Начальник меня не любит: как уйти без потерь

Владимир Крючков Преподаватель, Москва 23 апреля 2010, 11:57

А вот хотелось бы, чтобы портал организовал дискуссию на тему: ''Что делать, если не везет?''
Прикололся и тут же испугался - а ведь организуют 8)

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 23 апреля 2010, 14:20

> … Есть ли выход? … Сделанные в статье рекомендации и рассуждения, безусловно, очень интересны, но, к сожалению, полностью нежизнеспособны. Основная проблематика в данном случае связана с изначально порочной методикой подбора кадров, практикуемой сегодня в России, навязанной в начале 90-х стране из-за рубежа, где на тот момент уже продолжительное время она являлась устаревшей. В частности, по описываемым в статье причинам. Дело в том, что подбором кадров ворганизации должен заниматься конкретный непосредственный руководитель того подразделения, в котором наличествует вакансия или потребность в сотрудниках. А не сотрудники кадровых служб (и тем более, сторонних организаций). Поскольку именно ему работать с этими людьми и на их профессиональную компететность он будет вынужден полагаться. Равно как и отбор этих людей он вынужден будет осуществлять по критерию личной совместимости. Что практически в ста процентах случаев исключает в дальнейшем уход этих сотрудников по причине развивающихся конфликтных сиутации. Поскольку и их профессиональный уровень, и их моральные/этические/интеллектуальные/эмоциональные/прочие качества «заточены» под начальника изначально уже при их подборе им самим на работу. Если по такой схеме кандидат принимается на работу, то это значит, что начальника он устраивает таким, какой он есть. В результате, будущий начальник изначально знает кандидата, он его устраивает, и начальник готов нести за него ответственность, поскольку этот кандидат подобран им самим, а не представлен ему извне кадровой службой или рекрутинговым агентством по непонятным для него критериям. Как последнего и не в состоянии обеспечить сотрудники кадровых служб организации, которые не в состоянии не только качественно оценить кандидата с профессиональной точки зрения, но и оценить степень его срабатываемости с будущим начальником. Поскольку они не владеют ни практической спецификой работы данного подразделения на определенной должности, ни знают предпочтений того или иного руководителя, т.к. непосредственно с ним никогда не работали. Фактически лишь представляя начальнику некоторого человека на заключительном этапе своей работы как некоего оптимального кандидата. О котором он ничего не знает и перед которым у него изначально формируется стена неприятия, т.к. этот сотрудник для него фактически «чужой», - это человек, которого он видит в первый раз в жизни, часто он ему неприятен даже внешне, человек, с которым его фактически вынуждают работать против его воли и предпочтений, человек, за которого он вынужден нести профессиональную ответственность, не зная уровня его возможностей и характера отношения к делу, человек, в отношении которого у него незамедлительно формируется предубежденность, которая в результате и заканчивается в большинсвте случаев последующим увольнением через искусственно или естественным образом развивающиеся конфликтные ситуации между начальником и таким сотрудником. Собственно, вот вся та проблематика сиутации, которая в настоящее время присутствует практически во всех российских организациях в отношении сотрудников и руководителей, принятых на работу через кадровые службы или кадровые агентства, а не «позвоночным» или «рекомендательным» образом. Очевидно, что для решения данной проблемы нужно «всего лишь» отказаться от подобной порочной, применяемой в России «импортной» схемы подбора кадров в пользу их выбора непосредственным руководством организации, как то с высокой эффективностью практикуется уже несколько десятилетий за рубежом. При этом, «всего лишь» является непреодолимой преградой, поскольку отказ от подобной системы полностью исключает возможность сотрудниками кадровых служб организаци и кадровых агенств заниматься извлечением из своей деятельности многочисленных сторонних доходов, отличных от того, что они зарабатывают в организации, но за ее счет и за счет своего присутствия в ней. С перспективой чего они лично категорически не согласны и всячески этому сопротивляются. Тем более, что лишаются работы и заработка организации-рекрутеры и работающие в них бездельники, от перспектив чего они также не в восторге, хотя для нормализации работы в таких измененных условиях от них требуется лишь малость, - но даже на которую они не в состоянии согласиться. Не говоря уже о том, что в подобных случаях существенная часть подобных «сторонних» денег передается руководству организации за то, что оно ее не замечает или, наоборот, способствует ей в своих интересах. Именно поэтому любые подобные попытки смены системы кадрового подбора всегда встречаются в штыки руководством организаций и кадровиками. И как следствие этого, трудовые конфликты на рабочих местах между начальниками и подчиненными по-прежнему продолжаются. Чему серьезного внимания, как правило, в организациях не придается, и внимания данная тема к себе особенно не привлекает. Сотрудниками кадровых подразделенйи в качестве контраргумента приводится довод о том, что подобный подход способствует развитию в организации принципа подбора кадров по принципу личной лояльности подчиненных начальству, а не по неким аморфным принципам «корпоративной эффективности», котоырм учат в учебниках, и которые пропагандируются, в частности, в западных организациях. В действительности же это не так, т.к. любой начальник является в свою очередь подчинённым некоего другого, вышестоящего начальника, также распространяющего свои принципы и предпочтения на формирование кадровой структуры, в том числе, естественно, и своих подчиненных из состава административно-руководящего звена. И как следствие этого, выстраиваемая в организации система кадров оказывается не ориентированной на лояльность нескольким начальникам, а как раз на общий принцип лояльности сотрудников организации через последовательную цепочку подчинённости. В результате чего формируется единая система корпоративной кадровой лояльности. В данном случае, - руководителю организации и его заместителям, выдвигаемым на те или иные посты лицами, осуществляющими над организацией реальный контроль. При этом, на долю служб по работе с персоналом отводятся лишь чисто технические функции, заключающиеся в оценке при помощи различных научных и научно-практических приемов кандидатов, уже отобранных их потенциальным непосредственным руководством. При этом, окончательное решение всё равно остается за непосредственным руководителем. А его выбор контролирует вышестоящий начальник, на которого так или иначе всё равно будет «замыкаться» кандидат в случае его трудоустройства. Кадровики лишаются прямого неконтролируемого контакта с рынком вакансий, с подбором кандидатов, с проведением интервью и иной деятельностью, которой они занимаются сегодня, и которая с успехом позвоялет им устраивать свои финансовые дела за счет организации и предоставляемых им их служебным положением возможностей. За исключением случаев, когда такие возможности им делегируются разовым образом руководством организации. Что опять-таки, только способствует не только укреплению профессиональной среды и стабильных отношений в коллективе, но и формирует в организации более спокойную обстановку в части внутрикорпоративных слухов. Собственно, - вот весь вопрос и весь ответ на него. Давно известный, сформулированный, применяемый и изученный на практике. Другое дело, что непонятно, почему он всплывает в статейных материалах с регулярной периодичностью.

+185 Алексей Фадеев Директор по аудиту, Москва 23 апреля 2010, 14:41

Не согласен с утверждением о порочной западной практике.

По этой самой порочной практике, линейный руководитель заказывает HRу найти сотрудника под Job Desription, но это не значит, что сотрудника примут без ведома линейного менеджера. HR играет тут роль рекрутингового агенства поставляя потенциальных кандидатов, а решение принимает все-равно линейный менеджер (может посоветоваться с коллегами, заручиться поддержкой своего вышестоящего начальства - но это опять-таки уже опции).
Что же касается найму ''по знакомству'', то лично мое мнение - это порочная практика.
Да, можно рекомендовать HRу рассмотреть еще и ''вашего'' человека. Если он по формальным требованиям подходит - почему бы и нет?
Но на равных условиях с другими кандидатами. Иначе на работу попадают чьи-то дети, зятья и просто приятели, что не ведет к росту корпоративной лояльности, а лишь формирует кланы внутри компании, что закладывает потенциальную почву для конфликтов.

Но даже прямой набор сотрудника его руководителем не решает проблемы возможных конфликтов между ними.
1. конфликт может возникнуть позже, например как реакция на конфликт интересов (скажем подчиненный не принимает на работу зятя своего руководителя).
2. руководитель может поменяться в результате перестановок в компании.

А выход действительно один - один из двух должен уйти.
Я не верю, что после серьезного конфликта пара подчиненный-руководитель сможет существовать эффективно, насколько бы профессиональны они не были.

+160 Максим Кургаев Директор по маркетингу, Москва 23 апреля 2010, 14:49

В очередной раз корреспондент написал фейк, отработав свою зарплату. Весь контент статьи сосредоточен в первом предложении подзаголовка. Дальше можно не читать. Ноль практических советов. Бесполезно потратил время.

Юрий Гринько Researcher, Украина 23 апреля 2010, 15:45

Николай Романов пишет: Собственно, - вот весь вопрос и весь ответ на него.

Да нет!!! Где тут ответ на него? Просто невероятное непонимание ситуации и такое глубокое убеждение!!! Может еще предложите преподавать предмет ''срабатываемость с начальником''. Ведь если посмотреть в даль за Вашим убеждением, тогда учебное заведение выпуская специалиста обязана посвятить его в мир ваших фантазий и объяснить, что без знания ''срабатываемости с начальником'', он рискует остаться без работы. Это куда так на западе на работу принимают? В полицию? В парламент? На завод? В ремонтную мастерскую? В совет директоров? В продавцы? А слово коррупция вам знакома? А слово профессионал? А слово необходимый организации контингент? Да что значит в конце-концов начальнику не подходит по личным убеждениям? Проблема вовсе не в подборе кадров, а в системе, по которой работают организации в отношении конфликтующего служащего. Это с какими мыслями нужно идти на работу, чтоб не понимать - 1. Что любой конфликт работника с системой повод для управленческого решения. 2. Любой конфликт подчиненного с руководителем легко легко разделяется на личный и рабочий. 3. Кадровики должны искать профессионалов, нужных организации, но не начальнику. 4. Начальник должен соответствовать компетенции и отличать личный конфликт от рабочего и принимать управленческие решения. В любом другом случае, система работать будет - но это полумертвый и не гибких механизм - который уже сейчас не может скрыть своих проблем.

+60 Денис Зайков Руководитель проекта, Белгород 23 апреля 2010, 15:50

Интересно конечно высказался Н. Романов (пост вышел почти на статью), но к сути статьи не имеет никакого отношения - в статье описана не проблема оптимально отбора кандидатов, а конфликты с ними, ведь как пишет А.Фадеев ''1. конфликт может возникнуть позже, например как реакция на конфликт интересов.
2. руководитель может поменяться в результате перестановок в компании. ''
Или мало случаев, когда руководитель, принимая лучшего друга в подчинение - через время становился ''совсем не другом''?

+61 Елена Гапич Старший консультант, Украина 23 апреля 2010, 15:54

Согласна с Максимом. Бредовые советы типа ''Пойдите к Эйчару''. Это-то сотрудник, если он не идиот, и сам сообразит. Но, во-первых, не всякому эйчару можно пожаловаться, с некоторыми просто не о чем разговаривать - они отрабатывают номер, и все. А, во-вторых, например, на Генерального директора или Президента компании кому пожаловаться? А они-то и избавляются от инакомыслящих чаще всего, а не начальники отделов. Выходов на самом деле два: или терпеть и улыбаться, стараясь делать свое дело как можно лучше (если уж очень хорошая зарплата), или валить оттуда со всех ног, потому что угробленное самодуром здоровье гораздо дороже зарплаты. 8)

+412 Олег Кузнецов Инженер, Екатеринбург 23 апреля 2010, 16:22

Статья выйдет не менее поучительная, если слово ''начальник'' заменить на слово ''жена''

Юрий Меньшиков Руководитель, Санкт-Петербург 23 апреля 2010, 16:53

А если начальник тебя любит, и ты мужик и он мужик, то без потерь ты не уйдешь:::::::::::))))))))))))))
Наша раша! Красные трусяля.

Валяюсь. Причем здесь любовь ?
Это все таки работа.

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 23 апреля 2010, 17:14

>HRу найти сотрудника под Job Desription, но это не значит, что сотрудника примут без ведома линейного менеджера. Не значит. Но сколько кандидатов при этом отсеют HR-специалисты без ведома этого самого линейного менеджера ? Среди которых как раз мог бы оказаться тот, который наилучшим образом не только бы сработался с линейным менеджером, но и обладал бы при этом необходимой квалификацией. А он в результате был отсеян HR-специалистами, как по их мнению не подходящий. Хотя не им решать по сути, подходящий он или нет, т.к. не им с ним непосредственно работать. А линейный менеджер в резульате вынужден довольствоваться лишь выбором из того, что для него отобрали HR-специалисты (и даже не знать, что подходящие ему специалисты вообще “стучались в двери” организации), а не выбирать сам из всего массива поступивших заявок, чтобы получить наилучший результат. Как то практикуется сейчас за рубежом (об этой процедуре я уже здесь писал продолжительное время назад, - повторяться не буду), хотя постепенно уже всё больше уступает место новой, более современной концепции кадрового подбора и оценки. Но для нынешней России является идеальным воплощение работы с кадрами, - с точки зрения предприятия и организаций, равно как и достижения их целей, а не личных целей отдельных сотрудников и служб, решающих за счет организации и своих коллег вопросы личного благосостояния. Тем более, что пресловутые “Описания должностных позиций” в подавляющем большинстве случаев составлены настолько аморфно, расплывчато и безграмотно, что под них может легко подойти … “скажем, Ватсон”. >HR играет тут роль рекрутингового агенства поставляя потенциальных кандидатов, а решение принимает все-равно линейный менеджер (может посоветоваться с коллегами, заручиться поддержкой своего вышестоящего начальства - но это опять-таки уже опции). Рекрутинговое агентство для организации повторяет те же самые ошибки, что и собственная HR-служба для линейного менеджера выше. Рекрутеры не обладают нужной квалификации ни для оценки профессиональной компететности кандидата, ни для оценки его совместимости с конкретным руководителем или даже с организацией в целом. Именно поэтому и формируется почва для конфликтов. О чем я писал выше. Т.е. практика сугубо порочна и главное - не эффективна. Еще раз подчеркну- на Западе об это уже споткнулись по полной программе в 70-х и начале 80-х. Более того, в силу своей развитой разветвлённой паразитарности по содержанию она опасна и для организаций и для кандидатов. >Что же касается найму ''по знакомству'', то лично мое мнение - это порочная практика. Отнюдь не всегда. Если необходимо формирование единой системы контроля, обеспечения взаимной лояльности и представления интересов, то такой подход не только оправдан, но и необходим. Как и в ряде других случаев. В силу того, хотя бы, что не на всякое дело можно поставить человека ''с улицы''. Кроме того, как некогда в советских организациях, так и сегодня за рубежом, действует очень жестко соблюдаемое запретительное условие, заключающееся в том, что в одном и тотм жеподразделении начальник и его подчинённый не должны в прошлом быть знакомы, иметь общих родственных отношений, общего бизнеса, между ними не должно было быть дружеских или сексуальных отношений, и что самое главное, в прошлом они не должны были работать в одной и той же организации как в качестве «начальника-подчиненного», так и равноправных коллег. Т.е. исключаются любые контакты, которые могли сложиться между этими людьми в прошлом и сказаться каким-то образом на их деятельности в будущем. Поэтому пропихнуть кого-то «по знакомству» бывает крайне трудно. А если такой факт вскрывается, то на карьере обоих сотрудников можно ставить крест, т.к. подобное обстоятельство является основанием не только для их увольнения, но и для межкорпоративной профессиональной дискредитации. В разных подразделениях подобное возможно, но и то – с очень большим трудом. В организациях существует специальная служба кадрового мониторинга в составе HR-службы (действующая в тесном контакте со службами безопасности), оценивающая кандидатов и сотрудников на подобный предмет. Как при их приеме на работу, так и в процессе работы. В частности, для этого существует практика «наивных» вопросов на тему того, что «не знали ли вы такого-то, когда работали там-то». И т.д. С последующей проверкой полученных данных и выводами. >Да, можно рекомендовать HRу рассмотреть еще и ''вашего'' человека. Если он по формальным требованиям подходит - почему бы и нет? Решение HR-а в развитых организациях за рубежом сегодня вообще носит сугубо рекомендательный характер. Их дело - решение чисто технических задач, связанных с тем, чтобы извлечь из кандидата то, что он мог умело запрятать от глаз интервьюировавшего его первоначально потенциального руководителя. Но в том, что касается оценки профессионализма и срабатываемости с этим руководителем, - как основопологающих и решающих факторов работы сотрудника, - здесь мнение будущего руководителя являются определяющим. Даже в том случае, если оценка кандидата HR-службой является резко негативной. Поскольку именно он, а не HR-служба, берет на себя ответственность за принимаемого на работу человека. Что касается приема на работу ''своих'', то в значительной части случаев это осуществляется вне рассмотрения HR-службы. В отношении этих людей вообще вопросы не задаются. Их просто нужно принять на работу, и всё. По каким принципам и критериям, - решает руководство, которое их берет на работу. Все остальные вынуждены с этим мириться. Поскольку по каким-то причинам ''так надо''. Вне зависимости от того, касается ли это руководящего лица или рядового сотрудника. Этот человек - вне правил. В организации об этом знают. И стараются с ним в коллективе особенно не конфликтовать, чтобы не нажить себе неприятностей. >Но на равных условиях с другими кандидатами. Здесь действуют другие правила и основания для их применения. Поэтому никогда никаких равных условий для подобной публики не будет. Что до формирования кланов, то указанные лица остаются в организации не столько для ее захвата или для чего-то подобного, сколько ровно до тех пор, пока не меняется ее руководство или иным образом не меняется ее политика, и нужды в подобных взаимных обязательствах и связях просто больше нет. И такие люди обычно уходят сами, - как по команде. А вместе с ними ... и часть бизнеса, клиентов, клиентских денег и т.д. Если новое руководство организации и лица, стоящие за этими протеже, не сумеют договориться. Т.е. они нужны в организации совсем для других целей. Зачастую, просто связанных с обеспечением интересов других организаций, а не с корпоративной деятельностью той организации, где числятся, занимают рабочие столы и получают зарплату. Или, забавы ради, щадящим образом все-таки выполняют какую-то работу - формальности соблюдения ради. >А слово коррупция вам знакома? А слово профессионал? А слово необходимый организации контингент? Да что значит в конце-концов начальнику не подходит по личным убеждениям? А вам известно слово ''скромность'' ? >Интересно конечно высказался Н. Романов (пост вышел почти на статью), но к сути статьи не имеет никакого отношения Важно вычленять и нейтрализовывать причины негативного явления, которых обычно мало, - а не бороться с их следствиями, которых может быть сколь угодно много. В данном случае, в статье представлены в очередной раз следствия. А причины не затронуты. Собственно, - что я сделал в своем комментарии, - это в очередной раз их указал. А ''лечить'' нужно их, а не их следствия. Как и в случае лечения болезни, когда устраняется причина заболевания, а не ведется борьба с его симптомами.