HR-сообщество потихонечку приходит в себя от шока, вызванного вливанием в рабочие ряды сотрудников новой формации. «Игреки» теперь воспринимаются как данность и неизбежность, а потому от критики пора переходить к конкретным действиям, которые смогут сделать сотрудников этого типа не просто работоспособными, но еще и эффективными.
«Игреки» будут прибывать, правда, лишь в процентном соотношении: на начало года в стране насчитывалось около 31 млн человек до 29 лет (данные Росстат), они будут пополнять рынок труда все быстрее. С другой стороны, это поколение демографической ямы 1985-1990 годов, и чисто физически их мало – рынок уже испытывает последствия низкой рождаемости тех лет.
Так что выбора у HR-ов практически нет – игреков придется брать на работу. Системная ошибка рынка, на мой взгляд, заключается в том, что мы все еще продолжаем сравнивать поколение Y с теми, кому они приходят на смену – вот в этом они лучше, а в этом слабее, тут у них плюс, а тут – минус… Стоит уже понять и принять тот факт, что это поколение обладает совершенно иными поведенческими паттернами и приспосабливаться к ним, приспосабливать их к существующим системам мотивации просто нерационально.
До тех пор, пока мы будем придумывать, какими уже имеющимися игрушками заманить их на работу и как там развлечь, чтобы они сразу не сбежали, этот «воз» не двинется с места.
Изменятся не игреки. Для этого – пока, во всяком случае – нет ровно никаких предпосылок. Изменится, и достаточно быстро, существующий экономический уклад – игреки не только иное поколение работников, они – иное поколение потребителей. Именно поэтому они так просто находят свое место в компаниях новой формации, компаниях несырьевого и непроизводственного секторов, в компаниях, где интеллектуальная составляющая превалирует над материальной.
Боюсь, мало кто из них реально понимает место, скажем, металлургических комплексов в экономике, а следовательно, для них неочевидна и необходимость этих комплексов в их личной судьбе. И это уже не проблема игреков – им пока еще есть, куда пойти работать, это проблема металлургических комплексов – как стать компанией, привлекательной для next generation. С другой стороны, не возьмусь даже предположить, какие проблемы встанут уже перед игреками, когда на рынок выйдет следующее поколение – то, которому присвоена литера Z.
Игреки внушаемы, визуализация цели, ее краткая и внятная формулировка для них крайне важны. То же касается наград и поощрений – социальные сети сформировали у игреков совершенно определенные маркеры успешности. Инфографика и короткие ролики появились неслучайно, эти форматы вполне отвечают потребности нового поколения работников в быстром схватывании ситуации в целом, а в подробностях можно разобраться потом. Но можно и не разбираться, есть высокая вероятность, что «игрек» найдет новый алгоритм достижения цели. Поэтому очень важно, чтобы игрек не сбился с дороги и постоянно видел близкую цель. Дальние цели – не про них.
У игреков обостренное чувство справедливости, они вообще склонны идеализировать действительность, им недостает цинизма и прагматизма просто в силу отсутствия опыта. Причем, принципы этой справедливости могут совершенно не совпадать с теми, которые мы привыкли считать общечеловеческими. Если уж не понимать, то хотя бы представлять их «систему координат» HR-у стоит еще до первого дня выхода нового сотрудника на работу.
Сказать, что игреки амбициозны – это ничего не сказать. Часто они или единственные, или младшие дети в семье, надежда своих родителей на то, что эти дети уж точно будут жить лучше. Читай – меньше работать и больше зарабатывать. Причем, сразу. На каких-то позициях и при выдающихся талантах соискателя это, безусловно, достижимо. От HR-а требуются недюжинные опыт и интуиция, чтобы понять потенциал будущего сотрудника «до того, как….». Потому что игрекам их превосходство очевидно, они в нем не сомневаются.
Work-life balance, который является альфой и омегой мировоззрения игреков – обратная сторона амбициозности. С одной стороны, я – лучший, с другой – никаких особенных усилий прикладывать к доказательству этого игреки не готовы.
Какими бы ни были их паттерны, все же это молодые люди, перед которыми наряду с рабочей текучкой стоят задачи глобальной важности – обретение пары, создание семьи, рождение детей. А если быть совсем честными, то личные устремления имеют для игреков гораздо более высокий приоритет. В этом, кстати, они ничем не отличаются от всех предыдущих поколений.
Другое дело, что игреки не связывают семейное благополучие напрямую с работой или карьерным ростом. Гибкие рабочие места, свободные графики, пренебрежение иерархиями – вот их представление о рабочей дисциплине.
Компания Google ежегодно тратит около пяти тысяч долларов на одного сотрудника, предоставляя бесплатное питание, занятия спортом и всевозможные увлечения. В России большинство работодателей пока не имеет возможности создавать подобные тепличные условия для поколения Y, но крупные компании не могут не задумываться о том, что их ждет в самом ближайшем будущем.
Подход к организации деятельности игреков, который сейчас живо обсуждается в HR-сообществе, мне кажется преувеличенно гуманитарным и несколько лукавым: игровые технологии, теории кумиров и трофеев, гибкие графики, горизонтальные карьеры, выстраивание отношений и т.д. – все это хорошо. Но в 21 веке мы не можем просто так взять и вернуться к парадигме Homo Ludens (лат. «Человек играющий» – трактат историка и культуролога Йохана Хейзинги, опубликован в 1938 году). Все же Хейзинга писал об этом в 1938 году и общество претерпело с тех пор массу изменений.
Следует откровенно признать, что сегодня нам нужно добиваться эффективности не только и не столько от «игреков», сколько от «смешанных» коллективов, объединяющих самые разные поколения. Такой менеджмент требует чрезвычайно тонкой настройки, пожалуй, подобного вызова HR-сообщество еще не получало в обозримой истории отрасли.
Сомневаюсь, что тот же Google многого бы добился на одних системах мотивации, если бы не располагал принципиально иным технологическим уровнем HCM-систем управления человеческим капиталом. Думаю, «истина где-то там», на стыке гуманитарных и информационных технологий, позволяющем сочетать все достижения цифровой цивилизации с высокой этикой человеческого взаимодействия.
Все-таки скучны эти буквенные обозначения поколений: X,Y,Z. Нужно придумать для них названия. Например, ''Иксмены''(X), ''Йорики(Y)'' и ''Зуммеры''(Z).
Так может не привязываться к Х, У ( к первым буквам). Назвать тогда можно, выбирая из много более широкого количества вариантов.
Х - лентяи. У - трудоголики, энтузиасты, работяги
А может стоит изучать А.Маслоу, чтобы понять Х,Y,.. и другие проблемы HR.
Странно... В ''Вышке'' эти вопросы решают просто:
- соответствие или несоответствие ценностям компании (культурным, рыночным, социальным)
- выработка программы лояльности персонала
Все остальное - уж извините, слово на ''ХУ...'' с окончанием на ''я''
Александр, так тема посвящена не лояльности, а мотивации
Ну так и что?
Только не говорите, что лояльность и мотивация не пересекаются.
Если сотрудник не разделяет ценности компании (которые не только декларированы, но и соблюдены на уровне топ-менеджмента), не соответствует культурной среде, то о какой эффективности мотивационных механизмов можно говорить? Если сотрудник компании Toyota предпочитает ''Мерседес'', то какой размер бонуса или уровень соц-страхования могут разубедить его в этом?
И при чем тут ''поколение Y''? Механизмы, основой которых заложены в психологии человека, не меняются от десятилетия к десятилетию. Иначе бы все психо-социологию (с Робертом Чалдини и прочими Милграмами и Хекхаузенами) надо было бы пересматривать каждые пять лет. Насколько я знаю, этого не происходит.
Я, конечно, извиняюсь за орфографию. Без очков печатаю.
Ценности компании... Ну, обычно начинают с миссии. Затем цели бизнеса. Затем стратегия бизнеса. Затем действующая бизнес-модель. Все это на поверхности. Все это легко представить в доступной форме. Новичкам это (обычно) объясняет либо кадровик, либо тот, кто обеспечивает внутренний маркетинг. Через месяц взаимодействия уже все ясно.
Другое дело, когда внутренний маркетинг взахлеб рассказывает, ''какие мы замечательные'', генеральный выдает, что ''хрена ли нам миссия - нам бы бабок срубить'', а в самой компании начинаются офисные войны. Тогда дело заканчивается текучкой кадров. Тогда на первый план обязательно выходят именно материальные стимулы мотивации. Причем чрезмерно завышенные.