"Lean production" vs "Kaizen"

интересная тема, жаль, заглохла.

скажите, а где в концепциях современного менеджмента встречается кайзен так,
чтобы это название не упоминалось или было неочевидно?

Михаил Винецкий пишет: скажите, а где в концепциях современного менеджмента встречается кайзен так,чтобы это название не упоминалось или было неочевидно?

Если я правильно понял Ваш вопрос - мне подобное встречалось в книге "Больше чем бизнес" (Коллинз, Лазье). Там на пол странички написано, как правильно работать по японским принципам. Слово "Кайдзен", насколько я помню, там не фигурирует, но суть изложена именно о нем. Правда на полстранички.

Антон Белявцев пишет: ПОКУПАЯ ЛИН - ВЫ ПОКУПАЕТЕ АМЕРИКАНСКИЙ СТРАННЫЙ АНАЛОГ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА

В этом-то и прелесть. Менталитет наших рабочих ближе к американцам, чем к японцам. Проще пользоваться готовыми упрощенными инструментами ЛИН, чем полностью поменять кульутуру всех работников, включая руководителей всех уровней. Хотя философия кайдзен очень привлекательна. Но кайдзеном надо жить. А ЛИН можно внедрять. TPS - тоже не предел совершенства. ИМХО, решение внутрипроизводственных проблем за счет других партнеров цепочки поставок хорошо не всегда. Да, детали поставляются прямо к конвейеру. Но при этом уто-то третий (поставщик) должен заботиться о наличии страховых запасов и нести дополнительные издержки на требуемую JIT логистику. "Тойота" производит только те автомобили, которые заказаны дилерами. Вроде бы все хорошо. Но это означает - бремя прогнозирования продаж и потребительского спроса перенесено на дилеров, полный срок поставки от из заказа до его исполнения высокий. Отсюда и бизнес по установке опций непосредственно у дилеров, по явно недемократичным ценам. Полагаю, пора изучать опыт снижения издержек и обеспечения ценового лидерства у NISSAN и китайских производителей.

Вадим Загуменнов пишет: Менталитет наших рабочих ближе к американцам, чем к японцам.

Откуда такое утверждение? И причем тут менталитет?

Вадим Загуменнов пишет: Проще пользоваться готовыми упрощенными инструментами ЛИН, чем полностью поменять кульутуру всех работников, включая руководителей всех уровней.

А можете перчислить упрощенные готовые инструменты? Вы правы - культуру "работников" поменять сложно. А сотрудников?

Вадим Загуменнов пишет: Но кайдзеном надо жить.

- Вы правы. Почему тогда мало кто живет? А живете ли Вы сами?

Вадим Загуменнов пишет: ИМХО, решение внутрипроизводственных проблем за счет других партнеров цепочки поставок хорошо не всегда. Да, детали поставляются прямо к конвейеру. Но при этом уто-то третий (поставщик) должен заботиться о наличии страховых запасов и нести дополнительные издержки на требуемую JIT логистику.

При организации таких цепочек поставок учитываются издержки у поставщиков, а вся цепочка оптимизируется по издержкам и упрощению. Если вы поставляете автосборщику амортизаторы, то вам проще хранить запасы, чем автосбощику: представьте, в противном случае он должен хранить на своих складах амортизаторы, колеса и краску.

Вадим Загуменнов пишет: Полагаю, пора изучать опыт снижения издержек и обеспечения ценового лидерства у NISSAN и китайских производителей.

Вы думаете будет принципиально отличаться от ТПС или нельзя будет назвать лин?

Виталий Широков пишет: Откуда такое утверждение? И причем тут менталитет?

Можно я тоже выскажу своё мнение? 1. Менталитет - это определенное мировоззрение, образ мышления. Поэтому очень причем. 2. Лично я считаю, что мы далеки в плане менталитета, как от японцев, так и от американцев (понятное дело в общей массе). Но ближе всё-таки к американцам. Вот почему, на мой взгляд: Если кратко (источник: Кайзен Имаи), то Американский менталитет - акцент на инновации, Японский - на усовершенствование. Ну а дальше стоит вспомнить 2 вещи: (А) У какой страны великолепные научные разработки, но практически нет конкурентоспособных (по крайней мере на глобальном рынке) товаров массового производства на основе этих разработок, и... (В) Еще Ключевский писал о влиянии климата на менталитет восточных славян. 9 месяцев сидят они на печи, а потом 3 месяца х...чят в полях до седьмого пота ... потом опять на печь )))

Михаил Герман пишет: (В) Еще Ключевский писал о влиянии климата на менталитет восточных славян. 9 месяцев сидят они на печи, а потом 3 месяца х...чят в полях до седьмого пота ... потом опять на печь ))) [/QUOTE] Не слышал, был в восторге от цитаты!

Виталий Широков пишет: А можете перчислить упрощенные готовые инструменты?

К ним я отношу, например: -- классификацию процессов на 3-MU (Muda, Mura, Mury). -- использование контрольных списков -- карточки кан-бан -- красные ярлыки визуализации проблем и отклонений -- 5S -- SMED

Виталий Широков пишет: кайдзеном надо жить. - Вы правы. Почему тогда мало кто живет?

Не готов сказать за каждого, но приведу пару примеров. У вас есть автомобиль, Вам он нравится. Его можно бесконечно улучшать и усовершенствовать: форсировать двигатель, перекрашивать и заводить под лак, менять акустику, навешивать опции... Но интересно это вам только вначале - потом вы его просто продаете, и покупаете новый. Хотя и несете при этом издержке. Это тяга к инновациям, и это уже не кайдзен. Второй. Вы - наемный работник, с русской душой и от рождения считаете, что ваш начальник в частности и предприятие в целом наживается на вашем труде. Они получают большие деньги, хотя ничего не делают. А вы целый день работаете, и вам недоступны все эти иномарки, турпоездки и дорогие пиджаки. Конечно, вы умны и талантивы, вы стремитесь улучшить свое рабочее место. Но совсем не для того, чтобы увеличит выработку или повысить качество. Чтобы сэкономить собственные силы, сохранняя видимость интенсивной работы. Проблема в том, кем являются собственники и топы в глазах работников.

Ребят, я вас почитала и анекдот вспомнила, как пришел бородатый дядька в банк и стал требовать ему всех, от операционистки и управляющего. Его спрашивают: "Как Вас зовут-то?". Он отвечает: "Сусанин я. Иван". "А начальство наше вам на что?". "Вот соберемся все. И. Пой. Дем".

Предлагаю для всех членов сообщества интересующихся разницей между Lean, кайзен и т.п. собраться вместе и послушать Юрия Павловича Адлера, нашего научного патрона (уж кто такой Адлер, тут собравшиеся знают, я надеюсь http://www.markus.spb.ru/avtoritet/adler1.shtml ). Если по-настоящему интересно, я буду просить ЮП провести такую беседу. Если хотите и гемба-кайзен сюда же, попросим Владимира Шпера провести мероприятия. Владимир вместе с ЮП перевел для нас многие главные книги и "Пространство доктора Деминга" тоже.

Тут же еще могу только добавить, что слово "бережливый" сыграло злую шутку с российской семантикой Lean. И у нас в прошлом году шли большие баталии с подходом Денниса Хоббса http://markushina.blogspot.com/2009/09/lean-production.html и, как показало время, мы были правы. Наши люди из Минска пишут, что славные дни для Хоббса в Белоруси позади http://kinsmark.com/index.php/ru/articleslean/303-parmon Иными словами, если кому действительно интересно - пишите, все будет.

Александр Тевелевич пишет: кайдзен - это несколько ближе к ...даже Философи....

Да, суть метода кайдзен перемена на благо; кай - перемена,: дзен - благо, мудрость улучшения могут быть совсем невелики и постепенны, суть в том, что это постоянные улучшения,- то есть каждый день шаг за шагом. дзен - благо, мудрость - направление буддизма медитации и созерцания; одна из разновидностей буддизма махаяны. Беспрерывность процесса совершенствования, как в работе, так и в личной жизни главное, - это бережное отношение и состояние собственной непредубеждённости ... Кайдзен – это чистая мысль без примеси предубеждений, плюс способность к смирению. В идеологии кайдзен основная задача менеджеров — терпеливо обеспечивать стабильность. Жизнь - это про «сегодня», мысли о жизни – это про "завтра". Жить необходимо здесь и сейчас. У нашего директора офис-менеджер по таким принципам живёт, не обязательно, чтобы это был продвинутый сильный менеджер, здесь главное, что она хранит стабильность и покой в офисе. Это не исключает ошибок, но главная цель метода Kaizen — свести к минимуму рабочее время, уходящее не на работу, - достигается. :) В изучении иностранного языка этот метод широко применяется, - особенно в Америке, - Хоуг на этом построил целую систему, которая работает очень успешно. Люди реально начинают говорить правильно пользуясь грамматикой, не изучая правил, - мозг правила только дезориентируют, - ведь выучив правила, люди тесты сдают, а говорить не могут, - причём не только русские, японцы тоже, здесь и нужен именно Kaizen. Пример Kaizen в изучении английского мне просто ближе, но этот принцип работает где угодно, — в том числе и на производстве.

Вадим Загуменнов пишет: Конечно, вы умны и талантивы, вы стремитесь улучшить свое рабочее место. Но совсем не для того, чтобы увеличит выработку или повысить качество. Чтобы сэкономить собственные силы, сохранняя видимость интенсивной работы. Проблема в том, кем являются собственники и топы в глазах работников.

Да, - это тоже кайдзен, - Жизнь, Личность и Мысли чистого Сознания и чистой Совести.

следующая гипотеза получена из обобщения личного опыта, который включает изучение фенотипов американцев и японцев. Мнение Антона Белявцева наиболее точно описываюет корни различий LM & Kaizen c организационной точки зрения. Только верх\низ - это характеристики иерархических систем. Там, чем выше, тем более абстрактные понятия и образ мысли. Не все социальные институты устроены по иерархическому принципу. Это сбивает с толку. С эволюционной точки зрения Kaizen - правый, а LM - левый. Американцы - один из самых статических народов, которые мне довелось изучить. Статика составляет базовый круг американских понятий. Материальное состояние, факт - это американская аксиоматика. Любой процесс - это метод преобразования одного материального состояния в другое. Типа передвинуть ложку с точки А в точку Б. Процесс, сам по себе, не имеет для американца ценности. Имеет ценность ложка в точке Б (рот). Соответственно все понятные, а потому успешные, методики у американцев имеют целью определенные конечные материальные состояния. В концепции производства LM это - минимальное задействованное количество ресурсов. Японцы - динамичный народ. Японский язык настолько богат формами выражения времени (в русском только: прошедшее, настоящее, будущее) и временных трансформаций, что нет предела совершенству в определении градаций временных форм. Принадлежность к социальному классу можно обнаружить по используемуму диапазону временных форм. Японские ритуалы более сконцентрированы на правильном исполнении процессов, а не подчинены обмену статусными материальными объектами, как у американцев. Качество исполнения ритуала имеет в социуме более важное значение, чем ценность приподнесенного подарка. Процесс - это японская аксиоматика, предмет гордости и носитель ценности. Количество и качество потребляемых материальных ресурсов есть естественный результат точных и отлаженых процессов. Это отражено в концепции производства Kaizen. По сути, обе концепции, LM & Kaizen, описывают методы трансформации материальных ресурсов в потребляемые продукты. Только опираются на разную ментальную базу и заостряют внимание на разные аспекты. Обычно это - те аспекты, которые не являются очевидными для соответствующей ментальности. Русская ментальность стратифицирована. Русским подошли бы обе концепции. Выбор зависит от отрасли и эшелона управления, где они применяются. С точки зрения эволюционного развития, Kaizen - более продвинутый инструмент. Его можно применять и развивать на всех эшелонах управления вплоть до творческой деятельности. Например, Kaizen, применяемый для улучшения процесса, который улучшает процесс производства - это инструмент для прикладной науки. А Kaizen, применяемый для улучшения процесса, который улучшает процесс, который улучшает процесс производства - это инструмент для прикладной философии. LM трудно масштабировать. Непосредственная применимость целепологания незатратности ухудшается по мере перехода от конкретных материальных состояний на более высокие уровни абстракции. Попробуйте заменить интегральное счисление незатратной арифметикой. Положительные результаты будут далеко не всегда. По этой причине, многоуровневые управленческие структуры американских заводов, работающие на LM, менее эффективны, чем японские сравнимой сложности на Kaizen. А на уровне SBU концепция LM работает замечательно. Перенять американцами Kaizen можно, но сложно. Нужна тчательная политика и процесс отбора персонала. Уже это, само по себе, проблема. Выцеживание из моря статичных американцев динамичных маргиналов - это тоже сказочное действо, аля "И выловил дед золотую рыбку..." Как вы понимаете, фиг американскому деду у моря. По приданиям, все золотые рыбки давно плещутся в российских корытах.