Знаете, есть такое высказывание: «Это была та соломинка, которая переломила спину верблюда». И о ней в контексте управления я хочу сегодня поговорить.
Иногда в процессе работы ваши лучшие «верблюды» (читай – наиболее эффективные сотрудники) оказываются перегружены огромной кипой задач. Зачастую каждая из задач не стоит выеденного яйца и делается за пять минут. Поскольку вы прекрасно понимаете, что это за задача, откуда она взялась и что с ней нужно сделать, вам кажется, что человек выполнит ее легко и непринужденно, «задней левой». И когда сотрудник выполняет задачу позже намеченного срока или некачественно, вы начинаете роптать: «Вот-де, совсем парень зажрался/испортился/обленился...». И вот тут закопаны те самые грабли, по которым с упорством фанатиков топчется огромное количество менеджеров. Буквально стадами ходят, не разбирая дороги. Что совсем печально, на эти грабли наступают как молодые, еще толком не оперившиеся менеджеры, так и умудренные опытом ветераны.
Самое обидное заключается в том, что эта самая очередная «задача на пять минут» запросто может переломить хребет мотивации сотрудника. И хорошо еще, если только мотивации. Сотрудник – он же не менеджер, он в вопросах мотивации разбираться не обязан. Это задача менеджера правильно мотивировать и загружать людей. И контролировать перегруженность, если таковая возникает.
Давайте подумаем, почему же элементарная задача может вызвать такие неэлементарные проблемы. Предположим, что у нас есть специалист относительно широкого профиля. Сейчас модно иметь таких в команде. И предположим, что тоже вполне вероятно, занятость такого человека в некотором количестве проектов. А теперь давайте посмотрим, как обычно выглядит работа такого человека. Прежде всего, ему нужно держать в голове состояние нескольких проектов и ближайшие действия по этим проектам. Плюс к этому в нашей постоянно меняющейся обстановке по каждому из проектов ему все время приходит некоторый поток мелких дополнительных задач. Каждая из этих «бонусных» задач, как правило, очень маленькая. И делается за пять минут. Да-да, это та самая «соломинка», о которой и пойдет разговор. А здесь есть подвох. Если задачка относится к какому-либо проекту и сфере деятельности нашего сотрудника, то, скорее всего, она будет выполнена действительно за пять минут. Но только в контексте проекта! Дело в том, что для быстрого и качественного выполнения задачи необходимо бывает «переключить контекст», то есть извлечь из долговременной памяти детали проекта, вспомнить связи больших задач между собой, ценности проекта, людей, в проект вовлеченных, ну и далее в том же духе.
Когда человек не находится в контексте проекта, случается так, что это самое переключение контекста может занимать времени гораздо больше, чем сама задача. Вот так и получается, что выполнение «задачи на пять минут» может отнять у сотрудника гораздо больше времени. Или занять пять минут, но результат будет, мягко говоря, не слишком хорош...
А, кроме этого, есть еще одна наиважнейшая проблема. Если уж мы говорим о «лучших сотрудниках», то мы должны помнить про их высокую мотивацию на работу и достаточно высокую самооценку. Оба фактора критично важны для того, чтобы сотрудник был действительно эффективен. Теперь давайте взглянем, что происходит с человеком, которому постоянно насыпают в дополнение к основным еще и кучку подобных пятиминутных задач. Человек при хорошем раскладе должен быть занят основной работой 60-70% времени. Тогда у него остается время на прочие задачи и небольшие фрагменты отдыха. Исключаем передышки, которые совершенно необходимы для нормальной работы (30-40 минут в день). Таким образом, на выполнение всевозможных дополнительных задач у него остается где-то два-два с половиной часа, не больше. Добавим сюда телефонные звонки, почту, отвлекающие маневры коллег и прочие накладные расходы. Получается, что у нас остается где-то около часа-полутора, которые наш сотрудник может потратить на решение «задач на пять минут».
Предположим, каждая такая задача действительно занимает пять минут. И предположим, что человек задачи будет выполнять по мере их поступления, то есть в произвольные моменты времени. Переключение контекста займет никак не менее 10-15 минут для сколь-нибудь сложного окружения. Итого, получается, что при самом идеальном раскладе сотрудник, загруженный основной работой на 60% (!) может реально выполнить не более 4-6 (!!!) пятиминутных задач вместо планируемых 12-18. Здорово, правда?
А теперь подумайте, как себя чувствуют обе стороны: менеджер и подчиненный. У нас есть отличный сотрудник с высокой самомотивацией и правильным мнением о собственном профессионализме. Есть менеджер, который тоже высокого мнения о сотруднике. Менеджер рассчитывает хотя бы на десять задачек в день. Сотрудник может сделать шесть. Как результат, он начинает задерживаться на работе, уставать сверх меры, терять уверенность в себе и мотивацию, поскольку ну никак не может справиться с простыми задачами и тратит на них фантастическое количество времени. В дополнение человек закапывается в рутине и зачастую оказывается неспособен выполнить свою основную работу на том уровне, на котором должен. А компания за это еще и платит ему как высококвалифицированному профессионалу. В итоге все несчастны – и сотрудник, и менеджер, и компания...
Очень надеюсь, что я умудрился вас напугать. А теперь будут только хорошие новости.
Хорошая новость №1. Не все так плохо! Эту проблему можно эффективно решить.
Хорошая новость №2. Я расскажу как это сделать.
Давайте по порядку.
Хорошая новость №1. Не все так плохо!
В данном случае я исходил из предположения, что человек у нас получает задачи в рамках каких-либо своих проектов, но получает их разрозненно, в течение дня и даже разными путями – телефон, почта, устные задания. Естественно, что мелкие задачи хочется решить сразу. И человек начинает переключать контекст. А это вызывает совершенно неразумные затраты времени. Но если контекст переключать не требуется, то мы смело можем исключить десять минут, затрачиваемые на этот процесс, из всех расчетов. Например, если человек занимается в данный момент проектом X и ему приходит задача по проекту X, то задачу он сделает за пять минут. Сделает качественно и аккуратно, той самой «левой задней» и не потеряет времени на обратное переключение. Правда, здорово? Вот бы все задачи приходили по одному единственному проекту, над которым работает человек... Тогда бы он мог выполнить искомый десяток задач, да еще и кофе попить. И это без потери мотивации и самоуважения.
И это можно устроить!
Хорошая новость №2. Как это сделать?
Алгоритм, на самом деле, очевиден и лежит на поверхности. Вы, как менеджер, должны создать некую систему управления проектами и мелкими задачами, к ним относящимися. Это может быть что угодно – файл в Excel или развесистая система. Это в рамках подхода совершенно не важно. Важно, чтобы мелкие задачи не попадали человеку напрямую за исключением моментов, когда действительно необходимо выполнить работу немедленно.
Задачи должны фиксироваться в некотором списке задач, относящихся к данному проекту или области работы. При этом важно, чтобы мелкие задачи не путались с крупными. Иначе возникает путаница и бардак, приводящий к серьезному ущербу для основной деятельности. Мелкие задачки нужно выделять, например, на отдельный лист файла Excel, относящийся к данному проекту. Задачки не должны сыпаться в почту в произвольный момент времени или должны аккуратно сортироваться. Для этого можно, например, зафиксировать определенный формат заголовков и настроить правила в Outlook.
Как же выглядит работа в таком случае? Когда человек приступает к работе над проектом (или погружается в определенную область деятельности), он смотрит на список проектных задач и работает над ним. Как правило, временной модуль эффективной работы не превышает один-два часа. В конце модуля человек заглядывает в список мелких задач и опять же единовременно, без переключений и бессмысленных затрат времени выполняет накопившуюся «мелочь», затрачивая на задачу те самые искомые «пять минут». Таким образом, человек единовременно инвестирует время на погружение в контекст проекта и не тратит его попусту. В итоге, получается, что все счастливы: сотрудник показывает свой профессионализм и повышает внутреннюю мотивацию, раскидывая задачи почем зря, менеджер получает превосходную отдачу от человека, а компания, естественно, получает прибыль, в том числе и от скорости выполнения задач, которая в данном случае интегрально очень сильно повышается.
Хочется дать еще один совет. Если у вас есть начальник, которому не удается привить подобный подход к делу, не ждите милости от природы. Возьмите дело в свои руки. Вы же точно знаете, к какой категории относится та или иная задача, даже не углубляясь в нее. Если вам пришло письмо без пометки «очень срочно», просто промаркируйте его определенной категорией с названием проекта. Или перенесите задачу в отдельную папку. Или еще как-либо отсортируйте. Метод зависит от удобства работы, принятых процедур и системы управления проектами. Когда вы приступите к работе над этим проектом, просто раскройте категорию. И увидите полный список своих задач по этому проекту. Мелкие задачи при этом нужно маркировать отдельной категорией. Например, «Проект.мелочь». Очень помогает жить.
Ваша эффективность и эффективность ваших сотрудников стоит того, чтобы потратить немного времени на систему. Оно вернется вам сторицей.
Берегите время, это единственный ресурс, который действительно невосполним.
И будет вам счастье!
Фото: pixabay.com
Скажу честно, - я очень слабо представляю себе работоспособность предложенной схемы в деле решения поднятой в статье проблемы. Тем более, в сравнении с рассмотренным в статье обычным классическим вариантом организации работы сотрудников по срочным поручениям.
Обычно, чтобы избежать подобных затруднений, необходимые изменения вносятся в работу сотрудников подразедления изначально, на уровне ее организации. Из общего состава специалистов менеджером или иным ответственным сотрудником управленческого звена выделяются два-три опытных возрастных специалиста, которым наряду с их обязанностями придаются еще и некоторые ограниченные организационные полномочия, которыми они наделяются в рамках конкретного проекта или задания. Как правило, это функции сугубо координационного уровня, носящие разовый характер.
Особенно хорошо подходят для таких целей сотрудники, входящие в пору «корпоративного старения», - о чем поднимался вопрос в одной из недавних статей, - которым необходимо вернуть путем реабилитации «корпоративную молодость» и вкус к работе, понижаемый ее рутиной и отсутствием удовлетворенности и констатацией своих непосредственных результатов в текущей деятельности компании.
Помимо основных обязанностей, - общий объем которых несколько сокращается в пользу других более молодых сотрудников подразделения, - данным возрастным сотрудникам придается своеобразный статус «пожарной команды», которая как раз и занимается решением подобных «пятиминутных» задачек, поступающих со стороны руководства. Которые, с одной стороны, разнообразят работу таких специалистов на время их реабилитации, а с другой стороны, - повышают их статус в глазах других сотрудников, поскольку часто подобные «пятиминутные» задания в организации представляют в качестве особо срочных и особо важных. Плюс, дают возможность руководству непосредственно следить за выполнением задач, доверяя их наиболее опытным кадрам.
При этом, у каждого из них остаются свои текущие функции (пусть и сокращенные в объеме) и возможность использовать для решения «пятиминутных» задач материалы и наработки, сделанные другими сотрудниками, занимающимися своей основной работой. Т.е. они по сути владеют в некотором объеме дополнительной информацией по всем чужим проектам в рамках своей ограниченной координационной функции и могут пользоваться ей без отрыва от работы других своих коллег. Без лишних вопросов и эмоций с их стороны. С контролем за их деятельностью и используемой информацией непосредственно со стороны менеджера или руководящего сотрудника вцелях избежания ее утечки или непроизводственного использования.
Таким образом, подобное «пожарное» разнообразие в работе способствует «реанимации» данных возрастных «стареющих» специалистов, а заодно буквально придает им интерес к работе и восстанавливает смысл в существовании в рамках компании. Т.е. обеспечивает именно то, чего так не хватает возрастным или старым по сроку работы специалистам, работающим в компании длительное время. В дополнение к формальному повышению их внутрикорпоративного социального статуса. Плюс, это позволяет не отрывать от работы других сотрудников, загруженных своими проектами, от реализации которых их ничто больше не отвлекает. Проблематика чего была изложена в статье.
И что самое главное, - все будут при деле и довольны друг другом. Не говоря уже о росте здоровой конкуренции между специалистами за возможность в перспективе занять место в такой «пожарной команде». Например, по выходе из нее возрастного старого сотрудника в обычный состав подразделения после «реабилитации» или иным образом. Поскольку в данном случае определенным призом является разнообразие в работе, которое многими ценится и воспринимается как поощрение в виде предоставления им, - пусть и внешне, - большей самостоятельности в работе или смены их социального статуса, что для многих также немаловажно.
Тема интересная, сам в работе сталкиваюсь с такой проблемой - часто ставлю задачи, которые можно сделать за 5 минут, но они вызывают протест и не выполняются вовремя.
Как с этим бороться... пока решения нет.
Тема правильная. Именно такой подход к ''универсальному солдату'' ощущаю сейчас на себе. Каждая очередная задача сама по себе интересна и выполнима. Но... переключение контекста ''выбивает'' из ритма. Интересно, что все они срочные. Видимо, это всегда бывает на стадии формирования бизнеса. :)