Вспомните товарища Сталина, куда уж первее.
Споры о том, кто важнее и нужнее бизнесу ведутся уже очень давно. Производство, логистика, маркетинг, HR, IT, продажи - разве можно, да и нужно ли выделять всегда и везде главных?
Во-первых, очень много зависит от сферы деятельности компании: повар ставший директором в ресторане, журналист - в PR агенстве, продавец - в ритейле, программист - в IT компании, учитель - в рекрутменте и т.д. Реальные компании с реальными именами, называть излишне, думаю. Впрочем, это тоже не однозначно так везде, но спицифика важна. А в некоторых областях у hr очевидное преимущество (тренинги, управленческий консалтинг, рекрутмент, обучение и т.д.)
Во-вторых, как финансист финансисту рознь, так и HR HR-у рознь. Вот я очень разных встречал и всех под одну гребенку - слишком сильное обобщение. Тут стоит, конечно, заметить, что HR в России полноценный еще только в стадии становления и развития. Поэтому, HR-ров хороших - бизнес ориентированных, стратегически мыслящих, проактивно действующих - действительно мало. Но это сейчас. Если вспомнить, что еще вчера во многих компаниях их просто не было вообще в современном понимании, а были кадровики, которые располагались где-то между курьерами и хозяйственниками, то чему удивляться. Более того, и эволюция менеджмента как науки прошла тоже путь довольно непростой и не сразу пришла к актуальности концепций управления талантами и развития нематериальных активов. Да и сейчас однозначного понимания как правильно нет, да и не может быть.
В-третьих, заметил, что у некоторых существует какое-то ''кривое, усеченное'' понимание HR. Возможно, это просто личное впечатление от общения или взаимодействия с ''кривыми, усеченными'' HR-рами, таких достаточно. Точно так же как достаточно может попасться ''кривых, усеченных'' финансистов, маркетологов, продажников, производственников. В семье не без урода. Но судить о целом направлении и всех его представителях, только по своему опыту, не зная всей картины (а она появляется, если реализовывать проекты по этому направлению, читать специализированную литературу в своей области, активно общаться в среде специалистов, иметь профильное образование и совершенствовать его) не корректно.
Генеральное руководство - это особая область, где на первое место выходит сплав качеств, а не какое-то одно. Генеральный должен уметь интегрировать воедино и финансы, и производсто, и продажи, и HR. И откуда он пришел не так уж важно, потому как очень часто карьера может ''вилять''. Главное, что он должен знать и уметь. А уметь он должен наравне с чтением баланса и отчета о движении денежных средств, пониманием бизнеса и ведением переговоров, - (ре)формировать команду ключевых топ-менеджеров.
Как предприниматель могу сказать, что собрать команду из ''правильных'' людей и добиться результативной совместной работы, это очень важно и очень сложно, это отдельный навык и это больше не про цифры. И здесь у людей с HR опытом, не книжным, а в бизнесе, много преимуществ.
Поэтому статью считаю очень важной, нужной и своевременной. Более того, если бы автор ее не написал, написал что-то подобное сам, потому как вижу и чувствую на своих проектах насколько важны сейчас для компании HR-ры на уровне топ-менеджмента, насколько необходимы для эффективного развития организаций проактивные HR-лидеры. То, что это скорее про завтра чем про сейчас - да, конечно. При этом, как говорится, будущее уже наступило, просто оно неравномерно распространено.
Господа, у коммерческой компании не может быть ГЛАВНОЙ цель зарабатывать деньги! Такая установка НЕ РАБОТАЕТ. Это уже пройденный этап становления капитализма. Деньга как цель бизнеса - это задача на 5 минут и никакого отношения к НАСТОЯЩЕМУ бизнесу не имеет!
Господа читатели. Речь не идет о том, должен ли входить HR в высший менеджмент или нет (ведущие западные компании и корпорации давно решили этот вопрос в пользу HR-а). Речь идет о другом - автор постоянно взывает к измеримому и контролируемому ''человеческому активу''. Правда что он понимает под измеримостью (количественному) и как эту измеримость можно и целесообразно применять - увы... Напоминает лозунги - Миру-мир, земля - крестьянам, власть - народу. На лозунгах менеджмент не выстраивается. Тем более - управление персоналом. Требуются технологии. Понятные и доступные прежде всего владельцам основных бизнес-процессов. Что бы результаты измеримого ''человеческого актива'' могли быть востребованы и использованы...